ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 6. ea.: Projektek szervezete

1. ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE6. ea.: Projektek szervezete • Programok szereplői • Tradicionális projektszervezet • Mátrix típusú projektszervezet • Projektszereplők és projektszerepek • Projektvezetés • Vezetési típusok • Emberi erőforrás szakmai leltár mátrix • Felelősség mátrix

2. Program bonyolítás Ellenőrzés – Monitoring - Értékelés MONITORING BIZOTTSÁG FINANSZÍROZÓ SZERVEZET PROJEKT GAZDA, KEDVEZMÉNYEZETT, VÉGREHAJTÓ BONYOLÍTÓ SZERVEZET pénz pénz MONITORING BIZOTTSÁG Ellenőrzés – Monitoring - Értékelés Ellenőrzés: pénzügyi, jogi és adminisztratív előírások Monitoring: eredményesség Értékelés: problémamegoldás

3. Finanszírozó • Fel vagyok hatalmazva arra, hogy bizonyos dolgok alakulásába beleszóljak (pl. EU) és ehhez forrásokkal (EURO) is rendelkezem, amit programok indításával (pl. PHARE) valósítok meg. • A bonyolítást vagy valamely saját szervezetem végzi, vagy másokat bízok meg ezzel. • Meghatározom az alap prioritásokat, globális célkitűzéseket és az elérendő végső eredményt.

4. A finanszírozó célja • Valamilyen nagy horderejű probléma oldódjon meg • Valamilyen kedvezőtlen hatás mérséklődjön • A jelenlegi állapotról valamilyen irányba mozduljunk el • Valamilyen politika valósuljon meg

5. Közreműködő szervezet • Megpróbálja megszerezni a megbízást (pl. ESZA Kht., RFÜ, stb.) - pályázat, ajánlat  szerződés - • Meghatározza a részletes prioritásokat • Projekteket generál (tájékoztatás, konzultáció) • Elkészíti a pályázati kiírást (forma, tartalom, határidők, pályázók köre) • Felállítja az adminisztratív és pénzügyi bonyolításért felelős egységet • Kiírja a pályázatot (tájékoztatás, konzultáció)

6. Közreműködő szervezet • Befogadja a pályázatokat • Értékeli a pályázatokat • Szerződéseket köt a nyertesekkel • Folyamatosan ellenőrzi és követi a futó projekteket • Előkészíti a projekt zárást (konzultáció, beszámoló és jelentések) • Lezárja a projekteket (adminisztratív, szakmai és pénzügyi) • Kiértékeli a projekteket (szakmai és pénzügyi) • Jelentést készít a finanszírozó felé

7. Projekt gazda • Ismeri a helyi gondokat és problémákat • Kevés a saját forrása azok megoldására • Kiegészítő forrásokat kutat  talál (pályázat) ? • Együttgondolkodás, partnerség • Koncepció, tervezés • Pályázat írás és beadás  nyer ? • Szerződéskötés !!! • Végrehajtás, megvalósítás • Beszámolás és elszámolás • „Továbbélés"

8. A projekt szervezete Lehet egyszeri a megvalósítást irányító szervezet, amely a projekt befejezése után megszűnik A szervezet két értelemben létezik: • Belső (a vizsgáltunk tárgya, a cégen belüli projekt menedzsment) • Külső(a projekt menedzselése házon kívül) • nagyobb projekteknél szponzorok, finanszírozók, tanácsadó testületek külső csoportjai lehetnek illetékesek • a szervezet kialakításának körülményei a projektmenedzser hatáskörén kívül esnek. Leggyakoribb (belső) projekt szervezet típusok: • Tradicionális projekt szervezet • Mátrix projekt szervezet

9. ELŐNYÖK a projekt vezetőnek teljes kompetenciája van a felelősség kérdése egyértelműen tisztázott zavarok esetén gyors reagálás munkatársak bevonása célirányos HÁTRÁNYOK a projekt tagok kiválasztásánál a projekt vezetője függőségben van a szervezeti egységek vezetőivel a munkatársak projekthez rendelése miatt gondoskodni kell pótlólagos munkaerőről a projekt befejezése után problémás lehet a tagok re-integrációja a szervezetbe Tradicionális(funkcionális) projekt szervezet

10. Tradicionális projekt szervezet

11. Mátrix szervezet • A projekttevékenységeket a funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projektmenedzser és szervezetének horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggő döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projektmenedzser között. Felső vezetés Pénzügy Kereskedelem Fejl/Terv. Term. irány. Min. bizt. Projekt men. Alaptevékenységek Projektmenedzser döntése és felelőssége: mit és mikor, funkcionális vezető döntése:hogyan és ki

12. ELŐNYÖK a projekt vezetője és a team tagok is felelősnek érzik magukat a megvalósításért a team tagok biztonsága nagyobb mert nincsenek kivéve a vállalati szervezetből, így a projekt befejezése után nincs szükség a re-integrálásra HÁTRÁNYOK kompetencia konfliktusok alakulhatnak ki a szervezeti és projekt vezetők között a prioritások és erőforrások területén a projektben dolgozóknak két vezetőjük van Mátrix típusú projekt szervezet

13. Mátrix projekt szervezet Kulcskérdés a funkcionális vezetők és a projekt menedzser közötti hatáskör és felelősség megosztása HEFOP 3.3.1.

14. Vezetési stílus

15. Magatartási formák

16. Projektszervezés / vezetés • Vezetési stílusok: • Irányító vezető (megmondja, hogy mit, hogyan) • Meggyőző vezető (megmondja, hogy miért úgy) • Konzultáló vezető (meg lehet vele beszélni) • Megbízó vezető (csak a célt adja meg) • A modell szerint nem a vezető kedvelt stílusa, hanem a vezetett szükséglete határozza meg, hogy melyik stílus lesz sikeres!!! • Szempontok: • Vezetett felkészültsége, hozzáértése • Vezetett hozzáállása, önbizalma

17. Lehetséges egyéni tudásprofilok a projekt teamben SPECIALISTA GENERALISTA • egy területet nagyon mélyen ismer • a saját területén jó válaszai vannak • sok területen van tudása, de nem mély • érti a területek közötti összefüggéseket • jó kérdéseket tud feltenni bármely területen

18. A projektmenedzser személye • Feladata: a projektmegvalósítás folyamatának • vezetése • irányítása • szervezése • Tényleges hatásköre erősen függ a befolyásolási képességétől,a szükséges alábbi alaptulajdonságok mellett : • Erős, de elfogadott személyiség, jó tárgyalási készséggel és diplomáciai érzékkel • Bizonyítottan magas szakmai kvalitás a projekttevékenységek legalább egy ágazatában • Szakismeretén kívüli területek elfogadása, összefüggésekben látás képessége • Érdekeltség a projekt sikeres befejezésében • Pénzügyi folyamatok, szerződési jog ismerete, vállalkozói dinamizmus

19. A projektmenedzser Tulajdonságai, feladatai: • ismeri a projektet és környezetét • rendszerben gondolkozik, nem specialista • feladata az együttműködés elősegítése • felelősséggel tartozik • a projektet koordináló intézmény és a partnerek felé • a projekt felé • a projektcsapat tagjai felé

20. A projekt team felépítése (személyiségbeli) A csapatban szükséges szerepek: • a kreatív • a motivátor • a precíz • a gyakorlatias • a kritikus • az adminisztrátor

21. Belbin-féle szerepek a csoporton belül (személyiségbeli)

22. ELNÖK (Chairman) Jelentős személyes tekintélye van, de nem uralkodik másokon Nyugodt, fegyelmezett Elkötelezettje a kitűzött céloknak Átlátja a dolgokat és tiszteli az embereket Általában intelligens, de nem feltétlenül kreatív Tisztában van a team és az egyes emberek erős és gyenge pontjaival Ha nem elég erős, a Formáló kikezdheti vezető szerepét Ha nem elég okos, nem biztos, hogy megérti az Ötletember és az Erőforrásszerző gondolatait Gondoskodik róla, hogy mindenki tudja, a feladatát, és megkapja a szükséges információkat. Tájékoztatja a teamet az ügyek állásáról. Elősegíti a gondolkodást anélkül, hogy saját elgondolásait erőltetné. Kérdez, figyel, összegez. HEFOP 3.3.1.

23. ÖTLETEMBER (Plant) Alkotó, eredeti gondolkodó, magas IQ-val és előrelátó képességgel Néha belebonyolódik saját ötleteibe, és elveszti a kapcsolatot a valósággal Nagy vonalakban gondolkodik Részletkérdésekben könnyen hibázhat Rosszul tűri a kritikát, ami kreatív ötleteit éri Gyakran magányos Alapkérdések foglalkoztatják. Az új ötletek kiapadhatatlan forrása. A régi dolgokat új megvilágításba helyezi, régi problémákra új megoldásokat talál. HEFOP 3.3.1.

24. ERŐFORRÁSSZERZŐ (Resource Investigator) Az egyéni munka untatja Jó érzéke van az üzlethez Könnyű elterelni a figyelmét a feladatról Nyomás alatt nyújtja a legtöbbet Ha nincs sok munka, könnyű életet él Szerteágazó érdeklődése miatt nem mindig csinálja meg, amit megígért „Soha sincs a szobájában, de ha mégis, akkor telefonál.” Könnyen lelkesedik, de kedvező fogadtatás híján hamar lelohad a lelkesedése Jókedélyű, szórakoztató, társaságkedvelő, közösségi ember Új ötleteket, lehetőségeket, kezdeményezéseket, híreket hoz a külvilágból a teambe. Nem alkot új ötleteket, de felismeri mások új ötleteinek jelentőségét. Lényegretörően kérdez. HEFOP 3.3.1.

25. ÉRTÉKELŐ (Monitor – Evaluator) Komoly gondolkodású, megfontolt, intelligens ember Lassan, de helyesen dönt. Nem ragadja el a lelkesedés Nem érdekli a körítés, csak a tények Hűvös, tárgyilagosan elemző kritikája lelohasztja a team lelkesedését Népszerűtlenné válthat A hibák korai felismerésével és hangoztatásával árthat a team kreativitásának Elemzi, értékeli az ötleteket. Feltárja a hibákat, és eközben hatalmas mennyiségű információt dolgoz fel. a megbeszéléseken inkább gondolataiba mélyedve hallgat, de ha megszólal, elemző bírálata rendszerint helytálló. HEFOP 3.3.1.

26. FORMÁLÓ (Shaper) Energikus, nyughatatlan, türelmetlen, lobbanékony Élvezi a kihívást Hamar méregbe gurul, de gyorsan túl is van rajta Hajlamos azt hinni, hogy összeesküdtek ellene Csak a kézzel fogható eredmények érdeklik Nekiront azoknak a team-tagoknak, akikről úgy gondolja, hogy nem elég célratörően ténykednek. Gyakorlati lépések irányába tereli a teamet. Ha egyszer eldőlt, mit kell csinálni, azonnal munkához lát, és ő lesz a team motorja. Az Elnöktől eltérően a vitában rendre előhozakodik saját gondolataival. Ha nincs Elnök a teamben, ő látja el ezt a szerepet. HEFOP 3.3.1.

27. SZERVEZŐ (Company Worker) Fegyelmezett, precíz, őszinte, becsületes Erős jellem Inkább a vállalatért dolgozik, mint magáért Olyat is elvégez, amit senki más nem vállalna Teamen belüli pozícióját féltékenyen őrzi Gyakran kritizál más munkastílusú embereket Világos célokra és a feladatok egyértelmű meghatározására van szüksége Bosszantja, ha a célok menet közben megváltoznak A döntés meghozatala után konkrét munkatervet és munkamegosztást dolgoz ki. Logikus, módszeres, gyakorlatias tervező és szervező, aki rendszerességet visz a tea munkájába. Társait is átgondolt, szisztematikus tevékenységre ösztökéli. HEFOP 3.3.1.

28. TEAMMUNKÁS (Team Worker) Élénken érdeklődik más emberek iránt Jó a kommunikációs készsége Könnyen együtt tud működni másokkal Kedves, barátságos Kezelni tudja a nehéz embereket Képes megelőzni vagy elsimítani a konfliktusokat Harmóniát teremt a teamben Kedvező hatást gyakorol a csapatszellemre azáltal, hogy a team céljait önérdeke elé helyezi. Odafigyel társaira, figyelmesen meghallgatja őket. Elősegíti, hogy mindeni elmondhassa, amit fontosnak tart. Jelenléte szinte észrevehetetlen, de hiánya nagyon is szembetűnő. HEFOP 3.3.1.

29. HAJRÁZÓ (Completer – Finisher) Inkább befelé, mint kifelé forduló alkat Fegyelmezett, szorgalmas, lelkiismeretes, aggódó Jobban hisz a szüntelen erőfeszítésekben, mint a látványos akciókban Hajlamos elveszni a részletekben, amivel bosszantja a nagy vonalakban gondolkodókat Irgalmatlan következetessége miatt népszerűtlenné válhat Nélküle a team sohasem tudna eleget tenni a határidőknek. Naprakészen tartja az ütemterveket, noszogatja a többieket. Ellenőrzi a részleteket, folyton kérdez, hogy minden rendben van-e. Ügyel a minőségre, semmi sem kerülheti el a figyelmét. HEFOP 3.3.1.

30. EMBERI ERŐFORRÁS SZAKMAI LELTÁR MÁTRIX • alapszinten • középszinten • kiválóan

31. Felelősség mátrix • Alapvető felelősségi táblázat: a felelősség megoszlását határozza meg az alapszervezet és a projekt között • Mérföldkő felelősségi táblázat: a projektben résztvevő felek olyan szerepeit magyarázza és határozza meg, amelyek a projekt egy-egy mérföldkének eléréséhez szükségesek • Tevékenység felelősségi táblázat: meghatározott emberek konkrét projekttevékenységének specikfikus szerepit magyarázza és határozza meg.

32. FELELŐSSÉG MÁTRIX

33. FELELŐSSÉG MÁTRIX