Business Process Reengineering - eine Managementmode oder mehr

1. Business Process Reengineering - eine Managementmode oder mehr? Prof. Dr. Dr. h.c. Alfred Kieser, Universit�t Mannheim

2. Usprung von Moden: Projektemacher/Alchimisten des Merkantilismus, 17. Jh., z.B. Becher. Hatten viel mit heutigen Machern von Managmentmoden gemein. Versprechen an Kaiser: Chymischer Proze� zur Golderzeugung, der w�chentlich 1 % Gewiunn bringt oder auch zwei! Usprung von Moden: Projektemacher/Alchimisten des Merkantilismus, 17. Jh., z.B. Becher. Hatten viel mit heutigen Machern von Managmentmoden gemein. Versprechen an Kaiser: Chymischer Proze� zur Golderzeugung, der w�chentlich 1 % Gewiunn bringt oder auch zwei!

3. 3 � Folien� der Alchimisten Hier m�ssen zwei Bilder eingescannt werden.Hier m�ssen zwei Bilder eingescannt werden.

4. Das Auf und Ab der Moden

6. Zum Vergleich: Moden f�r B�rte

7. Arenen der Organisationsmoden und -mythen Spielz�ge weitgehend kooperativ, nicht konkurrierend.. Akteure wollen Arena vergr��ern Neuester Gag: Autoren kaufen eigene B�cher, damit diese auf die Bestsellerliste kommen. Spielz�ge weitgehend kooperativ, nicht konkurrierend.. Akteure wollen Arena vergr��ern Neuester Gag: Autoren kaufen eigene B�cher, damit diese auf die Bestsellerliste kommen.

8. Der Stoff, aus dem Management-Bestseller sind (Rhetorik I) Konzentration auf einen Schl�sselfaktor dessen Anwendung als unausweichlich dargestellt wird und einen radikaler Bruch mit dem bisherigen Vorgehen bedeutet Appell an zentrale Werte keine Belehrung der Praxis, Aufdeckung von (heimischen!) Spitzenleistungen ("best practice") Personifizierung Katharsis Qualit�t, Leanness, Fraktale, Internes Unternehmertum Faktor bisher str�flich vernachl�ssigt, weshalb Entdeckung als revolution�r bezeichnet werden kanan, was der Autor ausdauernd tut. Apokalypsen: Konkurrenzvorspr�nge der Jap., Dynamisierung d. M�rkte, k�rzere Lebenzzyklen, steigende Anspr�che d. Kunden Werte: Entfaltung Mitarbeiter, Wettbewerbsf�higkeit des Standort Deutschland, Kreativit�t Beispiele der best practice, leichte Umsetzbarkeit, Personifizierung - Barnevik, Toyoda, Jaques Welch - es kommt auf F�hrung an Qualit�t, Leanness, Fraktale, Internes Unternehmertum Faktor bisher str�flich vernachl�ssigt, weshalb Entdeckung als revolution�r bezeichnet werden kanan, was der Autor ausdauernd tut. Apokalypsen: Konkurrenzvorspr�nge der Jap., Dynamisierung d. M�rkte, k�rzere Lebenzzyklen, steigende Anspr�che d. Kunden Werte: Entfaltung Mitarbeiter, Wettbewerbsf�higkeit des Standort Deutschland, Kreativit�t Beispiele der best practice, leichte Umsetzbarkeit, Personifizierung - Barnevik, Toyoda, Jaques Welch - es kommt auf F�hrung an

9. Zur Konzentration auf einen Schl�sselfaktor

10. Der Stoff aus dem Management-Bestseller sind (Rhetorik II) raffinierte Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit, Methaphern als L�sungen --> Interpretationsspielraum, Expertentum gro�e Herausforderung und Quantenspr�nge Ankopplung an Wissenschaft (ohne Theorie und Methoden) Lesbarkeit - kein akademischer Jargon, kurze S�tze, direkte Rede, Abbildungen Timing Einfachheit: Zelte und Pal�ste, int. Unternehmertum besser als B�rokratie. Einfachheit der Prinzipien Vagheit durch viele schlecht verbundene Prinzipien, keine Beschreibung der Umsetzung. "Reise, f�r die es keine Landkarte gibt" (Chanmpy) Magie!!!! Expertentum des Autors. Hin- und Her�bersetzung. Mehrdeutige Metaphern Consultants talk funny and make money! (March) Herausforderung, Versprechungen: "Kostensenkungen zwischen 30 und 90 Prozent, Qualit�tsverbesserung zwischen 50 und 90 Prozent, Zeitverk�rzungen zwischen 60 und 80 Prozent sowie Produktivit�tssteigerungen um 100 Prozent" in Aussicht (Lohse 1994) Schneebericht! Die Botschaft lautet: Wenn Du Dir's nicht zutraust, geh�rst Du nicht zu den wirklich guten Managern - und wenn Du Dich traust, es aber nicht klappt, dann auch nicht. Ankopplung an Wissenschaft: Keine Methoden, Ergebnisse k�nnen nicht kritisiert werden Direkte Rede unterstreicht N�he zu den M�chtigen Timing: S. 10Einfachheit: Zelte und Pal�ste, int. Unternehmertum besser als B�rokratie. Einfachheit der Prinzipien Vagheit durch viele schlecht verbundene Prinzipien, keine Beschreibung der Umsetzung. "Reise, f�r die es keine Landkarte gibt" (Chanmpy) Magie!!!! Expertentum des Autors. Hin- und Her�bersetzung. Mehrdeutige Metaphern Consultants talk funny and make money! (March) Herausforderung, Versprechungen: "Kostensenkungen zwischen 30 und 90 Prozent, Qualit�tsverbesserung zwischen 50 und 90 Prozent, Zeitverk�rzungen zwischen 60 und 80 Prozent sowie Produktivit�tssteigerungen um 100 Prozent" in Aussicht (Lohse 1994) Schneebericht! Die Botschaft lautet: Wenn Du Dir's nicht zutraust, geh�rst Du nicht zu den wirklich guten Managern - und wenn Du Dich traust, es aber nicht klappt, dann auch nicht. Ankopplung an Wissenschaft: Keine Methoden, Ergebnisse k�nnen nicht kritisiert werden Direkte Rede unterstreicht N�he zu den M�chtigen Timing: S. 10

11. zur raffinierten Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit:

12. zu Quantenspr�ngen

13. Leitbilder

14. Mythos Weshalb glauben Manager Mythen? Tats�chlich Kostensenkungen zw. 30 und 90 %? Prod. 100% Schlimme Saftl�den! Anordnung der Enthierarchisierung der Hierarchie! Armbanduhr rechts! "Vorliebe f�r Gl�cksspiele" und der "Glaube ans Gl�ck" bei Leuten, die ... irgendeiner ... Form des Wettbewerbs huldigen" sehr stark ausgepr�gt ist, beobachtete schon um die Jahrhundertwende der Soziologe und �konom Thorstein Veblen (1899/1986: 264): "Wenn n�mlich ... au�ergew�hnliche Situationen auftreten und es folglich ganz besonders n�tig w�re, sich voll und ganz an das Gesetz von Ursache und Wirkung zu halten, dann sucht das Individuum meist Zuflucht bei der �bernat�rlichen Macht" (Veblen 1986: 274). F�rsten fielen auch wegen Wettbewerb auf Goldmacher rein. Man kann Angst bek��mpfen, ohne Risiko, man geh�rt zu einer Gruppe Weshalb glauben Manager Mythen? Tats�chlich Kostensenkungen zw. 30 und 90 %? Prod. 100% Schlimme Saftl�den! Anordnung der Enthierarchisierung der Hierarchie! Armbanduhr rechts! "Vorliebe f�r Gl�cksspiele" und der "Glaube ans Gl�ck" bei Leuten, die ... irgendeiner ... Form des Wettbewerbs huldigen" sehr stark ausgepr�gt ist, beobachtete schon um die Jahrhundertwende der Soziologe und �konom Thorstein Veblen (1899/1986: 264): "Wenn n�mlich ... au�ergew�hnliche Situationen auftreten und es folglich ganz besonders n�tig w�re, sich voll und ganz an das Gesetz von Ursache und Wirkung zu halten, dann sucht das Individuum meist Zuflucht bei der �bernat�rlichen Macht" (Veblen 1986: 274). F�rsten fielen auch wegen Wettbewerb auf Goldmacher rein. Man kann Angst bek��mpfen, ohne Risiko, man geh�rt zu einer Gruppe

15. Das Leitbild des Reengineering

16. Von funktionalen K�nigreichen ....

17. ... zu Prozessen

18. 18 Ein einfaches Beispiel - Ausgangssituation

19. 19

20. Kritik des Reengineering nicht neu nicht exakt schafft die Kunden, die es rechtfertigen, l�st Wettbewerbsspirale aus �berfordert h�ufig die �nderungskapazit�t des Unternehmens zeitigt h�ufig nur bescheidene Ergebnisse

21. Die Wahrnehmung der Dezentralisierung

22. Gr��er geworden ist ....

23. Zitat

24. Res�mee

25. Manager, Moden und Mythen in komplexen Reorganisationsprozessen Paketl�sung Einw�nde k�nnen leicht als nicht passend zur�ckgewiesen werden. Oft ist Reorganisation nur talk Zitat S. 21Paketl�sung Einw�nde k�nnen leicht als nicht passend zur�ckgewiesen werden. Oft ist Reorganisation nur talk Zitat S. 21

26. Das Auslaufen von Managementmoden Keine Symbol des Fortschritts mehr, Arena �berf�llt, Begriff ausdifferenziert und paraktisch bedeutungslos, Markt abgegrast Nebenwirkungen: ABB nimmt Zellteilung zur�ck Moden produztieren Probleme, an denen neue Moden ankn�pfenb k�nnen: CIM, Lean production Auch: alles schon mal dagewesen!Keine Symbol des Fortschritts mehr, Arena �berf�llt, Begriff ausdifferenziert und paraktisch bedeutungslos, Markt abgegrast Nebenwirkungen: ABB nimmt Zellteilung zur�ck Moden produztieren Probleme, an denen neue Moden ankn�pfenb k�nnen: CIM, Lean production Auch: alles schon mal dagewesen!

27. Soll man Organisationsmoden tragen oder lieber nicht?

28. Mandeville 1724