Les organisations publiques face à l’innovation

1. Les organisations publiques face à l’innovation La crise comme stratégie de changement organisationnel Claude Rochet Professeur Associé CESMAP* / DMGPSE*** Olivier Keramidas ATER CESMAP* / CEROG** Université Paul Cézanne Aix-Marseille III * CESMAP : Centre d’Etudes Supérieures en Management Public. Institut de Management Public, Aix-en-Pce. **CEROG : Centre d’Etudes et de Recherche sur les Organisations et la Gestion. IAE d’Aix-en-Provence. ***DMGPSE: Délégation à la Modernisation de la Gestion Publiques et des Structures de l’Etat

2. La performance d’une nation:la congruence de 5 sous-systèmes Technologie: création d’artefacts, innovation Economie: capital disponible, investissement, organisation du travail Science: création de possibles Politique: cadre légal, droits de propriété, coûts de transaction, scolarisation, cohésion sociale Culture: génération de connaissance utile, croyances, aptitude au changement Nous analyserons l’évolution de cette sphère en utilisant la distinction northienne entre institutions et organisations Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique D’après Freeman & Louça (2001) Rochet - Kéramidas AIMS 2005 Source: C. Freeman

3. Epuisement du paradigme Nouveau paradigme Momentum étudié Système techno-économique Pression économique et sociale pour le changement Inertie institutionnelle Réconciliation Nouveau sens commun Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durable Un constat: le décalage d’évolution public privé D’après Carlota Perez (2004) Rochet - Kéramidas AIMS 2005

4. Choix méthodologiques Hypothèses de départ • Le secteur public n’est pas, en tant qu’organisation, hostile au changement • Le décalage est source de crise: peut-elle être une source de changement? • Dans quelles conditions la crise peut-elle être un outil de pilotage stratégique? Rochet - Kéramidas AIMS 2005

5. Choix méthodologiques Méthode d’investigation • Méthode des cas (multisites)–Miles & Huberman 1991 • Analyse qualitative des données (analyse de contenu)-Bardin 2003 • Choix des terrains – Weick 1993 • Terrains primaires (2 études de cas) • Terrains secondaires Rochet - Kéramidas AIMS 2005

6. La sécurité à New-York: une révolution managériale • Une stratégie ambitieuse , soutenue par le pouvoir politique • Une fort leadership du « boss » • Une réingéniérie en profondeur, basée sur « l’empowerment » du « flic de rue » • Des initiatives stratégiques innovantes • Les systèmes d’information au cœur du pilotage stratégique Rochet - Kéramidas AIMS 2005

7. NYPD Principes clés de management • Mandat politique clair • Changement radical (Turc 2004) • Mobilisation du personnel (Igalens 1997) • Forte décentralisation des responsabilités • Développement innovant • Communication sur les objectifs de performance globale Rochet - Kéramidas AIMS 2005

8. Des résultats inconstestables… LA BAISSE DE LA CRIMINALITÉ À NEW YORK ENTRE 1993 ET 2000 1993 2000 en % sur 7 ans Homicides 1’927 671 – 65 % Vols de voiture 111’618 35’598 – 68 % Vols à la tire 85’892 32’240 – 62,5 % Cambriolages 100’936 38’255 – 62 % Viols 3’225 2’067 – 36 % Autres agressions physiques 41’121 25’824 – 32 % … mais néanmoins contestés vu la sensibilité du domaine, ce qui renforce la nécessité d’amélioration continue et de transparence Rochet - Kéramidas AIMS 2005

9. Le pilotage stratégique par le S.I, le CompStats Axes stratégiques Scénarios « Crime pattern » Impact local Impact global Action Citoyen Pilotage stratégique Evaluation et communication via WWW Rochet - Kéramidas AIMS 2005

10. L’affirmation de la pertinence d’une politique de sécurité Le choix d’un momentum: profiter des crises! Leadership stratégique du dirigeant Décentralisation des responsabilités opérationnelles Imputabilité à tous les niveaux Faire du S.I la base du pilotage stratégique Une communication vers le public basée sur des indicateurs de performance L’ancrage dans le « community policing » Quelles clés de succès? Rochet - Kéramidas AIMS 2005

11. NYPD Conclusion • Crise provoquée et stratégique • Crise endogène pilotée et maîtrisée • Crise comme opportunité de changement dans cette organisation Rochet - Kéramidas AIMS 2005

12. Charlotte • Crise budgétaire de départ • Définition d’une nouvelle stratégie - Externe : axée sur les résultats - Interne : axée sur la mobilisation des agents • Création de 9 unités opérationnelles • Mise en place d’un pilotage stratégique • Lien visible entre objectifs, démarche et décisions budgétaires Rochet - Kéramidas AIMS 2005

13. « The » exemple : la ville de Charlotte Dans les services publics, on met la dimension client en premier Placée en second, la dimension financière indique une contrainte Le gisement de progrès se trouve dans la réingéniérie des processus et l’apprentissage organisationnel Rochet - Kéramidas AIMS 2005

14. La logique du TBP peut être résumée en quatre questions : -La ville rend-elle les services attendus par les citoyens ? -Le fait-elle à un coût acceptable ? -Peut-elle changer la manière dont le service est rendu et procéder de manière plus efficace ? Maintient-elle ses technologies et la formation des personnels à un niveau satisfaisant pour améliorer en continu les processus ? Objectif: un seul indicateur pour chacun des 19 objectifs. Dans l’ancien système il existait 900 indicateurs. En 1998, ils sont réduits à 266. Construire un TBP est un travail de longue haleine Il faut procéder par étapes et par projets-pilotes. Il est essentiel d’avoir un leader qui soutienne le projet dans le temps. Le projet est consommateur de temps et requiert l’engagement de tous à tous les niveaux de l’organisation. Les enseignement de l’expérience de Charlotte Rochet - Kéramidas AIMS 2005

15. Charlotte Conclusion • Crise Fortuite • Crise exogène – appropriée et maîtrisée • Crise offrant alors des possibilités de développement stratégique • Mise en évidence des nécessaires capacités managériales et marges de manœuvres des dirigeants Rochet - Kéramidas AIMS 2005

16. Une approche implicite: la BNF Le contrat de progrès de la BNF reflète implicitement la logique du TBP… … ce qui souligne que ce n’est qu’une technique de formalisation d’une réflexion stratégique cohérente Rochet - Kéramidas AIMS 2005

17. L’ONF: la réinvention du modèle d’activité… grâce à la crise • Les deux tempêtes de 1999: • Fin de l’excédent d’exploitation du domaine public de l’Etat • Intense mobilisation interne • Communication forte vers les collectivités locales • Introduction d’une culture commerciale par le S.I Rochet - Kéramidas AIMS 2005

18. Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale • Valider les propos antérieurs par une application sur un cas en construction • Etude Sesam-Vitale : commande externe (Reforme de l’Etat – CESMAP – CNAMTS) • Objectif : Comprendre la démarche d’innovation et les obstacles associés pour élaborer une stratégie de développement Rochet - Kéramidas AIMS 2005

19. Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale Démarche : • Etude complète des actions et littérature sur le sujet (protocoles – démarche – obstacles – difficultés…) • Investigation empirique (entretiens sur différents modes) auprès des PS • Résultats concrets en termes de définition de la crise, et de démarche prospective Rochet - Kéramidas AIMS 2005

20. Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale Résultats : • Une crise exogène – liée aux nombreux facteurs externes • Une crise endogène - liée au manque de mobilisation des PS et usagers dans le processus • Une crise liée à l’innovation technologique du projet • Un sujet d’actualité, très délicat (conflits internes, relations à l’usager, facteur politique très fort, investigation difficile…) • Sesam 1 n’est pas un échec mais constitue le terreau suffisant en termes d’analyse stratégique pour lancer Sesam 2 Rochet - Kéramidas AIMS 2005

21. Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale Bilan : • Une crise passée porteuse d’enseignements • Une crise permettant d’ajouter à la technicité de Sesam 2, une approche éthique de l’outil • Une crise comme outil de prévention • Une crise mettant en avant la nécessité d’évolution par l’usage • Une crise typique de l’environnement public (multi-acteurs, multi-facteurs, complexe, liée à l’intérêt général, la morale. • Une crise maîtrisée permettant d’acquérir une logique de management stratégique Rochet - Kéramidas AIMS 2005

22. Conclusions et enseignements pour l’action • Une dynamique du changement qui obéit globalement aux mêmes principes que dans les organisations privées… • … la gestion de crise permet de pallier la faiblesse des feedbacks de l’environnement • La clé der l’innovation reste l’évolution de la base de connaissance (Mokyr) • Mais l’innovation organisationnelle a peu d’incidence sur l’innovation institutionnelle… • … dont elle est dépendante: la question politique de l’innovation institutionnelle reste entière. Rochet - Kéramidas AIMS 2005