“LA LEADERSHIP EDUCATIVA: CAMBIAMENTI, SCENARI E PROSPETTIVE” GIOVANNA BARZANO’

1. “LA LEADERSHIP EDUCATIVA: CAMBIAMENTI, SCENARI E PROSPETTIVE” GIOVANNA BARZANO’ “Il governo della complessità nei contesti formativi” 1

2. UNO SCENARIO RICCO DI CONTRASTI TURBOLENZA PRESSIONE EMERGENZA FERMENTO IMPREVEDIBILITA’ ANSIA FRUSTRAZIONE SFIDA GIOCO CREATIVITA’ CARISMA INNOVAZIONE DIVERTIMENTO ENTUSIASMO 2

3. LE MOLTEPLICI DOMANDE DEL CAMBIAMENTO EDUCATIVO (Wallace 2003, Sergiovanni, 2001) • CAMBIAMENTO/STABILITA’ • il cambiamento rischia di cancellare qualcosa di importante ? • IMPERATIVI DI RIFORMA/PRESSIONE DELLA • SOCIETA’ DELLA CONOSCENZA • due fronti talvolta contrapposti • PLURALITA’ DEGLI ATTORI COINVOLTI NEL • PROCESSO EDUCATIVO • gli interessi e i punti di vista possono essere opposti • DIVERSI LIVELLI DI CONOSCENZA • DELL’ORGANIZZAZIONE • il grado di consapevolezza degli attori è variabile 3

4. ALCUNE AREE RILEVANTI DI CONTENUTO DEL CAMBIAMENTO (Whitakher, 2002) • AUTONOMIA, DECENTRALIZZAZIONE E • MANAGEMENT LOCALE DELLA SCUOLA • molte decisioni, molte “micropolitiche”, molte responsabilità relazionali • TENSIONE FRA MANAGEMENT E LEADERSHIP • i compiti manageriali sottraggono attenzione all’educativo • MAGGIORE RICHIESTA DI “RENDERE CONTO” • (ACCOUNTABILITY) • una presione che ha molte fonti formali e informali, vicine e lontane • NUOVI RAPPORTI CONE LE FAMIGLIE E LA • COMUNITA’ • non si dirige dal vertice di una piramide, ma dall’interno di una rete di relazioni

5. FUNZIONI DEL MANAGEMENT E DELLA LEADERSHIP (NORTHOUSE 2004) MANAGEMENT Produce ordine e coerenze LEADERSHIP Produce cambiamento e movimento • Direzione/orientamento • creare una vision • delineare quadri d’insieme • mettere a punto strategie • Pianificazione e budget • stabilire programmi • fissare tempi e scadenze • distribuire le risorse • Coesione fra le persone • comunicare gli obiettivi • promuovere l’impegno • costruire alleanze e team • Organizzazione/staff • fornire strutture • attribuire funzioni e compiti • stabilire regole e procedure • Controllo/problem solving • sviluppare sistemi di incentivi • generare soluzioni creative • assumere provvedimenti correttivi • Motivazione • infondere ispirazioni e energie • responsabilizza i collaboratori • soddisfa i bisogni che emergono 5

6. … in quest’epoca di grandi performance non ha alcun senso parlare di manager se non si parla nello stesso tempo anche di leader (Sawatzki, 1999) … quando i manager portano un gruppo a raggiungere determinati obiettivi ecco che sono leader, e quando i leader pianificano controllano organizzano, ecco che sono manager 6

7. APPROCCI ALL’ACCOUNTABILITY (“RENDERE CONTO”) (Leithwood 2002) Il mercato • La scuola non deve vedere i suoi “clienti” come oggetti, ma come clienti da servire • Si sostiene che la competizione fa scuole migliora la qualità dell’apprendimento • I Capi d’Istituto dovrebbero saper cambiare continuamente le loro organizzazioni secondo il mercato Rischi: allontanamento dagli interessi educativi, superficialità La decentralizzazione • Si sposta sul livello scuola molto “potere” decisionale • Legame più stretto con la comunità • “Nuova managerialità” • controllo degli output • differenziozione • design istituzionale • sussidiaretà • si sostiene che la scuola è più vicina al territorio e si risparmiano risorse Rischi: troppo tempo per il management, eccesso di procedure 7

8. APPROCCI ALL’ACCOUNTABILITY (“RENDERE CONTO”) (Leithwood 2002) Approcci professionali • controllo delle pratiche professionali in classe • standard professionali: conoscenze, competenze, performance Rischi: scarsa assistenza al personale che deve raggiungere gli standard Management orientato ai risultati • introduzione di procedure razionali per controllare i risultati • Pianificazione e management strategici Rischi: mancanza di cultura adeguata 8

9. IL CAPO D’ISTITUTO COME MEDIATORE FRA CAMBIAMENTO, RIFORMA TRADIZIONE - l’esempio di Hong Kong (Chang 2003) ANNI ‘70 • EFFICACIA INTERNA con obiettivi chiari se ci sono buoni processi l’efficacia è sicura • raggiungimento obiettivi già definiti • management processi interni • supervizione ANNI ‘90 • EFFICACIA ESTERNA non basta l’efficacia interna, è necessario rendere conto all’esterno • interfaccia scuola-comunità • qualità della scuola, valutazione/autovalutazione • leadership sociale e organizzativa • acquisizione risorse ORA • EFFICACIA FUTURA l’idea di qualità di oggi durerà nel futuro ? • sviluppo dell’intelligenza multipla degli alunni • prospettiva globale • consapevolezza dell’identità sociale locale • complessità e ridefinizione dei ruoli 9

10. NUOVI E VECCHI PARADIGMI A CONFRONTO (Cheng 2003) NUOVO PARADIGMA DELLA TRIPLIZZAZIONE PARADIGMA TRADIZIONALE • Scuola “individualizzata” • luogo per la promozione dell’apprendimento e dello sviluppo degli studenti • scuola dalle molteplici intelligenze • far scuola individualizzato • luogo di curiosità per l’apprendimento • processo aperto • condivisione di un’avventura di coinvolgimento • organizzazione che apprende • Scuola “riprodotta” • centro di educazione • origine di conoscenza e di qualificazioni • fare scuola di trasferimento delle conoscenze • processo di qualificazione • raggiungimento degli standard previsti • burocrazia • Scuola locale e globale • contatto con molte fonti • coinvolgimento delle famiglie e della comunità • networking locale • aperture verso il mondo • opportunità di apprendimento illuminate • attenzione all’immagine locale e internazionale • networking internazionale • Scuola legata a se stessa • scuola isolata • debole coinvolgimento nella comunità • separatezza • chiusura in se stessa • opportunità di apprendimento ridotte • esperienza di alienazione • separatezza e chiusura 10

11. Nell’ultimo decennio il ruolo del Capo d’Istituto è diventato estremamente più complesso, sovraccarico e confuso (Fullan, 2001) • Essere Capo d’Istituto è oggi più che mai una professione significativa per chi impara a affrontare il cambiamento ed è sostenuto a farlo (Fullan, 2001) • E’ una professione appassionante per chi si sente a suo agio con le sfide e il lavoro intenso (Sergiovanni, 2001) 11