Sumru TÜMER İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ocak, 2007

1. Sumru TÜMER İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ocak, 2007 "KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ"

2. KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİEĞİTİM PROGRAMI • Bilgi Çağı ve Kurumsal Performans İlişkisi • Kurumsal Performans Yönetim Sistemi • Kurumsal Performansı Ölçmek ve Değerlendirmek İçin • 7 Performans Boyutu • Verimlilik Göstergeleri • Performans Ölçümünde Temel Yaklaşım Biçimi • Bireysel Performansın Değerlendirilmesi • Strateji Odaklı Bir Organizasyon Olmak

3. Yeni ekonomide kurum/kuruluşların yarattıkları değerin % 85’i elle tutulamayan değerlerden oluşuyor (Brookings Enstitute)(bugün %10-15, 10 yıl önce %38, 1982 %62) • DEĞER ÜRETMENİN YOLU, SABİT KIYMETLERİ YÖNETMEKTEN DEĞİL, KURUM/KURULUŞUN BİLGİ BAZLI STRATEJİLERİ İLE SABİT OLMAYAN DEĞERLERİNİ YÖNETMEKTEN GEÇİYOR! ENTELLEKTÜEL SERMAYE

4. 1980 Nüfusun % 50’si BİLGİ ÇAĞI TARIM ÇAĞI ENDÜSTRİ ÇAĞI 2000’li yıllar Nüfusun % 2’si BİLGİ EKONOMİSİNE GEÇİŞ 1950’li Yıllar ilk sinyaller 1990’da sonra DÜNYA ARTIK BİLGİ ÇAĞINDA -Denetlenemeyen teknolojik gelişmeler -Yaşanan siyasal, sosyal ve ekonomik değişimler ile

5. BİLGİ ÇAĞININ TARIM ve ENDÜSTRİ ÇAĞINDAN FARKI; “Hammaddenin Sınırsız Kullanılabilmesi” Ancak bu sınırsız kaynak kullanımını günün koşullarına uygun kazanımlar şekline gelebilmesi için; finansal performansın yanı sıra, çalışanlarda, süreçlerde, müşterilerde bulunan bilginin de kullanılabilmesi gerekir.

6. ENTELLEKTÜEL SERMAYENİN DE DEĞERLENDİRİLEBİLMESİ GEREKİR! GÜNÜMÜZDE SANAYİ KURULUŞLARINDA ENTELEKTÜEL SERMAYENİN PAYI? 21.Yüzyıla yön veren oluşumlarla nasıl baş edilecek? -Bilgiyi üretebilme -Bilgiyi paylaşabilme -Performansını ölçebilme TEMELDE YENİLİKÇİLİK

7. Yeni ekonomide bilgi, sistemlere ve süreçlere dayalıdır. - Bilginin yakalanması - kurumsal hafızaya depolanması - ürün ve hizmetlerde içeriğe dönüştürülmesi • Kuruluşlar arası rekabet üstünlüğü, sahip olunan insan kaynağının yarattığı taklit edilemez bir fark olarak görülmektedir. • ARTIK KURULUŞLARIN YENİ BİR ANLAYIŞ VE YENİ BİR DÜŞÜNCE TARZI İLE YÖNETİLMESİ GEREKLİLİĞİ ORTAYA ÇIKMAKTADIR

8. Günümüzde kuruluşların içinde bulunduğu bu yeni, karmaşık ve değişken çevrenin ETKİ ALANI; ORGANİZASYON YAPILARI,TEKNOLOJİ ve YÖNETİM YAKLAŞIMLARI üzerindedir.

9. DEĞİŞİME NEDEN OLAN FAKTÖRLERİN ETKİLERİ: • Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Faktörlerin Değişimi • Kullanılan Yönetim Yaklaşımlarının Değişimi • İşgücü Arzının Yapısal Değişimi

10. REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN FAKTÖRLERİN DEĞİŞİMİ Geçmişte önemli olan sermaye, teknoloji,hammadde ve bilgi gibi rekabet unsurlarının yerini“işgücünün bilgi ve beceri birikimi”nin alması. İşgücünün minimize edilecek bir maliyet unsuru olmaktan çıkması ve bu konuda yapılacak yatırımlarınkalıcıvekolay taklit edilemeyenbir rekabet üstünlüğü sağlaması.

11. KULLANILAN YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ DEĞİŞİMİ Klasik Yönetim Yaklaşımı (1980’den sonra) çalışanların katılımı ve uzlaşmasına dayalı Katılımcı Yönetim Yaklaşımlarına Geçiş -Çalışanlara gösterilen saygı ve özverinin, kuruluş çıkarlarını ön plana alan ideolojik bir bağlılığa dönüşeceği felsefesi- Temelde iş gücünün katılımı ve yetkelendirilmesine dayalı yaklaşımlar (Takım Çalışması, Sorun Çözme Grupları, Sürekli İyileştirme Programları, vb.)

12. HİYERARŞİK OTORİTEDEN İŞLEVSEL OTORİTEYE Gücünü Organizasyon Yapısındaki Konumundan Alan yerini Gücünü Bilgi ve Beceri Birikiminden Alan Hiyerarşik Otorite İşlevsel Otorite

13. ÇAĞDAŞ ORGANİZASYONLARDA YÖNETİM FONKSİYONLARININ PAYLAŞIMI • OTOKRATİK • GÜÇLÜ • BİLGİLİ • “BEN” • OTORİTE • DANIŞILAN MÜŞTERİLER KLASİK ÇAĞDAŞ ÇALIŞANLAR TEPE YÖNETİCİ ORTA KADEME YÖNETİCİ DİREKTİFLER ORTA KADEME YÖNETİCİ TEPE YÖNETİCİ DESTEK • DEMOKRATİK • PAYLAŞIMLI • ERİŞİLEBİLİR • “BİZ” • KOÇ • İŞBİRLİĞİ • YARDIMLAŞMA ÇALIŞANLAR

14. İŞGÜCÜ ARZININ DEĞİŞİMİ • İŞ DEĞİŞTİRME EĞİLİMİNİN ARTMASI -Değişik Kariyer Fırsatları Yakalamak - Küçülme ve Yalınlaşma Yaklaşımları (krizler-istemeden kariyer değiştirme) (İnsan Kaynaklarına çalışanların kariyerlerini geliştirmek için yeni boyutlar eklendi) • İŞGÜCÜ ARZININ KOMPOZİSYONUNUN DEĞİŞİMİ (Fabrika otomasyonunun artması, beyaz yakalı işgücünün artması; daha gelişmiş İnsan Kaynakları uygulamalarına gereksinim gösterdi)

15. Ayrıca bilgi ekonomisinin getirdiği yeni bakış açısı ile; ‘MÜŞTERİ’, ‘REKABET’ VE ‘DEĞİŞİM’ kavramlarının çok farklı anlamlar taşıması günümüzde yepyeni bir iş dünyası yaratmıştır. İşte bu 3güçteki kavram değişimleri kuruluşları, bugünün müşteri, rekabet ve değişiminin esneklik ve hız gerektirdiği koşullarına, “birkaç tamir” yaparak uyum sağlayamayacakları gerçeği ile de yüz yüze getirmiştir.

16. BİLGİ EKONOMİSİNİN KURALLARI İÇİNDE BAŞARIYLA YAŞAYABİLMEK İÇİN YÖNETİCİLER; Günümüz organizasyonlarını • Yeni bir anlayışla • Yeni yaklaşımlarla • Değişen insan gücü potansiyeli ile

17. Bilgi Ekonomisinin Getirdiği “Yeni Yönetim Anlayışı” • Çoklu disiplinlerle kurulan çapraz fonksiyonel ekipler; • eski alışkanlıklar ve yaklaşımlardan uzaklaşma • yeni yollar ve yöntemler kazanma Bunun sağlanabilmesindeki en önemli etkenler; • İLETİŞİM • İŞBİRLİĞİ • ORTAK SAHİPLENME • BİRLİKTE ÖĞRENMEDİR

18. KURUM/KURULUŞUN PERFORMANSI KALİTE? – MALİYET? – KARLILIK?

19. Son 75 yıl içinde geliştirilmiş en önemliyönetim aracı“KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ” VİZYONDAN STRATEJİLERE, STRATEJİLERDEN İŞ HEDEFLERİNE GİDEN YOLDA, KURUM/KURULUŞUN TÜM BÖLÜMLERİ, BİRİMLERİ, SÜREÇLERİ VE ÇALIŞANLARI İLE ETKİLEŞİM HALİNDE OLUŞTURDUĞU SİNERJİNİN, ‘’KURUM BAŞARISINA ODAKLANMASI’’ olarak tanımlanmaktadır.

20. Stratejik planlama bir kurum/kuruluşun aşağıdaki 4 temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: • NEREDEYİZ? • NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ? • GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? • BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?

21. GARTNER fikir liderliğini yaptığı KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ’ni • metodolojilerin Kurumsal Karne, Aktivite Bazlı Yönetim, vb. • performans göstergelerinin bu metodolojiler kapsamında tanımlanan göstergelerle • süreçlerin ve kurumsal performansınizlenmesinde kullanılan prosedürler • kurumsal performansın belirlenmesi için, planlama, bütçeleme, tahmin, yönetim planlaması ve analiz aşamalarından geçilmesi izlenmesinde ve yönetiminde kullanılan sistemlerin bütünü olarak tanımlanıyor!

22. GÜNÜMÜZDE KARŞILIKLI ETKİLEŞİM ve KATILIMCILIĞI ÖNGÖREN İYİ YÖNETİŞİMİN TEMEL İLKELERİ; • Şeffaflık • Hesap verebilirlik • Etkenlik • Ekonomiklik • Verimlilik • Katılımcılık sağlanmasında önemli bir araç, ciddi bir biçimde kullanıma girmektedir!

23. İYİ YÖNETİŞİM (etkileşimli yönetim) ‘’KURUM/KURULUŞUN ŞEFFAFLIĞI İLE BAŞLAYAN, HESAP VEREBİLİRLİĞİ İLE DEVAM EDEN ve VERİMLİLİK İLE SONUÇLANAN BİR SÜREÇTİR’’ Yılmaz ARGÜDEN, 10.Ulusal Kalite Kongresi

24. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ ile; Bir üst amaç olan kurumsal sürdürülebilirliğin sağlanmasında verimlilik ilkelerine göre yönetimi öngören yaklaşım, yalnızca ‘’kaynakların doğru kullanılmasını’’ değil, ‘’doğru işin yapılmasını’’ sağlayan ölçümlerle de, kurum/kuruluşlarda gelecekte olmak istenen yer ve bu yere ulaşmak için gereken stratejilerin benimsenmesi sağlanıyor!

25. ‘’doğru işin yapılması’’ söz konusu olduğunda ise; • Kurum/kuruluşun öncelikle ulusal düzeyde aldığı rol ve sonra, • Stratejik Plan ve Programları belirlenmesi,yeniden tanımlanması, gerektiğinde yeniden düzenlenmesi önem kazanıyor!

26. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ • Sadece ölçümleme aracı değil, • Stratejik yönetim için iyi bir iletişim aracı olma niteliğini de taşımaktadır.

27. KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ • En yüksek stratejik hedefleri belirleme ve bu hedeflerin en tepe noktadan bölüm/birim, süreç ve çalışan düzeyine kadar yayılımını sağlayarak • Uygulama sonuçlarını verimlilik ilkelerine göre ölçen ve değerlendiren, • Ulaşılmak istenen sonuca ne kadar yaklaşıldığını belirleyen önemli bir araçtır.

28. KURUM/KURULUŞLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN; 1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi -Mali Göstergeler -Teknik Göstergeler 2. Bireysel Performansın Değerlendirilmesi -Hedeflere Ulaşma -Yeterlilikler

29. KURUMSAL PERFORMANSI ÖLÇMEK VE DEĞERLENDİREBİLMEK İÇİN; • STRATEJİK HEDEFLER • 7 PERFORMANS BOYUTU • VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ • PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ • BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME

30. KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ’ni OLUŞTURURKEN; Performans 7 boyutu; kurum/kuruluşun stratejik hedeflere ulaşmasında gösterdiği performansı en iyi gözlemleyebileceğimiz ve saptanan sorun noktalarını en kolay değerlendirebileceğimiz önemli bir boyuttur.

31. 7 Performans Boyutu ETKENLİK, VERİM, KALİTE, VERİMLİLİK,ÇALIŞMA HAYATININ KALİTESİ, YENİLİK ve KARLILIK göstergeleri ile ölçümler yapılması, kurumsal performans sisteminde girdi-süreç-çıktı-yaratılan katma değer (kalite sonuçları) değerlendirmelerini yapabilmek için gereklidir.

32. Performans Boyutları VERİM KALİTE ETKEN VERİMLİLİK Yenilik Çalışma hayatının kalitesi KARLILIK

33. 7 Performans Boyutu Süreç ve çıktılar aracılığı ile, Girdiler ve yaratılan katma değer (etkiler) arasında bir bağlantı kurulur ve böylece kurum/kuruluşun verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) göstergeleri ile stratejik hedeflere ne kadar ulaşabildiği yorumlanabilir.

34. VERİMLİLİK NEDİR? Verimlilik oranı, en genel ve yalın biçimde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin (Çıktı) bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan mal ve/veya hizmetten oluşan kaynaklara (Girdi) bölünmesi ile belirlenir. ÇIKTI(LAR) GİRDİ(LER) Üretim faktörlerinin üretebilme gücünü açıklayan teknik bir orandır!

35. Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO) Verimlilik Tanımı: “VERİMLİLİK, KULLANICILARIN TALEP ETTİĞİ ÜRÜN/HİZMETLERİN, HANGİ ETKENLİK VE ETKİLİLİK DÜZEYİNDE ÜRETİLDİKLERİNİ TANIMLAR”

36. TEMEL KAVRAMLAR Çıktı Girdi Verim ve Üretkenlik = Hasıla Harcama Ekonomiklik = Kar Sermaye Karlılık = Gerçekleşenler Amaçlananlar Etkenlik = Gerçekleşenler Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla Gerçekleştirilebilecek Olanlar Etkililik =

37. VERİM Temel olan; her hangi bir üretim süreci sonucunda elde edilen çıktının“ne kadar girdi ile elde edildiğinin”sorgulanmasıdır. Girdi için temel alınan sorular: • Ne kadar? • Hangi nitelikte? Verim söz konusu olduğunda, bir üretim sürecinde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin niceliğinin ya da niteliğinin yükseltilmesi gerekmektedir.

38. VERİM Oran, üretim sürecinde kullanılan üretim etmenlerinin “üretkenlik” düzeyini açıklamaktadır. Tek boyutlu (yalnızca belli bir dönemde üretilen çıktının niceliğinin ya da niteliğinin artırılması) bir kavramdır.

39. ÜRETKENLİK Çıktı Girdi Üretkenlik (prodüktivite) = Üretkenlik üretim faktörlerinin “üretebilme gücü”nü açıklayan ve “verimlilik” kavramı ile en çok karıştırılan kavramdır. Paydadaki girdilere göre toplam üretkenlik (tüm girdilerin devreye sokulduğu) ya da kısmi üretkenlik (yalnızca bir girdinin işleme sokulduğu) şeklinde hesaplanabilir. Çevresel koşulların etkisi altındadır. Ayrıca teknoloji ve insan kaynaklarındaki değişimler, sermaye, kalite,vb. değişimlerden hem etkilenir hem de onları etkiler. Diğer göstergelere göre daha geniş kapsamlı bir orandır.

40. EKONOMİKLİK Satış Hasılatı Toplam Maliyet (Harcama) ÇIKTILAR (Fiyat x Miktar) Ekonomiklik= GİRDİLER (Fiyat x Miktar) İşletmelerin ürettikleri ürün ya da toplam değerlerinin, bu amaçla katlandıkları maliyetlerin toplamına oranlanması ile hesaplanır. Karlılıktan farklı bir kavramdır.

41. EKONOMİKLİK Üretkenlikten farkı, hem payı hem de paydası iki bileşenlidir.Oranın payında da paydasında da girdilerin ve çıktıların niteliğine ve niceliğine yer verilmektedir. “Ekonomiklik” oranının yükseltilmesi üretkenlik düzeyinin artırılmasına bağlıdır. Ancak “ekonomiklik” kavramında hesaplamalara katılan fiyatlar, yönetim başarısına bağlı olduğu kadar piyasa etkilerine de bağlıdır.

42. KARLILIK ORANLARI: Brüt Satış Kârı: Net satış hasılatı-satılan malların maliyet fiyatları İşletme Faaliyet Kârı: Brüt satış kârı – dönem giderleri Dönem Kârı: İşletme faaliyet kârı-üretim maliyeti dışındaki tüm giderler Net Dönem Kârı: Dönem kârı – vergi ve sosyal yükümlülükler (AKAL, 2000): Mali Kârlılık = (Net Kâr/Öz Sermaye) x 100 Satış (sürüm) Kârlılığı= (Brüt (ya da net) Kâr/Satışlar) x 100 Katma Değer Kârlılığı= (Kâr/Katma Değer) x 100 Özsermaye Kârlılığı= (Kâr/Öz Sermaye) x 100 Toplam Aktif Kârlılığı= (Kâr/Toplam Sermaye) x 100 Ciro Kârlığı= (Kâr/Toplam Satışlar) x 100

43. ETKENLİK Gerçekleşenler Amaçlar/Hedefler (planlananlar) Etkenlik = Etkenlik düzeyi bir kuruluşun amaç ve hedeflerine dayalı olduğu için görece olarak daha öznel (sübjektif) ve en çok değişkenli bir değerlendirme biçimidir. Bu oranın paydasındaki amaçlar/hedefler uzun döneme ilişkin olgular olduğu için, kısa dönemli “karlılık” ve “ekonomiklik” düzeylerini yükseltme amaçları etkenlik düzeyinin belirlenmesinde dikkate alınmaz.

44. ETKENLİK Özellikle “üretkenlik” artışından olumlu yönde etkilenir. “Etkenlik” yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli amaçlarına, hedeflerine ve ilkelerine uygunluğu yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir.

45. ETKİLİLİK Gerçekleşenler Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla (Üretken, Ekonomik, Karlı, Etken) Gerçekleştirilebilecek Olanlar Etkililik = Herhangi bir etkinlik sonucu elde edilenlerle, sahip olunan olanakların “en iyi” kullanılmasıyla (üretken, ekonomik, karlı, etken,vb.) elde edilebilecek nicelik ya da niteliğe ulaşma düzeyini açıklamaktadır.

46. “Eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı gerçekleştirilebildi?”sorusunun yanıtını vermektedir. ETKİLİLİK Etkililik düzeyinin artırılması, kurum/kuruluşun geliştirdiği ya da benimsediği“verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımlar”temel alınarak gerçekleştirilmektedir. Özellikle hizmet üreten kurum/kuruluşların değerlendirme çalışmalarında önem kazanmaktadır.

47. VERİMLİLİK Verimlilik, koşullara ve kuruluş yönetiminin seçim ve kararlarına bağlı olarak, “verim”,“üretkenlik”,“ekonomiklik”, “karlılık”,“etkenlik”, ve “etkililik” gibi değerlendirme alanlarından biri ya da birkaçını yahut tümünü kapsayabilen “şemsiye” bir kavramdır. Dolayısıyla “verimlilik” için tek boyutlu bir açıklama yapmak anlamlı değildir. Zaten bu nedenle tanımında çok çeşitli savunulara rastlanmaktadır. KAYNAK: Doç. Dr. Yücel ÇAĞLAR. “Orman İşletmeciliğinde Verimlilik Yönetimi”, Yayınlanmamış Seminer Notu. MPM, 2004.

48. PERFORMANS (BAŞARIM) Kurum/kuruluşlarda belirli bir dönemde,belirli bir hedefe ulaşma derecesinin ve bu hedefe nasıl ulaşıldığının belirlenmesidir. Performans göstergeleri; -Hangi etkinlik alanında? -Hangi dönemde? -Nelerin? -Ne pahasına? sorularının yanıtlarını da vermektedir.

49. PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TEMEL YAKLAŞIM Süreçler ve çıktılar aracılığı ile girdiler ve etkiler arasında bağlantı kurularak; verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) açısından değerlendirme yapmaktır. - Sayıştay, ‘’Performans Denetimi Özet El Kitabı’’, Çeviri Dizisi, 1997, Yayın No:11 Özgün Adı: Value For Money Handbook) - Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Haziran 2006, www.sp.gov.tr

50. PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ TUTUMLULUK (EKONOMİKLİK) GİRDİLER Kaynak maliyetlerini en aza indirmek (uygun kalite ile) SÜREÇLER VERİMLİLİK çıktı/girdi oranını optimal düzeye çekmek ÇIKTILAR ETKENLİK Çıktıların stratejik hedeflerle karşılaştırılması (faaliyetlerin hedeflenen etkisi ile gerçekleşen etkisi arasındaki ilişki) ETKİLER (YARATILAN KATMA DEĞER)