HRM

1. HRM Onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal • welke organisatie zegt dit tegenwoordig niet • het is een enorme open deur, maar door iedereen onderschreven

2. HRM Hoe kan het dan dat: • Zoveel samenwerkingsproblemen in organisaties voorkomen • Zoveel medewerkers onvoldoende motivatie ervaren • Zoveel kritiek is op de leidinggevenden in organisaties • Zoveel MBA studenten vragen hebben over het motiveren • Het organisaties maar niet lukt om medewerkers te binden en te boeien

3. Citaten De zorgsector is volop in beweging. Wilt u werken in een organisatie die in een veranderende omgeving flexibel inspeelt op ontwikkelingen? ….levert dagelijks aan miljoenen klanten gas, warmte en elektriciteit. Voortdurend zijn we bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten die slim inspelen op de behoeften van deze veranderende markt.Ben jij degene die nieuwe dingen weet neer te zetten en zichtbaar waarde kan toevoegen aan onze organisatie? De werksfeer bij …. is open en informeel, het werkklimaat dynamisch en inspirerend. Zo creëren wij de ideale omstandigheden voor onze medewerkers om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen. In de dynamische energiemarkt heeft … duidelijk positie gekozen. We blijven nadenken over onze plaats in de maatschappij. We hebben een visie op ons bedrijf en op onze medewerkers. Past die visie bij jou?

4. Van PZ naar HRM • Sociaal Beleid: het beleid met betrekking tot het werken en samenwerken van mensen en groepen in een arbeidsorganisatie • Personeelswerk: kernwerkzaamheden van de sociale functionarissen vanuit een afdeling Sociale Zaken: • Personeelswerk als instrument van maatschappijverandering • Personeeelswerk als middel om binnen geldende structuren mensen te helpen beter te functioneren • Personeelswerk als middel om de arbeidsverhoudingen te wijzigen in het voordeel van de minst machtigen • Personeelswerk als beheren van de factor arbeid: op sociaal verantwoorde wijze bevorderen van een zo effectief mogelijke inzet van de medewerkers aan het bedrijfsdoel

5. Van PZ naar HRM (2) • Personeelsmanagement: • Als bedrijfseconomisch vraagstuk • Als sociaal psychologisch vraagstuk • Als belangenvraagstuk • Als maatschappelijk vraagstuk • Personeelsmanagement onder invloed van: • Paternalisme • Scientific management • Human relations • Revisionisme

6. Van PZ naar HRM (3) • Human Resource Management: een onderscheiden benadering van personeelsmanagement welke competitief voordeel tracht te behalen door de strategische benutting van sterk gecommiteerde en capabele arbeidskrachten door gebruik te maken van een geintegreerd scala van culturele, structurele en personele technieken • In de afgelopen 15 jaar een enorme verschuiving naar Anglo Amerikaanse benadering • Tijd om weer terug te keren naar onze oorsprong?

7. Michigan Model: high performance • Human Resource Cycle: • Instroom • Beoordelen • Ontwikkeling • Beloning • Instrumenten op de vierkerngebiedenmoeten in strategischesamenhangwordenontwikkeld • Centraaldoel: verhoging van het prestatieniveau van de organisatie en de medewerker • What kind of organization do we need to have to be optimally compatitive

8. Harvard Model: high commitment • Employee influence: invloed van de werknemers op werkplek en functie-inhoud • Worksystem: werkprocessen en inhoud zodanig inrichten dat het sociaal kapitaal zo optimaal mogelijk wordt benut • Human resource flow: In-, door- en uitstroom • Rewards: Beloningssystemen • Management neemt vanuit een strategische visie beslissingen op het gebied van de vier aandachtsvelden • De effecten op de korte termijn vormen de evaluatiecriteria van het HRM beleid: commitment, competence, congruence en cost-effectiviness

9. Harvard en Michigan • Beiden een Anglo Amerikaanse benadering • Meer overeenkomsten dan verschil • Inspiratiebron voor Nederlandse bedrijven

10. Wat mis je in deze Anglo-Amerikaanse benadering?

11. Ontbrekende elementen • Ontbrekende elementen in de benadering in USA/UK: • Human resources zijn meer dan alleen hulpbronnen • Human resource management is meer dan alleen strategisch en prestatie-georienteerd • Human resource management en performance is meer dan een input-output vraagstuk • Human resource management is niet louter gebaseerd op economische rationaliteit • Human resource management richt zich niet alleen op de maximalisatie van de organisatieprestatie (zie Pauwe en Boselie, april 2000)

12. Terug naar de Rijnlandse werkcultuur(Weggeman, 2006) • De Rijnlandse traditie versus het Anglo-Amerikaanse businessmodel • “een pleidooi voor een nieuw model dat niet langer op winst gericht is, maar op de creatie van economische waarde door het lang verwaarloosde middenkader”

13. A- A culturele traditie • Minimale staatsbemoeienis; de markt geregeerd • Individueel succes • Gericht op KT-winst (shareholder value) geld is macht; win-lose • De organisatie als money-making machine • Centraal staan geld,macht en heldendom • De manager is een MBA want managen is een professie • Vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van de medewerker • Technology en marketdriven • Avontuurlijk, spannend en gepassioneerd

14. Rijnlands culturele traditie • Maatschappelijke consensus tussen werkgevers, werknemers en financiers • Collectieve kracht; cultuur: open en feminine • Gericht op LT-continuiteit en vertrouwen; win-win • De organisatie als “noodzakelijk kwaad”voor realiseren van complexe producten • Centraal staat vakdeskundigheid, inhoud • De manager als meewerkend voorman • Vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van medewerker en organisatie • Design- en science driven • Voorzichtig, overdacht, deugdzaam en saai (bezien in historisch perspectief)

15. Vertrouwen Samenlevingen die van oudsher investeren in het opbouwen van vertrouwen en in het samenwerken met de verschillende belangengroepen in de maatschappij blijken, bezien over een langere periode, welvarender te zijn dan samenlevingen die dat minder doen of gedaan hebben

16. Oplossen van een gebrek aan vertrouwen • USA: door het in stelling brengen van een overmaat aan advocaten (verjuridificering) • NL: door het introduceren van een woud aan regels en procedures (bureaucratisering) • DTL: door het benoemen van veel vakdeskundige managers (die niet zo makkelijk gefopt kunnen worden) • Azie: door samen sake te drinken en liedjes te zingen

17. Nadelen van de Rijnlandse traditie • Wolken van overleg; verhullend; hei- en Poolse landdagen; voor alles een commissie, denktank, adviesraad, project- of klankbordgroep • Gebrek aan ondernemerschap (eens failliet, altijd failliet), liever meeliften met wat er al is • Hoofd moet onder het maaiveld blijven; bevordert middelmatigheid; excelleren is verdacht; iedereen is gelijk • Schuivende doelen als gevolg van een te grote waardering voor voortschrijdend inzicht • Onderlinge afhankelijkheid en loyaliteit wordt misbruikt (bevoogding, morele druk)

18. Nadelen van de Rijnlandse traditie (2) • Gesloten (zoals in het gildesysteem) • Starre arbeidsvoorwaarden • De jonge generatie “lijdt” onder de traagheid van de Rijnlandse drang tot oeverloos gepraat (vergaderen) en geschrijf (notulen, beleidsdocumenten) • Sloom, duf, saai

19. Voordelen van de A-A stijl • Volstrekte duidelijkheid over wat belangrijk is: het bottum-line financiele resultaat; simpel • Outputgericht en prestatiebevorderend; de wil om te winnen! • Transparant, open, helder, controleerbaar; meten = weten • Het is duidelijk waarop je afgerekend wordt en er wordt ook afgerekend; het is duidelijk waar je verantwoordelijk voor bent • Uitdagend, avontuurlijk, vol glitter & glamour

20. Voordelen van de AA-stijl (2) • Het is duidelijk wie de baas is en de baas beslist • Het individu is bepalend (als tragische of zegevierende held) • Als je hard werkt verdien je veel geld • Vitaal en flexibel; makkelijk veranderbaarr

21. In de AA-cultuur Ongenuanceerd, recht door zee Moedig, besluitvaardig Dominant Trots Succes op KT Deukje mag best Uitstraling in de media Kent de wereld van het geld In de R-cultuur Intelligent, erudiet Durft te twijfelen Diplomatiek Bescheiden Succes op LT Onbesmet blazoen Onopvallend, grijs Kent de vakwereld Naast de traditionele R-kenmerken worden in Nl. de AA kenmerken steeds belangrijker

22. Vakgedreven leiderschap in een Rijnlandse organisatie vereist • Het participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie • Het kunnen inspireren van mensen • Goed kunnen communiceren en motiveren; er zijn • Het geven van outputduidelijkheid • Assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak • Willen functioneren als hitteschild voor de ruis van “boven” • Een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden attitude

23. Is er in jullie organisatie nog ruimte voor collectieve ambitie?

24. Vakgedreven Rijnlands leiderschap • Is gebaseerd op (tenminste een minimum aan) vakdeskundigheid • Laat de liefde voor het product of de dienst het winnen van de liefde voor het geld; is meer mission-driven dan money-driven • Is meer georienteerd op “beneden”(de werkvloer, het primaire proces) dan op “boven” • Vertrouwt op persoonsmacht (wie het weet mag het zeggen) en wantrouwt positiemacht (wie de baas is mag het zeggen)

25. Typische CEO’s (1 van 2)… • Jack Welch (ex-General Electric) • Wordt in Amerika aanbeden om zijn ‘niet zeuren maar doen’ –mentaliteit. Hij geeft door zo’n instelling blijk van krachtig leiderschap

26. Typische CEO’s (2 van 2)… • Jeroen van der Veer (Shell) • Is een typische ‘Rijnlands’ leider. Hij heeft de kwetsbaarheid van de onderneming over het voetlicht gebracht door eerst zijn strategie voor de oliereserves netjes en rustig uit te denken en het daarna sober naar buiten te brengen. Zijn stijl van communiceren is bij een Amerikaans bedrijf niet denkbaar

27. Van visie naar strategie

28. Veel lijnmanagers hebben vragen over: • Hoe behouden wij de goede mensen? • Hoe worden wij als organisatie innovatiever? • Hoe maken wij beter gebruik van de capaciteiten van onze mensen? • Wat levert management development ons nu echt op? • Hoe motiveren wij de medewerkers tijdens en na een reorganisatie? • Kan kostenreductie beter dan alleen het toepassen van de kaasschaaf? • Waarom werkt ons variabel beloningssysteem niet? • Hoe krijgen wij onze mensen meer betrokken bij de organisatie en hoe geven we ze voldoende uitdaging? • Hoe gaan we om met vergrijzing van onze medewerkers in relatie tot onze personeelsstop?

29. Een effectieve HR-strategie heeft positieve effecten en zorgt voor: • Rendement op (HR-)investeringen • Realisatie van de organisatiestrategie • Gecommiteerde, gemotiveerde en productievere medewerkers • Duurzaamheid • Grotere veranderbereidheid van de medewerkers en daarmee een grotere flexibiliteit van de organisatie

30. Een minder effectieve HR-strategie heeft negatieve effecten en draagt ertoe bij, dat: • Cruciale kennis verdwijnt • De prestatie van de organisatie afneemt in termen van: productiviteit, omzet, etc. • Kosten stijgen • Het innovatief vermogen van de organisatie afneemt • Er een cultuur ontstaat waarbij sprake is van desinteresse, gebrek aan inzet, frustratie en gelatenheid

31. Uitgangspunten (1) • Strategischekeuzes van de organisatiewordenmedegemaakt op basis van goedbeeld van beschikbarepotentieel • Bedrijfsstrategiemoetwordenvertaaldnaarkeuzes in HRM, die in voldoendesamenhangmoetenwordenontwikkeld (horizontale en verticaleintegratie) • HRM is gericht op het creëren van zogoedmogelijkebalanstussenprestatie van de organisatie en ambitie van de medewerker • HRM-inspanningenkunnen en moetenzoveelalsmogelijkmeetbaarzijn • De HR-functiewordt (in eendynamischproces) ingevuld door manager, medewerker en HR-organisatie

32. Samenhang (2) Kenmerkenmedewerkers Prestatievan de organisatie HRM SelectieTrainingBeoordelingBeloning Taakstruc-tuur Kennis Vaardigheden Competenties MotivatieEmpowerment Tevredenheid Commitment OmzetMarktaandeelWinst Klantwaarde Strategie

33. Visie en samenhang Meten en sturen Strategische verankering HRM-functie: Juiste HRM-instrumenten Aansluiting van de HRM instrumenten Rolverdeling Medewerkers-tevredenheid HR-prestatie Meten en sturen

34. Concurrentie- voordeel Product leadership Lage kosten Differen- tiatie Kost- leider- schap Brede differen- tiatie Breed Scope Kosten focus Differen-tiatie focus Smal Operational excellence Customer intimacy (Treacy & Wiersema) (Porter) Regel- maker Regel- volger Regel- breker Producent Niche Player ? Regisseur Conglomeraat ? ? Marktsituatie dwingt een bepaalde marktpositie af 504TGIN1k

35. Treacy & Wiersema Strategie in drie value disciplines Product Leadership • Intern perspectief • Focussen op constante introductie van nieuwe producten • Product is koning • Perspectief klant • Het beste produkt • Constant vernieuwend en creatief IndustryLeadership Value Minimum drempel Customer Intimacy Operational Excellence • Perspectief klant • Goede prijs en koopgemak • Betrouwbaar • Geen fouten • Perspectief klant • Vervult specifieke behoefte • Precies wat ik zoek • Reageren snel op de markt/klant • Intern perspectief • Focussen op identificatie van begrip voor enservice aan deklant • Klant is koning • Intern perspectief • Focussen op kosten en kwaliteit • Proces is koning

36. Klantstrategieën en strategischekoppeling ProductLeadership Value OperationalExcellence Customer Intimacy

37. Performance management • Het meetbaar maken en vervolgens meten van bedrijfspresentaties in de meest brede zin, • als ook het uitvoeren van bijbehorende stuuracties • Kernwoorden: • Meetbaar maken • Meten • (Bij) sturen

38. Twee scholen voor opstellen prestatie-indicatoren zijn gangbaar Missie Balanced Scorecard Doelen Besturings-filosofie PI’en KSF Verticale methode

39. Sturen met de Balanced Scorecard Financieel perspectief Hoe doen we het financieel? Operationeel perspectief Klantperspectief Hoe zien onze klanten ons? Hoe liggen we in de markt? Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen? Medewerkerspectief Zijn we in staat continu te innoveren, veranderen en verbeteren?

40. Balanced Scorecard Financial Success €€€€ Reward Strategy or Value Proposition Workforce Success Customer Success Mindset Capability Behaviours Operational Success

41. Adding the HR Scorecard WHAT HR DOES HR Competencies Financial Success Feedback €€€€ Reward Admin Efficiency Employee Advocacy Change Agency Strategic Execution HR Practices HR Strategy Workforce Success Strategy or Value Proposition Customer Success Selection, Development, Rewards, Job Design, Performance Mgmt, etc. HR Systems Operational Success Align Integrate Differentiate Mindset Capability Behaviours WHAT HR DELIVERS

42. Ken- en stuurgetallen HRM

43. HRM-functie Onder kwaliteit van de HRM-functie wordt verstaan: • horizontale integratie van de HRM-processen • passende rolverdeling manager-medewerker-HRM • logische invulling van de HRM-processen met HRM instrumenten De organisatiestrategie geldt als uitgangspunt en bepaalt de invulling van de horizontale integratie, de rolverdeling en de HRM-instrumenten De kwaliteit van de HRM-functie is een indicator voor waardetoevoeging aan de organisatieprestatie

44. Organisatie van de HRM-functie Onder de HRM-functie wordt verstaan: • De organisatie-inrichting van de HRM-functie • De kwaliteit van de HRM-functionarissen • De (tot stand komings)processen van de HRM afdeling

45. Dimensies van leiderschap

46. Dimensies van HR leiderschap • Vanuit strategisch leiderschap zal de focus met name liggen op de strategische bijdrage van HRM: • Inbedden van – snelle – veranderingen • Bijdragen aan strategische analyse en – besluitvorming met name vanuit HR visie ontwikkeling • Leggen van structurele verbindingen met de externe omgeving

47. Dimensies van HR leiderschap • Vanuit persoonlijk leiderschap zal de focus vooral liggen op: • Persoonlijke vaardigheden, gedrag • De wijze waarop resultaten worden behaald • Communicatie en adviesstijlen

48. Dimensies van HR leiderschap • Vanuit functioneel leiderschap ligt de focus op de ontwikkeling en toepassing van HR instrumenten • Werving, selectie, contractering • Ontwikkelen, loopbaanplanning • Beoordelen en belonen

49. Dimensies van HR leiderschap

50. Medewerkertevredenheid (1) • Tussenmedewerkertevredenheid en het resultaat van de organisatiebestaateencausaalverband (Paauwe & Richardson 1997) • Medewerkertevredenheid is danookeen van de belangrijkstefactorenvoor de HR-prestatie. • Hierbijgaat het evenwelnietommedewerkertevredenheid “an sich”. • De inhoud van medewerkertevredenheid-onderzoekendienttewordengekoppeldaan de strategie van de organisatie. • De kwaliteit van de medewerkertevredenheid is een indicator voorwaardetoevoegingaan de organisatieprestatie