Cours de strat gie HERVE GANNHAD

1. 1 Cours de stratégieHERVE GANNHAD

2. 2 Bibliographie Ouvrages de références Grant, contemporary strategy analysis, Blackwell, 2004 Johnson, Scholes et Whittington, exploring corporate strategy, 2004 Mintzberg, Safari en pays stratégique, Village mondial, 1999 Porter : competitive strategy, Free Press1996 Porter: l’avantage concurrentiel, Dunod, 1999

3. 3 Bibliographie Ouvrages plus spécifiques Abell, defining the business, Prentice Hall, 1980 Atamer et Calori, diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2003 Barthélemy, stratégies d’externalisation, Dunod, 2001 Bouchet , la globalisation, Pearson, 2005 Doz et Hamel, les avantages des alliances, Dunod, 2000 Mignon, stratégie de pérennité d’entreprise, Vuibert, 2001

4. 4 Plan 1 Introduction diapo 3 à 14 2 Le business model diapo 15 à 54 3 les facteurs clefs de succès diapo 55 à 81 4 l’environnement diapo 82 à 105 5 les manœuvres stratégiques diapo 106 à 120 6 le Plan d’action stratégique diapo 121 à 135

5. 5

6. 6 1 Introduction 1.1 La préoccupation d’un investisseur 1.2 Schéma de l’entreprise 1.3 Notions de rente 1.4 Notions de risques sur rente 1.5 Définition du «stratégique»

7. 7 1.1 La préoccupation d’un investisseur Au départ, une entreprise, c’est une mise de fonds : Investisseurs Banques Autres entreprises Fonds de pension État etc… Ces personnes morales attendent une rentabilité espérée, « le retour sur capitaux investis » appelé communément ROE «return on equity»(RN/capitaux propres) C’est un taux qui impose une pression financière à l’entreprise , et donc des obligations de résultats

8. 8 1.1 La préoccupation d’un investisseur Si l’on regarde les motivations d’un investisseur, sur le plan cognitif, il apparaît que ce dernier est préoccupé par 4 éléments, à savoir : Un relais de croissance porteur (BTP, Energie, Automobile, ès..), caractérisé par des données macro-économiques (taux de croissance, lien avec le PIB et les données démographiques, etc..) ; Une entreprise dynamique sur le secteur, qui possède un « business model » de qualité et une forte rentabilité présente et à venir, appelée « entité économique » ; Une espérance de dividendes à court terme ; Une espérance de profit économique à long terme : ?(dividendes actualisés) + Plus value sur titre (vente – achat) – hors fiscalité (!) .

9. 9 1.1 La préoccupation d’un investisseur (Macro)Secteur d’activité Temps présent Temps futur B.P.A P.E (Micro)Entité économique

10. 10 1.2 Le schéma de l’entreprise Mise de fonds Entité économique ou Business Model :

11. 11 1.2 Le schéma de l’entreprise Utilisation des fonds : c’est une somme d’investissements internes avec une notion de Retour sur investissement (ROI); Il y a, en quelque sorte, délégation et  transfert de fonds ; Il y a aussi un transfert de risque ! Les investisseurs misent suivant la règle « Risks and Return ». En interne, cette règle prévaut ; Une mise de fonds peut être considérée comme une externalisation du risque

12. 12 1.2 Le schéma de l’entreprise Utilisation en interne dans des facteurs clefs de succès (Key success factor) Key success factor :

13. 13 1.2 Le schéma de l’entreprise Utilisation en externe des KSF pour obtenir des «  AVANTAGES CONCURRENTIELS » un avantage concurrentiel permet d’obtenir une attractivité sur le marché vis-à-vis des concurrents ; Il doit être durable ; Il sert de barrière à l’entrée ; Il permet de pérenniser la rente financière ; Il participe à l’accroissement des parts de marché : Il permet de FIDELISER la clientèle Il permet de se différencier vis-à-vis de la clientèle et des concurrents : c’est un élément de la « corporate image » ;

14. 14 1.2 Le schéma de l’entreprise 1) Mise de fonds : demande de valeur 2) Entité économique ou Business Model :

15. 15 1.3 Notions de rente Le R.O.I est une rente financière qu’il faut protéger et développer ; Le R.O.I est un montant qui doit être optimal , en terme de taux, mais aussi en terme de rapidité ; Le R.O.I est un TAUX d’INTERET ! Le R.O.I est une espérance de gain actualisé : il se décline sur plusieurs années, à cause des investissements . Le R.O.I est maximum quand les avantages concurrentiels ont un pouvoir d’attraction maximum ! L’avantage concurrentiel peut être transposé en un % de réussite : plus l’offre est attractive (par l’avantage concurrentiel), plus la probabilité est élevée d’obtenir un retour sur investissement important, c’est-à-dire le montant des ventes espérées (ou Part de marché) 4 facteurs qui risquent de remettre en cause la rente, à savoir, le risque concurrentiel, le risque de la demande, le risque géopolitique, enfin, le risque de source.

16. 16 1.4 Notions de risque sur rente

17. 17 1.5 Définition du stratégique Le stratégique, par prendre des décisions à court (opérationnel)et long terme (stratégique) en vue de conserver et développer la rente financière, pour satisfaire les investisseurs, et, conserver la rentabilité nécessaire au développement ; Le stratégique, c’est conserver ses avantages concurrentiels, pour protéger la rente ; Le stratégique, c’est programmer l’allocation de ressources avec justesse et rentabilité ; Le stratégique, c’est l’équilibre entre le court et le long terme .

18. 18

19. 19 2 Le business model 2.1 Capital diapo 19 à 27 2.2 Métier diapo 28 à 29 2.3 Organisation diapo 30 à 39 2.4 Projet et Positionnement diapo 40 à 48 2.5 Corporate Image diapo 49 à 51 2.6 Vision du dirigeant diapo 52 à 54

20. 20 2.1 Le Capital Le capital fait l’objet de deux préoccupations à savoir : Le coût du capital, ou seuil minimal de rentabilité le pouvoir

21. 21 2.1.1 Le Coût du Capital ? Bilan ou analyse du patrimoine Définition Notions d’avenir incertain ? Conséquences

22. 22 2.1.1 Le Coût du CapitalBilan ou analyse patrimoniale

23. 23 Le fonds de roulement : (1) +(2) – (3) le surplus financier stratégique ====================================================== Les besoins à financer durant le cycle d’exploitation : Stocks + créances (4) - ceux qui financent l’exploitation, les Fournisseurs(5). ====================================================== Le cycle de trésorerie : Trésorerie d’actif (6) /Trésorerie de passif (7) ======================================================

24. 24 2.1.1 Le Coût du CapitalDéfinition Le coût du capital : ? C’est la moyenne pondérée du coût des ressources à long terme ? C’est ce qu’il faut atteindre, pour , au moins , créer de la valeur ? C’est un taux minimum de rentabilité ? Les financiers se servent du C du K pour actualiser la VAN (tir = coût du capital).

25. 25 2.1.1 Le Coût du capital :les conséquences stratégiques

26. 26 2.1.2 Le Pouvoir Les investisseurs recherchent aussi le pouvoir pour influer sur les décisions stratégiques de l’entreprise. Il s’agit de conquérir une majorité afin de prendre pied en entreprise. Cela peut se faire soit par rachat d’action progressif, soit par alliance, soit par OPA : c’est la notion de franchissement de seuil, réglementé par l’AMF. L’investisseur cherche alors à réaliser une plus value : Albert Frère et le cas Taittinger (plus value sur vente) Année 2005 Nestlé et sa prise de participation dans l’Oréal, avec le lancement de sa gamme Innéov (plus value sur Marque, possibilité de conquérir une nouvelle cible sur un segment porteur, absorption des frais fixes sur chaînes de production..) Mars 2003 Le fonds d’investissement espagnol Sacyr et sa prise de participation dans Eiffage (Mars 2006)

27. 27 2.2 Le Métier Définition C’est l’ensemble des savoirs et des compétences qui participent à la plus value globale de l’entreprise. Selon Derek Abell (defining the business 1981), un métier peut être décomposé en trois éléments : - Une technologie de transformation (industrielle ou de service) - Un territoire de vente stratégique - Une gamme de produits Le métier est aussi appelé Activité Stratégique (A.S), en référence au mot D.A.S qui signifie Domaine d’Activité Stratégique, qui fait allusion au secteur sur lequel se place l’entreprise : Bouygues possède des métiers, dont le BTP, l’entreprise étant située sur le DAS BTP A.S

28. 28 2.2 Le métier : les indices de performances

29. 29 2.3 L’Organisation ? Définition Les 9 clefs d’entrée du diagnostic organisationnel

30. 30 2.3.1 L’organisation/Définition L’organisation est la concrétisation du métier L’organisation est décomposée en trois étapes : Input Une transformation Output

31. 31 2.3.1 L’organisation/Définition Chaque transformation est une synthèse qui repose sur des moyens techniques, financiers humains, et, des objectifs de productivité. Au niveau des moyens humains, la transformation nécessite un ensemble de postes ; un poste est défini par :- un ensemble de missions- une mission par un ensemble de tâches- une tâche, par deux composantes, l’horizontalité ou grandeur de la spécialisation, et, une verticalité ou degré de responsabilité.

32. 32 2.3.1 L’organisation/Définition

33. 33 2.3.1 L’organisation/Définition Les deux dimensions d’une tâche :

34. 34 2.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée Une entreprise est confrontée à deux problèmes contradictoires : Une rigidité naturelle qui provient à la fois de l’histoire de l’entreprise, et des personnes qui la composent Une volonté d’évoluer, de changer, pour être au plus proche du marché et d’être pérenne :

35. 35 2.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée L’axe de la rigidité est composé de deux éléments réellement contradictoires, à savoir : Le pouvoir Le contre pourvoir L’axe de l’évolution est composé de deux éléments réellement contradictoires, à savoir : Le changement Le contre changement

36. 36 2.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée

37. 37 Le pouvoir peut être décoder par l’analyse des Corps sociaux stratégiques, mais aussi par la description de l’organigramme qui doit refléter la cohérence de la transformation ; Le contre pouvoir a été étudié par Crozier qui analyse les causes de distorsion de la hiérarchie et de l’autorité. Mais pour comprendre un réseau, il convient d’en décoder sa Représentation Sociale (Moscovici , Berger & Luckmann) ; Le changement peut s’effectuer par la Culture (modèle de Schein), mais aussi par un processus managérial qui permet d’éviter les conflits (modèle de Pettigrew) ; Le changement provoque des comportements collectifs et individuels de contre changement, des résistances collectives (effet de dynamique de groupe (Kurt Lewin) et de la résistance au changement (Anna Freud)) La synthèse est réalisé par H Mintzberg, qui , par une démarche originale, permet d’effectuer rapidement, un diagnostic organisationnel Nous possédons donc 9 clefs d’entrée pour analyser les dysfonctionnements , au sein d’une organisation. 2.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée

38. 38 2.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée

39. 39 2.4 Projet et Positionnement 2.4.1 Le projet Il est de deux ordres , qualitatif et quantitatif Le projet qualitatif C’est un objectif non quantifié, qui est une espérance, un engagement, qui traduit une volonté de réussite. Il fixe une limite, un espoir, mais sert de contrainte , en interne, comme but à atteindre, dans le court et le long terme . C’est une annonce , en externe, pour rassurer les «Stakeholders», mais aussi, pour déstabiliser la concurrence . C’est donc à la fois une information qui est une référence, utilisé en terme de cohésion d’équipe (Management), en terme de compétition externe (Concurrence) , en terme financier (Marché financier et agences de notation)

40. 40 2.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif Le projet quantitatif repose sur plusieurs contraintes : Celles des investisseurs, qui veulent, soit sous forme de dividendes, soit sous formes d’intérêt, récupérer leur mise de fonds. Il faut donc atteindre au moins, le coût du capital, taux minimum de rentabilité ; Celles de l’entreprise, qui doit dégager de l’autofinancement ; Celles des incertitudes, liées au marché, à la concurrence, aux aléas conjoncturels. Le projet s’effectue en trois étapes : Etape 1 : constitution du compte de résultat prévisionnel sur x années (tout dépend du plan d’amortissement) Etape 2 : analyse des différences entre les besoins et le potentiel de la demande ; Etape 3 : Prise de décision stratégique et opérationnelle; investissements dans des KSF( allocation de ressources)

41. 41 2.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif Etape 1 : les « CRP »

42. 42 2.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif Etape 2 : Analyse des différences entre Besoin et Potentiel du marché

43. 43 2.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif Etape 3 : Les prises de décisions stratégiques et opérationnelles

44. 44 2.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif Etape 3 : Les prises de décisions stratégiques et opérationnelles

45. 45 2.4 Projet et Positionnement 2.4.2 Le positionnement Le positionnement est à la fois un élément de différenciation vis-à-vis des concurrent mais aussi de la Demande Le positionnement est avant tout fonction de la volonté des dirigeants, du métier, du marché. Le positionnement résulte donc des avantages concurrentiels obtenus, c’est-à dire de la somme des investissements présents et futur ; Si l’on prend Porter (1982), il ya trois types de positionnements : La différenciation Le coût La niche (focus) Cette analyse est maintenant dépassée, car , on peut faire du volume, mais être perçu comme haut de gamme : exemple, Toyota. La différenciation est autant une notion financière que marketing.

46. 46 2.4 Projet et Positionnement 2.4.2 Le positionnement (suite) Pour Porter, il existe des critères qui permettent d’adopter une stratégie dite « générique », c’est-à-dire un positionnement : Economies d’échelle Apprentissage Liaisons horizontales et verticales Configuration (organisation de la production) Degré d’intégration Calendrier Mesures discrétionnaires

47. 47

48. 48 2.5 Corporate Image La « Corporate Image » peut se définir comme l’ensemble des éléments visuels et non visuels, symboliques et matériels, qui participent à la Notoriété stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire, à son image globale. La « Corporate Image» est donc un avantage concurrentiel certain, qui protège les parts de marché, qui rassure le client comme les investisseurs . Atteindre une «Corporate Image», c’est à dire une reconnaissance, c’est l’objectif stratégique le plus important, pour un stratège La « Corporate Image » est un complément du positionnement

49. 49 2.5 Corporate Image Quel est l’utilité d’un Corporate / Image ? (Message que l’on adresse aux concurrents). 1) Image de puissance (barrière à l’entrée virtuelle). 2) Image de sécurité (clients, protection part de marché…) 3) Image de pouvoir de négociation (face aux fournisseurs, rareté de l’argent).

50. 50 2.5 Corporate Image 1) Image de puissance : les marques de luxe 2) Image de sécurité et de confort : Toyota (il y a 20 ans, acheter une telle voiture symbolisait le risque, voire un côté « minable ») 3) Image de santé : Danone. 4) Image de haute technologie : AREVA, TGV, etc… 5) Image de bon rapport qualité/prix : Dell, etc..

51. 51 2.6 La vision du dirigeant La notion de vision est attachée aux éléments de la psychologie cognitive, qui définit deux éléments, à savoir : - la perception (comment et de quelle manière on perçoit son environnement) La vigilance /attention ( notions de dangers et d’attention des ruptures présentes et futures) La vision est individuelle et pousse à l’action, ce qui déclenche une prise de conscience, en fonction des enjeux, une émotion (souvent négative en cas de rupture négative), enfin, un apprentissage.

52. 52 2.6 La vision du dirigeant La vision du dirigeant est un élément rassurant, pour l’investisseur, car toute déclaration peut être interprétée comme un plan, un objectif qualitatif La vision rassure aussi les salariés qui constituent la partie prenante interne de l’organisation La vision du dirigeant se décode grâce aux tests projectifs , tels les cartes cognitives (Huff et Cossette)

53. 53 2.6 La vision du dirigeant

54. 54

55. 55 3 Les facteurs clefs de succès –KSF- oula chaîne de valeur de Porter 3.1 Créativité diapo 56 à 57 3.2 Immobilisation diapo 58 à 64 3.3 Gestion de production diapo 65 à 69 3.4 Mix Produits diapo 70 à 74 3.5 Gestion financière diapo 75 à 77 3.6 Capital Humain diapo 78 à 81

56. 56 3 Les KSF Les KSF ou Facteurs Clefs de succès sont des investissements internes, qui doivent permettre, en externe , d’obtenir des avantages concurrentiels, c’est-à-dire , un pouvoir de différenciation et d’attractivité

57. 57 3 Les KR ou Core Competence Les K R étant des investissements internes, l’avantage doit être durable pour protéger la rente financière

58. 58 3 Les KSF

59. 59 3.1 La créativité Le portefeuille de créativité fait partie des atouts stratégiques (strategic keys), mais aussi des atouts opérationnels (operational keys). Création = portefeuille de créativité . C’est le dépôt de brevet , licences => transformation >portefeuille de produits Le portefeuille de produit donne lieu à des manœuvres stratégiques de la part des entreprises, pour obtenir des futures gammes de produits (secteur de la pharmacie) 3.1.1 : le pouvoir de créativité La création repose sur : 1 – le budget de créativité : Il dépend des objectifs de PM, et de la capacité interne de l’entreprise 2 – la position de l’entreprise : 3 – des contraintes des secteurs : 4 – de la réactivité des concurrents : Le ratio classique : Nombre de produits crées/nombre de dépôts de brevets

60. 60 3.1 La créativité 3.1.2 : La sécurité La sécurité repose sur deux axes juridiques : Le droit de propriété industrielle . C’est la protection externe des savoirs , et donc de la protection des futures rentes financières - Le droit de propriété industrielle « interne », ou droit social (clause de confidentialité) 3.1.3 Fiscalité ( code général des impôts ) Les charges de R&D peuvent bénéficier de crédits d’impôts ou bien de l’activation, c’est-à-dire de l’intégration des charges au patrimoine. Dans ce cas là, elles sont amortissables.

61. 61

62. 62

63. 63

64. 64

65. 65

66. 66

67. 67

68. 68

69. 69

70. 70

71. 71

72. 72

73. 73

74. 74

75. 75

76. 76

77. 77

78. 78

79. 79

80. 80

81. 81

82. 82

83. 83 4 L’environnement 4.1 La Concurrence diapo 84 à 94 4.2 La Demande diapo 95 à 101 4.3 La Géopolitique diapo 102 à 105

84. 84 4 L’environnement

85. 85

86. 86

87. 87

88. 88

89. 89

90. 90

91. 91

92. 92

93. 93

94. 94

95. 95

96. 96

97. 97

98. 98

99. 99

100. 100

101. 101

102. 102

103. 103

104. 104

105. 105

106. 106

107. 107 5 Les Manœuvres stratégiques 5.1 Le champ Stratégique diapo 107 à 108 5.2 Territoire diapo 109 à 110 5.3 L’Activité diapo 111 à 114 5.4 Produit et Marque diapo 115 à 116 5.5 L’intégration diapo 117 à 120

108. 108 5.1 Notions de «Champ Stratégique» L’entreprise possède un champ stratégique, des frontières, comme tout organisme vivant (L’analyse systémique). Les frontières peuvent être délimitées avec 4 facteurs : La frontière de vente (du marché domestique à l’internationalisation) ; L’activité, c’est-à-dire le métier (de la diversification à la cession) ; Le produit ou la marque (achat d’une marque, cession de produits) ; L’intégration (l’échelle stratégique)

109. 109 5.1 Notions de «Champ Stratégique»

110. 110

111. 111 5 Les Manœuvres stratégiques 5.1 Le Territoire

112. 112 5 Les Manœuvres stratégiques 5.1 Le Territoire

113. 113 5 Les Manœuvres stratégiques 5.2 Activité

114. 114 5 Les Manœuvres stratégiques

115. 115 5 Les Manœuvres stratégiques 5.2 Activité :

116. 116 5 Les Manœuvres stratégiques 5.2 Activité :

117. 117 5 Les Manœuvres stratégiques 5.3 Produit et marque :

118. 118 5 Les Manœuvres stratégiques 5.3 Produits et marque :

119. 119 5 Les Manœuvres stratégiques 5.4 Intégration :

120. 120 5 Les Manœuvres stratégiques 5.4 Intégration : fournisseur/distributeur

121. 121 5 Les Manœuvres stratégiques 5.4 Intégration : alliances/coopération

122. 122 5 Les Manœuvres stratégiques 5.4 Intégration : franchise/démultiplication

123. 123

124. 124 6 Le Plan d’Action Stratégique

125. 125 6 Le Plan d’Action Stratégique

126. 126 6 Le Plan d’Action Stratégique

127. 127 6 Le Plan d’Action Stratégique

128. 128 6 Le Plan d’Action Stratégique

129. 129 6 Le Plan d’Action Stratégique

130. 130 6 Le Plan d’Action Stratégique

131. 131 6 Le Plan d’Action Stratégique

132. 132 6 Le Plan d’Action Stratégique

133. 133 6 Le Plan d’Action Stratégique