Download
1 / 55
580 likes | 807 Views
Chapter 6 管理者就是決策者. 2. 學習大綱. 6.1 描述決策過程的八個步驟。 6.2 說明管理者作決策的三種方式。 6.3 請試著將決策與決策情況分類。 6.4 描述不同的決策風格，並討論決策偏差的影響。 6.5 指出有效的決策技巧。. 3. 步驟一：確認問題 步驟二：確認決策的標準 步驟三：決定標準的權重 步驟四：發展解決的方案 步驟五：分析解決的方案 步驟六：選擇解決的方案 步驟七：執行解決的方案 步驟八：評估決策的效能. 6．1 決策過程. 6.
E N D
2 學習大綱 • 6.1 描述決策過程的八個步驟。 • 6.2 說明管理者作決策的三種方式。 • 6.3 請試著將決策與決策情況分類。 • 6.4 描述不同的決策風格，並討論決策偏差的影響。 • 6.5 指出有效的決策技巧。
步驟一：確認問題 • 步驟二：確認決策的標準 • 步驟三：決定標準的權重 • 步驟四：發展解決的方案 • 步驟五：分析解決的方案 • 步驟六：選擇解決的方案 • 步驟七：執行解決的方案 • 步驟八：評估決策的效能 6．1 決策過程
6 • 組織內的所有管理者，無論是在哪個層級或身處何處，都需作決策 （decisions。 • 決策通常被形容為「在諸多方案中作選擇」，但這樣的說法是太過簡單。為什麼呢？因為作決策是一個過程，而並非只是單純的方案選擇。
7 圖表6-1 決策過程
8 6.1.1 步驟一：確認問題 • 問題 的存在，亦即決策是起因於「現實與理想間存有差距」。 • Amanda是一位業務主管，因為舊的電腦已無法負荷現有的工作量，Amanda所管轄的業務團隊需要新的筆記型電腦。為了簡化問題，我們先假設「擴充舊電腦的記憶體容量」是不符經濟效益的，且公司政策傾向於新購而非租賃。於是我們有了問題的存在－業務團隊所使用舊電腦（現實）與更高效率新電腦（理想）間的差距。Amanda必須要作決策來解決這個問題。 • 管理者如何確認問題？
9 • 如：很多業務員經常抱怨電腦跑得很慢，這就是個明顯的訊息－Amanda需要注意到這問題的存在，並儘速處理。但大部分問題可能沒那麼明顯，管理者須注意不要將問題與問題的徵兆混淆了。 • 問題的確認是主觀的，某位管理者認為頭痛的問題，在另一位管理者看來也許微不足道。此外，錯認問題並煞有其事將之處理掉的管理者，和一位未能辨識問題，以致未採取任何行動的管理者，二者都是一樣差勁。 • 如上述「銷售量下降5%」是不是一個問題？管理者能否有效指出問題的所在？是非常重要，卻不是很容易的一項挑戰。
10 6.1.2 步驟二：確認決策的標準 • 管理者一旦找到問題的所在，接下來就是確認決策的標準 。 • 管理者必須決定哪些因素是重要的或與決策有關的。 • 雖然管理者不會每次都明確列出決策相關的因素，但每位管理者心中都有自己決策的標準。 • 在前述例子中，Amanda經仔細考量後，認為和決策有關的標準包括：記憶體與容量、畫面品質、電池壽命、產品保固與機體重量。決定哪些因素是重要的或與決策有關的標準。
11 6.1.3 步驟三：決定標準的權重 • 如果各個決策標準的重要性並不同，則決策者必須決定其相對的權重。 • 如何決定權重？最簡單的方法就是給最重要的標準10分，然後根據這個基礎給其它標準適當的權重。 圖表6-2 電腦購案之決策標準與權重
12 6.1.4 步驟四：發展解決的方案 • 決策者列出解決問題的各種可行方案 圖表6-3 電腦再購案解決方案
13 6.1.5 步驟五：分析解決的方案 • 解決方案一旦找出後，決策者應該審慎分析每一可能的方案。 • 有時候決策者也許不須進行權重計算的步驟，如果某方案的各項得分都是最高，則可以不必考慮權重，因為無論如何該方案都會是最高分。或者，如果所有的權重都一樣，那麼您只需將圖表6-3的每列加總即可。如Toshiba Protégé的得分為36分，Gateway為35分。
15 6.1.6 步驟六：選擇解決的方案 • 第六個步驟是從前述諸多方案中，選出最佳的解決方案，也就是選出第五步驟中得分最高的方案。 • 由圖表6-4中可看出Amanda會選擇Toshiba Qosmio，因為在評分中它得到最高的249分。
16 6.1.7 步驟七：執行解決的方案 • 決策過程的第七個步驟，是將決策付諸行動。 • 負責執行方案的人如果能參與決策的過程，將比僅被告知如何執行，會有更多的參與感、認同感，也會比較努力於方案的執行。 • 持續性評估環境是否有所改變。尤其是作長期決策時，管理者必須評估哪些解決方案、標準以及最後的選擇，是否仍是最佳方案？或環境已經改變，而需做重新的評估。
17 6.1.8 步驟八：評估決策的效能 • 決策過程的最後步驟，是檢視決策的結果是否有解決問題。 • 如果評估後發現問題依然存在，管理者需仔細檢討到底哪裡出錯了。是在問題的界定上出錯？在方案的評估上出了問題？還是所選的方案並沒有問題，但執行卻有偏差？這些問題的答案可能使管理者重新思考，並回到前面的步驟，甚至可能整個決策程序重新來過。
18 複習問題 試定義決策。 指出決策過程的八個步驟。
19 • 作決策：理性 • 作決策：有限度理性 • 作決策：直覺所扮演的角色 6．2 決策中的管理者
20 • 對於管理者而言，決策是工作中特別重要的一環。 • 決策是四種管理功能的一部分，這也就是為何我們說決策是管理的精髓。 • 管理者在規劃、組織、領導以及控制的過程中，常被稱為決策者。 • 管理者所做的每件事都包含了決策，但這並不意味著決策都是費時、複雜或很顯而易見的。
21 圖表6-5 管理者的可能決策
22 6.2.1 作決策：理性 • 理性的假設：一位完全理性的決策者是全然客觀與合乎邏輯的，他會明確界定問題，找到清楚而特定的目標，並熟悉所有可行方案及可能結果。 • 理性決策將以最能達成目標的方案為依歸。 • 理性的假設適用於任何決策，不論是個人私事或公司管理方面的事務。 • 但在管理方面的決策，我們需要再加一項假設：所有決策都是以組織的利益為出發點。 • 事實上，這些「理性」假設，並不太符合現實。
23 6.2.2 作決策：有限度理性 • 管理者會在資訊處理能力的限制下，作出理性的決策。因為他們無法分析所有方案的所有資訊，因此，只要所作的決策還差強人意也就可以了。 • 管理者所作的大部分決策並不符合完全理性的假設，他們常退而求其次，亦即，他們尋求的是滿意解而非最佳解。 • 要注意的是決策會受組織文化、內部政治、權力因素，以及承諾升高－雖然已知先前的決策有錯，卻仍繼續加碼投入資源－等現象所影響。
24 6.2.3 作決策：直覺所扮演的角色 • 管理者經常使用直覺來作決策。 • 直覺式決策是一種由個人經驗、感覺和判斷累積而成的決策方式。 • 由針對管理者直覺式決策的研究中，我們可將直覺分為如圖表6-6的五部分。 • 一項研究顯示，有半數以上的受訪主管表示，相較於正式的決策方式，他們更常使用直覺來作決策。
25 圖表6-6 何謂直覺
在作決策時，直覺與理性（或有限度理性）其實是有互相補強的作用。在作決策時，直覺與理性（或有限度理性）其實是有互相補強的作用。 一位對某問題或情境有經驗的管理者，在資訊有限的情況下，仍能迅速作決策。 在決策過程中曾經歷強烈情感或情緒起伏的人，尤其是如果他們理解這些感情所代表的意義時，往往會作出較好的決策。 26
27 複習問題 討論完全理性決策的假設。 描述有限度理性、差強人意和承諾升高的概念。 說明直覺式的決策方式。
決策類型 • 決策情況 6-3 決策的類型與情況
完整結構的問題和預設的決策 29 有些問題是很直接的，其目標很明確、內容很熟悉，與問題有關的資訊也容易收集，如：退貨、供應商延遲交貨、報社對突發新聞的反應，或學校對學生退課的處理等。上述情況可稱為結構化問題 ，因為他們很直接、熟悉而容易處理。 如：餐廳侍者不小心將飲料灑在客人衣服，面對懊惱的顧客，餐廳經理應如何回應呢？
30 由於餐廳常發生這種事，所以，餐廳可能已有一套標準的處理程序，如提供客人衣服清洗費用等。在這種情境中，管理者所用的是預設決策 。 適用於重複或例行的情境，或已有固定處理方法的問題。 這類問題有較完整的結構，所以，管理者不需自己跳進去，並從頭到尾自行發展出解決的方法。 這類型的決策，管理者往往不需花太多的注意力，有時甚至會跳過「發展解決方案」的過程。 問題的結構一旦確定後，其解決方法並不需多做說明，或只需幾種驗證過有效的解決方法即可。
31 管理者所要做的，只是遵循三種既有的系統性決策：程序、規則或政策而已。 程序是指管理者用來處理結構化問題的一系列步驟。 規則是限定管理者行事範圍的條文。 政策就是決策的思考指引。
非結構的問題和非預設的決策 32 組織所面臨的許多情況是屬於非結構問題，亦即該問題是新的、不常見的，且和該問題有關的資訊也模糊不清或不完全。 當問題沒有結構時，管理者常需以非預設性決策（Nonprogrammed decision）的方式，發展出特定的解決辦法。一般而言，非預設性決策比較特殊、無重複性且需要量身訂製特別的解決方案。
33 基層管理者常遇到的是相似且重複性高的問題，因此他們常使用預設性的決策方式來處理。 管理者所面對的問題轉為非結構化。 高階經理們會將簡單的決策下授，以便能專注於處理棘手的問題。 然而要注意的是，實務上，並不容易將決策完全劃分為預設型與非預設型兩種，大部分的決策是落在兩者之間。
34 圖表6-7 預設決策與非預設決策之比較
35 和職業道德有關的深思 決策經常會帶來道德的兩難。某高中的教育委員會，在某星期日下午得知學校可能受暴力事件威脅。經調查後發現這傳聞是空穴來風。但是到了晚上，委員會又聽到暴力恐嚇的傳聞。這時已經晚上十點半，校長、學校督察及主委於是決定星期一停課，並對外宣稱是因水管破裂。為了讓學生及家長儘快得知這項訊息，他們聯絡了媒體記者。但當第二個傳聞也證實為錯誤時，大眾已得知學校停課是因為遭到暴力威脅而非水管破裂。結果不只媒體感到憤怒，有些家長還要求學校的督察離職。對於這樣的情況，您有何看法？學校的這項決策對嗎？有更好的處理方式嗎？
6.3.2 決策情況 36 確定情況 決策時所面臨的最理想狀況就是確定的情境，亦即所有可能方案的結果都是已知，因此，管理者可作出精確的決策。
風險情況 37 較常見的是有風險 的情況，所謂風險，是指決策者可以預估各方案的成敗機率。對這些機率的推估，可能是來自個人的經驗，或次級資料的佐證。
不確定情況 38 如果您要作決策，卻發現對決策的可能結果與機率一無所知時，您該如何是好？我們稱這種為不確定情況。管理者常會碰到這種情境。 在不確定情況下，除了根據手邊少數資料做判斷外，決策者的心理特質也會影響決策的方式。 樂觀的管理者會選擇最大利益的極大化，悲觀的管理者則會追求最小利益的極大化。而另一個管理者可能會追求最大損失的極小化
39 複習問題 說明兩種問題與決策類型。 比較三種決策情況。 說明最大利益極大化、最小利益極大化和最大損失極小化的決策方式。
40 • 直線型與非直線型思考模式 • 決策偏差與錯誤 • 管理決策全覽 6-4 決策風格
41 6.4.1 直線型與非直線型思考模式 • 人們作決策的方法會受思考方式的影響。我們思考方式常反映出兩件事： • 我們偏好的資料來源（外部資料及事實或內部資料，如：個人直覺） • 我們消化資料的方法（直線型－理性：邏輯、善於分析；或非直線型－直覺：創意、具洞察力）。
我們將邏輯、善於分析、創意、具洞察力等四種思考特性分為兩種類型。我們將邏輯、善於分析、創意、具洞察力等四種思考特性分為兩種類型。 第一種是直線型思考模式：偏好蒐集外部資料及事實，會用理性而邏輯的方式分析資訊，並作決策和行動。 第二種是非直線型思考模式：傾向於運用內部資料，也就是較憑個人直覺。他會用個人獨特的方法及感覺來消化資料，然後用直覺來決策和行動。 42
管理者應知道，每位員工都有其不同的決策風格。有些員工會用直覺來評估方案；有些則會參考外部的資料後，再做邏輯的判斷。管理者應知道，每位員工都有其不同的決策風格。有些員工會用直覺來評估方案；有些則會參考外部的資料後，再做邏輯的判斷。 偏好蒐集外部資料及事實，會用理性而邏輯的方式分析資訊，並作決策和行動的決策風格。 傾向於運用內部資料，用個人獨特的方法及感覺來消化資料，然後用直覺來決策和行動的決策風格。 43
44 6.4.2 決策偏差與錯誤 • 管理者作決策時不只有其個人的風格，他們有時也會根據經驗將問題簡化。「經驗」對管理者而言，有時是非常有效的，因為經驗可以幫助他們釐清複雜、不確定及模稜兩可的資訊。 • 雖然管理者可能會根據經驗來處理問題，卻不代表經驗是絕對可靠的。為什麼呢？因為經驗常可能會在分析資訊與決策時造成偏差或錯誤。圖表6-11顯示，管理者常犯的十二種決策偏差與錯誤。
當決策者認為自己懂得很多，或當他不切實際，而把一切都理想化看成很簡單時，他就可能犯了過度自信的偏差當決策者認為自己懂得很多，或當他不切實際，而把一切都理想化看成很簡單時，他就可能犯了過度自信的偏差 立即滿足的偏差是指那些不想有太多投入，卻希望能有立即效果的決策者。對他們而言，短期效益比長期利益更有吸引力。 45
46 圖表6-11 常犯的決策偏差與錯誤
47 6.4.3 管理決策全覽 • 決策模式受到下列四項因素的影響：決策方法、問題類型、決策情況以及決策者的風格。 • 決策偏差和錯誤也會影響決策過程。每項因素都會影響管理者的決策。
48 圖表6-12 管理決策的全覽圖
49 複習問題 討論兩種不同的決策風格。 討論管理者可能犯的十二種決策偏差。 解釋管理決策模式。
50 • 瞭解文化差異。管理者都希望能作好的決策，是否有放諸四海皆準的「最好」決策方式呢？還是「最好」方式取決於人們的價值觀、信念、態度及行為模式呢？ 6.5 今日世界有效的決策
