Business Case 2012 Session 3 & 4

Business Case 2012Session 3 & 4 Mark von Rosing e-mail:mark@vonrosing.dk Martin J. Ernst e-mail:martin.j.ernst@gmail.com

Agenda – ogtidsplan for dagen 8.00- 8.20 Velkomst 8.20- 9.00 Introduktion Business Case og den ønskede struktur 9.00- 9.10 Pause 9.10-10.00 Værdikæden 10.00-10.30 Pause og gruppedannelse 10.30-11.30 Gruppearbejde med Værdikæde og Formål med BC 11.30-12.00 Forretningsmodeller 12.00-13.00 Gruppearbejde med Forretningsmodeller 13.00 På gensyn …

Lektionsplan Det er en blanding af lokaleundervisning i rum 4A14, hvor man kan blive efter undervisning hvis man har behov for hjælp og netbaseret undervisning (Virtuel Classroom) hvor der ogsaa er er praktisk øvelser

Litteratur, Artikler i fik udleveret/send af vejleder: • von Rosing, M. (2009) Business Case strukturogindhold • von Rosing, M. (2009) Vejledningtil Business Case • von Rosing, M. (2010) Business Model Management changes the way you compete • von Rosing, M. (2009) Business Value Management, a way to plan, create and realize value

Session 3 og 4 Session 3 & 4 Dato 25.02.12 Tid 8.00-13.00 Tema Forretningsmodel og deres strategisk betydning Gruppe 1: præsentation vedr. teorien (Business Model) Formål: Denne praktiske øvelses dag handler om hvordan du kan forstå en forretningsmodel og hvorfor det er vigtigt at identificere core og none core kompetencer, aktiviteter og processer i en virksomhed. Samt hvordan du kan identificere hvilken område har behov for IT løsninger og hvad det vil give i forhold til at forbedre virksomhedens konkurrenceevne. Business Case - Løsningsbeskrivelse perspektiveres i relation til den studerendes virksomhedscase. Indhold: Hvordan kan jeg lave en strategisk model af en virksomhed Core og none core kompetencer, aktiviteter og processer i en virksomhed Identifikation af områder hvor IT kan passe Forskellige IT løsninger i core og none core processer Identifikation af områder hvor IT kan nedbringe omkostninger Identifikation af områder hvor IT kan give vækst, innovation og optimering

Gruppe diskussioner og øvelser i forhold til Business Case - Løsningsbeskrivelse: Beskrive core og none core processer i en virksomhed Sammensætte de 12 forskellige virksomhedsstrategier til de core og none core processer Identificere områder hvor IT kan passe til de valgte områder Hvilken strategisk krav/behov ville de IT løsninger dække Identificere sområder hvor den valgte IT løsning kan nedbringe omkostninger Identificere områder hvor den valgte IT løsning kan give vækst, innovation og optimering

Anvendlig litteratur: Porter, M., (1985/1998) Porters value chain model http://en.wikipedia.org/wiki/Value_chain Business Modeling: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model http://en.wikipedia.org/wiki/Bricks_and_clicks von Rosing, M. (2010) Business Model Management changes the way you compete Mulig supplerende litteratur: Hammer, M (2007) The Process Audit. Harvard Business Review, vol. 85, no. 4, pp. 111-123 Rayport, J & Sviokla, J. (1995). Exploiting the Virtual Value Chain. Harvard business review. Nov-Dec. pp. 75-85. Taylor, J.C.(1998), Participative design: linking BPR and SAP with an STS approach, Journal of Organizational Change Management, Vol.11, No.3,1998.pp. 233-245

PRINCE2 styrker en god oprettelse og forankring af projektet i organisationen SP IP Business Case version 0 Business Case version 1 PID inkl. Business Case version 2 Kommissorium Projektgrundlag Kommissorium indeholder:Baggrund Projektdefinition, der forklarer, hvad projektet skal opnå. Denne vil indeholde:- projektmål - projektomfang - oversigt over projektleverancer og/eller ønskede resultater - eventuelle udeladelser - begrænsninger - grænseflader Disposition for Business Casen- en beskrivelse af, hvordan dette projekt understøtter forretningsstrategien, planer eller programmer - begrundelserne for at projektet er nødvendigt Kundens kvalitetsforventningerGodkendelseskriterier Eventuelle kendte risici. Kommissorium indeholder: Ansvarlig myndighed Baggrund Projektmål Omfang Begrænsninger Grænseflader Kvalitetsforventninger Disposition for Business Casen (begrundelser) Henvisninger til eventuelle tilknyttede dokumenter eller produkter Et fingerpeg om, hvem der skal være projektets Styregruppeformand og Projektleder Kunder, brugere og andre kendte interesserede parter. PID indeholder:StabiltBaggrundProjektdefinition: - projektmål - defineret fremgangsmetode- projektomfang - projektleverancer og/eller ønskede resultater - udeladelser - begrænsninger - grænseflader - forudsætningerProjektorganisationsstrukturen: - projektorganisationens struktur- jobbeskrivelser KommunikationsplanProjektkvalitetsplanProjektkontrollerDynamiskIndledende Business CaseIndledende ProjektplanIndledende Risikolog

Informationer modnes undervejs, men beslutninger tages ud fra den på det tidspunkt kendte viden – dette skal vi også anvende her Gate 1 Gate 2 Gate 3 Projektidé SP – Projektmodning IP – Analyse Projekt-gennemførelse

Lidt baggrund vedr: Struktur og Indhold af Business Case (jf. PRINCE2) Indholdsfortegnelse for en business case: • Ledelsesresume • Årsag • Muligheder og den valgte løsning • Forventet positivt udbytte • Forventet negativt udbytte • Tidshorisont • Omkostninger • Investeringsvurdering og evaluering • Betydende risici Kilde: Oversat efter den engelske PRINCE2 manualen side 237-238, OCG, 5. udgave,2009

Lidt baggrund vedr: Struktur og Indhold af Business Case (jf. statens model) Business case, hoveddokument: • Ledelsesresume • Primært formål• Økonomiske nøgletal • Faseopdelte udgifter (risikojusteret, 20XX-pl) • Samlede udgifter og økonomiske gevinster (20XX-pl) • Illustration af projektets samlede pengestrømme (20XX-pl) • Samlet økonomi med og uden projektet (20XX-pl) • Illustration af samlet økonomi med og uden projekt (20XX-pl) • Ikke-økonomiske gevinster, absolut løft • Ikke-økonomiske gevinster, pris per løft i enhed (20XX-pl) • Væsentligste risici og usikkerheder, pris per løft i enhed (20XX-pl) • Væsentligste risici og usikkerheder fordelt på risikotyper Kilde: http://www.digst.dk/da/Statens-projektmodel/IT-projektmodellen/Download

De 6 første fejl i Statens Model – og find selv flere (brug bloggen)

IT kan drive en række gevinster – udfordringen er, at de skal findes og ikke mindst realiseres af primært forretningen Udfordringen: • Desværre har det vist sig at systemer som ESDH (og generelt ERP systemer) er med til at øge de årlige omkostninger. Der er et behov for at gentænke dette, så gevinsterne også kan hentes her. Optimering af IT omkostninger som følge af indførelse af standard system Business Case – samlede forbedringer Gevinster som følge af procesforbedringer ved indførelse af standard system • Normalt er organisationernes store produktionsområder meget optimeret i LEANs tjeneste. Specielt hvis man over længere tid har justeret en organisation. Derfor skal der tænkes på en sådan måde, at IT fortsat kan forbedre processerne. Gevinster som følge af indførelse nye forretnings-modeller • Mange implementeringsprojekter har mere fokus på at få ”daglig dagen til at fungere” end på at sikre en ny forretningsmodel. Derfor skal der være fokus på identificering af nye forretningsmodeller, som kan bidrage positivt til business casen.

Struktur og Indhold af Business Case:

Struktur og Indhold af Business Case: Ledelsesresume

Struktur og Indhold af Business Case: Ledelsesresume Her skal der være et resume om, hvad business casen’s anbefalinger er til ledelsen (konklusion/anbefaling)

Struktur og Indhold af Business Case: Revisionshistorik HUSK

Struktur og Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivesle

Struktur og Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivesle • 1.0 Løsningsbeskrivelse • Forretningsmæssigt omfang • Formål og modenhed • Hvad er formålet med projektet? • (sæt et eller flere krydser)

Struktur og Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivesle

Business Case for programmet/afdelingen/ virksomheden skal fordeles ud til de Business Cases, som findes for de enkelte projekter Den overordnede Business Case Milepæle for udgifter Business Case for projekt nummer 1 Business Case for projekt nummer 2 Rapportering og justering Uddelegering af forventninger Business Case for projekt nummer 3 Business Case for projekt nummer 4 Cash-flow kurven for det samlede program

Der skal være transparens fra kundens forventning, over kvalitetsmål til operationelle mål til projektets påvirkning Aktionærernes forventninger Kundens ønsker og forventninger Bestyrelsens mål YouSees kvalitetsmål Direktionens mål YouSees operationelle mål YouSees finansielle mål SPØRGSMÅL: Oplever I i dag at mål modarbejder hinanden? SPØRGSMÅL: Vil I overveje ovenstående figur, når I senere skal give input til processer mm.? Projektets mål

Struktur og Indhold af Business Case: Praktisk øvelse af forretningsmodel beskrivesle • Hvordan kan jeg lave en strategisk model af en virksomhed • Core og none core kompetencer, aktiviteter og processer i en virksomhed • Identifikation af områder hvor IT kan passe • Forskellige IT løsninger i core og none core processer • Identifikation af områder hvor IT kan nedbringe omkostninger • Identifikation af områder hvor IT kan give vækst, innovation og optimering

Porters værdikæde Supporting Business Activities Primary Business Activities

Porters værdikæde • Med værdikæden beskriver en virksomhed hvor og hvilke aktiviteter, der skaber værdi for virksomhedens produkter. Værdikæden kan ses som virksomhedens vurdering af, hvilken værdi en aktivitet skaber, i forhold til hvor store omkostninger aktiviteten indebærer.

Porters værdikæde • Med værdikæden beskriver en virksomhed hvor og hvilke aktiviteter, der skaber værdi for virksomhedens produkter. Værdikæden kan ses som virksomhedens vurdering af, hvilken værdi en aktivitet skaber, i forhold til hvor store omkostninger aktiviteten indebærer. • Gennem værdikædens faser skabes der en merværdi – produktet bliver mere værd. F.eks. vil de fleste gerne give mere for en øl på en café, end prisen i supermarkedet. Dette skyldes at gennem caféens værdikæde tillæges øllen mere værdi gennem den oplevelse man får på caféen (service, omgivelser, glas, den er kold mv.).

Porters værdikæde • Med værdikæden beskriver en virksomhed hvor og hvilke aktiviteter, der skaber værdi for virksomhedens produkter. Værdikæden kan ses som virksomhedens vurdering af, hvilken værdi en aktivitet skaber, i forhold til hvor store omkostninger aktiviteten indebærer. • Gennem værdikædens faser skabes der en merværdi – produktet bliver mere værd. F.eks. vil de fleste gerne give mere for en øl på en café, end prisen i supermarkedet. Dette skyldes at gennem caféens værdikæde tillæges øllen mere værdi gennem den oplevelse man får på caféen (service, omgivelser, glas, den er kold mv.). • Porter’s værdikæde ser virksomheden fra en helikopter-vinkel og dermed de hovedprocesser som eksisterer i virksomheden. Porter’s værdikæde tager udgangspunkt i produktionsvirksomheder, men med lidt kreativ tænkning kan modellen relativt ukompliceret tilpasses til servicevirksomheder og offentlige organisationer.

Porters værdikæde - Generel teori • En virksomheds konkurrencedygtighed skabes ved et mix af mange forskellige aktiviteter - design, produktion, marketing, levering og support af produkter og serviceydelser. Dette er grundlaget for Porters kendte opstilling af og arbejde med en værdikæde. Den består af værdiaktiviteter og "margin" som er forskellen mellem den totale værdi og omkostningerne ved at fremstille og gennemføre aktiviteterne.

FraTraditionel værdikæde til Forretningsmodel

Hvordan man laver en forretningsmodel på niveau 1: Identificér organisationens primære kompetenceområder Virksomhedens kompetenceområder (færdigheder og ressurser) på niveau 1 Generel Administration Human Resource Management Marketing, Salg & Service Distribution Produktion Support af Produktion Informations-teknologi Forretnings-udvikling Source: Mark von Rosing & Maria Hove

Hvordan man laver en forretningsmodel på niveau 1: Sortér de forskellige områder i Primære og Sekundære forretningskompetencer Hvordan man går fra at kortlægge virksomhedens færdigheder til virksomhedens forretningsmodel Identificér Primære Kompetencer (færdigheder og ressurser) Identificér Understøttende Kompetencer (færdigheder og ressurser) Forretnings-udvikling Produktion Distribution Marketing, Salg & Service Forretningsdrift Forretnings-administration Generel Administration Human Resource Management Informations-teknologi Support af Produktion Primære Kompetencer (færdigheder og ressurser) Understøttende Kompetencer (færdigheder og ressurser) Source: Mark von Rosing & Maria Hove

Hvordan man laver en forretningsmodel på niveau 1: Identificér direkte og indirekte opgaver (og resultatet heraf) Hvordan man går fra at kortlægge virksomhedens færdigheder til virksomhedens forretningsmodel Identificér Primære Kompetencer (færdigheder og ressurser) Identificér Understøttende Kompetencer (færdigheder og ressurser) Kortlæg “flowet” til kundens oplevelse Identificér de direkte opgaver Identificér de indirekte opgaver Kundens Oplevelse Forretnings-udvikling Produktion Distribution Marketing, Salg & Service Forretningsdrift Forretnings-administration Generel Administration Human Resource Management Informations-teknologi Support af Produktion Resultat/Forbruger Direkte Opgaver Primære Kompetencer (færdigheder og ressurser) Indirekte Opgaver Understøttende Kompetencer (færdigheder og ressurser) Source: Mark von Rosing & Maria Hove

Hvordan man laver en forretningsmodel på niveau 1: Identificér den direkte (omkostning) og indirekte (værdi) pengestrøm Hvordan man går fra at kortlægge virksomhedens færdigheder til virksomhedens forretningsmodel Identificér Primære Kompetencer (færdigheder og ressurser) Identificér Understøttende Kompetencer (færdigheder og ressurser) Kortlæg “flowet” til kundens oplevelse Identificér de direkte opgaver og de indirekte opgaver Kortlæg den direkte pengestrøm (omkostning) og den indirekte pengestrøm (værdi) Kundens Oplevelse Forretnings-udvikling Produktion Distribution Marketing, Salg & Service Forretningsdrift Forretnings-administration Generel Administration Human Resource Management Informations-teknologi Support af Produktion Resultat/Forbruger Direkte Opgaver Primære Kompetencer (færdigheder og ressurser) Direkte Pengestrøm (Omk.) Indirekte Opgaver Understøttende Kompetencer (færdigheder og ressurser) Indirekte Pengestrøm (Værdi) Source: Mark von Rosing & Maria Hove

Hvordan man laver en forretningsmodel på niveau 1: Identificér de influerende faktorer Complementors Leverandører Kunder Joint Venture Kundens Oplevelse Forretnings-udvikling Produktion Distribution Marketing, Salg & Service Forretningsdrift Forretnings-administration Generel Administration Human Resource Management Informations-teknologi Support af Produktion Service Leverandører Partnere & Samarbejde Regeringens Retningslinjer Macroøkonomer Konkurrenter Influerende Faktorer Resultat/Forbruger Direkte Opgaver Primære Kompetencer (færdigheder og ressurser) Direkte Pengestrøm (Omk.) Indirekte Opgaver Understøttende Kompetencer (færdigheder og ressurser) Indirekte Pengestrøm (Værdi) Source: Mark von Rosing & Maria Hove

Eksempel på en forretningsmodel niveau 1

Eksempel på en forretningsmodel niveau 1: Olie & Gas: Upstream Upstream (EDP) forretningsmodel Complementors Leverandører Kunder Joint Venture Kundens Oplevelse Planlægning Udforskning Vurdering Udvikling Betjen og vedligehold Organisatorisk Transformering Petroleum Engineering Teknologi & Info-styring Risiko-styring HRM & Færdighed Finans Lovkrav SCM & CAA HSE Partnere & Samarbejde Regeringens Retningslinjer Service Leverandører Macroøkonomi Konkurrenter Primære Kompetencer Resultat/Forbruger Direkte Pengestrøm (Omk.) Direkte Opgaver Influerende Faktorer Understøttende Kompetencer Indirekte Pengestrøm (Værdi) Indirekte Opgaver Source: Mark von Rosing & Maria Hove

Eksempel på en forretningsmodel niveau 1:IT Forretningsmodel Livscyklus af Teknologi Innovation af Teknologi Forretningskrav Macroøkonomi Kundens Oplevelse IT Strategi Kravstyring Portefølje og Programstyring IT Forholdsstyring Finans Support af Service Iværksættelse Af Løsning Information & Viden IT Forretnings-administration Human Resource Løsnings-udvikling Potentiale for Transformering Integration Harmonisering x Sammenlægning Standardisering Direkte Pengestrøm (Omk.) Serviceudviklingsopgaver Primære Kompetencer Resultat Indirekte Pengestrøm (Indtægt) Serviceleveringsopgaver Influerende Faktorer Understøttende Kompetencer Source: Gary Doucet & Mark von Rosing

Eksempel på en forretningsmodel niveau 1:IT Forretningsmodel – forandring af servicemodellen IT Strategi Kravstyring Portefølje og Programstyring IT Forholdsstyring Forbrugers Oplevelse IT Forretnings-administration Information & Viden Delte Services Primære Services Direkte Pengestrøm (Omk.) Serviceudviklingsopgaver Resultat Understøttende Services Indirekte Pengestrøm (Værdi) Serviceleveringsopgaver Delte Services Source: Gary Doucet & Mark von Rosing

Forretningsmodel niveau 1 (værdikæde) skabelon Primære Kompetencer Forretningsdrift Forretnings-administration Delte Understøttende Kompetencer Direkte Pengestrøm (Omk.) Direkte Opgaver Primære Kompetencer Resultat/Forbruger Influerende Faktorer Indirekte Pengestrøm (Værdi) Indirekte Opgaver Delte Understøttende Kompetencer Source: Mark von Rosing & Maria Hove

Business Case 2012 Session 3 & 4