Le Marketing des services

1. Le Marketing des services Alain KRUGER

2. Introduction : Les activités tertiaires, un contexte favorable au développement du marketing des services

3. 1/ La croissance du tertiaire Les emplois en France : 38,5 % en 1954 48,3% en 1970 70,7 % en 1997… Presque 80 % aujourd’hui

4. 1/ La croissance du tertiaire

5. La croissance du tertiaire Les raisons : La demande des ménages : Loi d’Engel : les « services » qui seraient des « biens supérieurs » verraient leur part relative progresser dans la consommation finale avec la croissance du niveau de vie Vérification empirique : part des achats de « service » des ménages de 20,9 en 1950 à 47,6 en 1997).

6. La croissance du tertiaire Les raisons La demande des entreprises : demande intermédiaire : l’investissement immatériel des entreprises progresse plus vite que l’investissement matériel : externalisation croissante des services par les entreprises (besoins croissants en information, coûts de transaction élevés).

7. La croissance du tertiaire Les raisons : Gains de productivité comparés dans la production de biens ou de « services » : selon Clark, Fisher, Fourastié et Baumol : écart structurel des rythmes de croissance entre l’industrie et les « services ». Possibilités de substitution du capital au travail plus faibles pour les services Les gains de productivité sont potentiellement 2.5 fois moindres dans les services que dans l ’industrie

8. 2/ Un environnement dynamique pour les services Le changement des modes de régulation. Dérégulation des activités (banques, assurances, transport aérien, énergie, télécommunications). (+) Limitation des contraintes concurrentielles. (+) Nombreuses barrières à l’entrée supprimées (+) Suppression de restrictions géographiques. (-) Lutte des prix (sécurité, emplois) ex : compagnies aériennes. (-) Baisse de l’investissement

9. Un environnement dynamique pour les services L’informatisation et l’innovation technologique Échange avec les clients Développement de l’intranet Centralisation de certaines unités de servuction (fichiers centralisés). Implication accrue du client dans le processus de servuction, Rupture temporelle et géographique

10. Un environnement dynamique pour les services Les producteurs servucteurs : Prestations supplémentaires appelées à soutenir les ventes. Conseil Crédit, crédit-bail Transport Livraison Entretien, réparation...

11. Un environnement dynamique pour les services La mondialisation des échanges Nouveaux marchés Gestion du portefeuille de procepts Croissance (en dehors des marchés domestiques surchargés) Fluidité des informations et des échanges. …

12. Essai de typologie de services

13. les spécificités des « services »

18. 1/ Définition du service : les caractéristiques distinctives

19. 1/ Les caractéristiques distinctives :

20. 11/ L’intangibilité

21. Les réponses du Marketing

22. Du produit pur au service pur Le produit pur : Aucune servuction n’accompagne le produit. De plus en plus rares (Service clientèle). Ex : fruits, savon. Le produit accompagné de servuctions (ordinateurs). Un service accompagné de biens (voyage en première classe dans un avion) Un service pur (baby-sitting)

23. 12/ L’inséparabilité

24. Les réponses du Marketing

25. 13/ l’hétérogénéité

26. Les réponses du Marketing

27. 14/ La périssabilité

28. Les réponses du Marketing

29. 2 / Le principe des servuctions

30. 21/ Définitions Activités tertiaires (Veys, 1991) : Ensemble des activités qui sont destinées à rendre des services à un individu, un ménage ou une organisation, qu’elles soient : Liées ou non à l’échange de biens matériels Privées ou publiques Marchandes ou non marchandes

31. Définitions La servuction : Processus au cours duquel un service est rendu, par une personne physique ou morale, à une autre personne physique ou morale, dans un intervalle de temps défini et en un lieu déterminé. La servuction correspond à un acte de transfert Le résultat du transfert est une modification d’état du bénéficiaire de la servuction Le passage de l’état initial à l’état final définit l’étendue du service rendu au récepteur

32. Ex : fabrication du service transport urbain

33. Ex : fabrication du service transport urbain

34. Définitions La production (fabrication de biens matériels ou produits) et la proception (fabrication de biens immatériels ou procepts) sont des processus distincts. Un bien matériel est un produit Un bien immatériel est un procept

35. Définitions Le processus de servuction se déroule au sein d’une unité de servuction à l’intérieure de laquelle existent une ou plusieurs cellules de servuction. Au sein d’une cellule on peut recenser un ou plusieurs systèmes de servuction. Le système de servuction : ensemble constitué par le client et/ou le personnel en contact (servucteur) et/ou les instruments de servuction (Eiglier et Langeard, 1987).

36. Définitions L’unité de servuction est le lieu où se trouve l’ensemble des moyens matériels et humains nécessaires à la fabrication du service, organisés pour le fonctionnement du système de servuction. C’est dans ce lieu que va se rendre le client, et dès qu’il sera présent la servuction va se mettre à fonctionner. A la fin du processus le client aura bénéficié du service (Eiglier, 2002).

37. Exemple concret : Une Banque Unité de servuction : L’agence bancaire Cellules de servuction : Zone guichets, Zone conseils… Systèmes de servuction : Les couples : Clients / distributeurs Client / guichetier Client / conseiller financier

38. Définitions Le processus de servuction correspond à un acte de transfert, de transformation ou de contrôle. Le point d’application d’une servuction est constitué soit par des biens matériels, soit par des biens immatériels, soit par des individus.

39. Définitions

40. Définitions Les biens associés Les procepts virtuels ne sont pas physiquement perceptibles par le client qui ne peut que les imaginer. Conséquence de la virtualité : évaluation affective du consommateur (perturbation pour le prestateur). Pour matérialiser l’offre, on utilise des biens associés.

41. Définitions Le bien associé support : Les procepts se présentant sous la forme d’ensembles structurés et hiérarchisés d’information nécessitent un support de stockage : Les biens associés à titre principal Supports à vocation visuelle : police d’assurance, bail de location, livre. Supports à vocation audiovisuelle : disque CD ; DVD Les biens associés à titre secondaire Ticket de Parking ; support de cours

42. Définitions Le bien associé instrument : En temps qu’instrument (élément matériel utilisé au cours d’une prestation par le client et/ou l’offreur), le bien associé à un procept remplit plusieurs fonctions : Symbole de possession (visualisation du procept) Mode de paiement (chéquier lors de l’achat). Preuve (contrôle SNCF) Indicateur du statut social (carte gold)

43. 22/ La typologie des servuctions La servuction centrale correspond à l’offre fondamentale de l’organisation définie à partir du métier de celle-ci. Ex de servuction centrale : SNCF : transport de voyageurs d’un lieu de départ vers une destination.

44. La typologie des servuctions Les servuctions périphériques : Les servuctions adjacentes : directement liées à la servuction centrale. Les servuctions complémentaires : indirectement liées à la servuction centrale. Les servuctions annexes : qui n’ont a priori aucun lien avec la servuction centrale, mais présentent un intérêt pour le client dans les actes de la vie courante.

45. Exemples : Matrice des servuctions périphériques pour un cadre d’entreprise voyageant en TGV entre Lyon et Paris

46. 3 : Le personnel de contact

47. 31/ Représentation d’une unité de servuction (Eiglier, 2002)

48. 32/ Le système de servuction Le système de servuction comprend sept éléments : Le client : sa présence est indispensable. Le service peut résulter d’interactions entre le client et le support physique, ou entre client et le personnel en contact. Le personnel en contact : la ou les personnes employées par l’entreprise et dont le travail requiert d’être en contact direct avec le client. Sa présence n’est pas toujours nécessaire. Le support physique : support matériel nécessaire à la servuction (instruments ou locaux) Le service est l’objectif du système, le bénéfice client.

49. Le système de servuction Le système d’organisation interne : partie non visible par le client… toutes les fonctions classiques de l’entreprise : finance, marketing, personnel… mais aussi certaines fonctions spécifiques qui sont nécessaires à la réalisation du service. Les autres clients : ils influencent la perception de la qualité du service rendu ainsi que l’expérience de servuction. Les autres services : les clients peuvent utiliser d’autres « services » dont les niveaux de performance peuvent influer sur son comportement et sa satisfaction.

50. La perspective client Personnel en contact : part importante de la perception de la qualité du service par le client. Le système : il couvre tous les acteurs / rôle et produits physiques impliqués dans le processus de servuction. Les clients doivent le comprendre, l’accepter et être séduits. Les produits physiques : biens consommés ou moyens servant à la réalisation du service. Les autres clients : effets néfastes des files d’attente et de la promiscuité.

51. 34 / Le personnel en contact Le personnel en contact est celui qui est directement et personnellement impliqué dans le processus de servuction. le marketing des services repose largement sur l’étude des processus du fait de l’inséparabilité de la production et de la consommation. L’étude du processus de servuction ne peut faire l’économie des éléments interactionnels

52. Le personnel en contact Le personnel tient une place particulière dans l’esprit du client. Le client exprime une remarque Une critique Une suggestion Une émotion. Le personnel en contact personnifie l’entreprise. Le client ne peut imaginer l’impuissance, l’ignorance du personnel en contact (importance de la formation)

53. Le personnel en contact Situation d’interface entre l’entreprise et le client. Élaboration de la prestation avec et pour le client. Le stress provient en grande partie de l’intimité avec le client. Les clients sont : Imprévisibles dans leurs humeurs Imprévisibilité des attitudes et des comportements. Le personnel doit être : Efficace; poli et aimable et se décentrer dans la situation (ce n’est pas lui qui est attaqué).

54. Le personnel en contact

55. Le personnel en contact Deux façons pour le personnel de réduire le stress : Attitude bureaucratique Défense des intérêts de l’entreprise ; conformation stricte au règlement. Rapprochement avec la hiérarchie et ses exigences Accumulation de barrières physiques pour se protéger (plantes, vitres…) Attitude laxiste : Éviter tout conflit. Un seul remède la formation pour aider le personnel à réaliser des arbitrages.

56. Le personnel en contact Des rôles simultanés et conflictuels Effectuer les tâche nécessaires à la servuction : rôle opérationnel. (comme à l’usine) S’adresser, parler, considérer la relation avec le client (relation asymétrique) : le rôle relationnel. Les facteurs de lassitude : Répétitivité (le client se sent pourtant unique) Multiplicité des clients qui empêche un traitement individualisé. Tentation du personnel : traitement anonyme pour limiter le stress mais le client fréquent veut être reconnu.

57. Le personnel en contact La gestion du poste de travail Travail posté : travail théoriquement simple, répétitif, à forte cadence, sans initiative et dont la mesure principale est le temps. Stigmates du monde industriel : Nature répétitive et ennuyeuse des tâches Statut social du personnel en contact peu reconnu Salaires peu élevés Promotion = éloignement du client. (du front office au back office)

58. Le personnel en contact La gestion du poste de travail Travail posté pénible : Amplitudes horaires larges et dictées par les clients (enjeux du travail le dimanche) : 24/24, 7/7.Hôpitaux, hotels, transports… L’amplitude est un frein à l’homogénéité et à la constance du service rendu. L’absentéisme : Le service ne peut être rendu faute de personnel Remplacements nécessaires (disponibilité et formation) (compagnies aériennes ont des équipages entiers en réserve)

59. Le personnel en contact La gestion du poste de travail Comportements sociaux des personnels calqués sur l’industrie : Grève : catastrophe financière et Marketing (identité et image) Point de vue financier : Frais fixes importants. Point de vue Marketing : le client en subit directement les dommages : prestation non assurée (cas des transports) Piste : ne pas faire payer le client serait sans doute plus populaire.

60. 4/ L ’implication du client dans la servuction Lors du processus de servuction, le client peut être acteur au même titre que le personnel : c’est le concept de participation. La participation du client se résume au travail qu’il est supposé effectuer dans le processus de servuction afin d’obtenir le service. Le client peut donc être à la fois co-servucteur et destinataire de la servuction.

61. 41/ La participation du client Exemple de l’hypermarché : Conduire jusqu’au Parking Trouver une place Chercher un caddie Se repérer dans le magasin Trouver les produits Choisir les produits Les manipuler Pousser le caddie à la caisse et attendre Sortir les produits du caddie et les placer sur la le tapis de caisse. Mettre les produits dans des sacs Payer et faire le chemin inverse

62. La participation du client

63. Impact de la participation du client sur l’unité de servuction La productivité : (+) Augmentation : nombre de clients servis / nombre d’heures travaillées. (+) Baisse de la structure de coût de l’unité (avantage compétitif) (-) Menace pour l’emploi (-) rivalité pour le pouvoir entre le personnel en contact et le client.

64. Impact de la participation du client sur l’unité de servuction L’apprentissage : Pour que le client tienne un rôle, encore faut-il qu’il le connaisse. Trois formes d’apprentissage : Apprentissage par transmission sociale (hypermarché) Apprentissage individuel : Demande de renseignements (Magasin spécialisé) Apprentissage guidé : Personnel en contact (Restaurant) Personnel spécifique (compagnies aériennes)

65. Impact de la participation du client sur l’unité de servuction L’équilibre : Il faut que la relation entre prestateur et destinataire de la prestation soit équilibrée : Tout accroissement de la participation doit être accompagné de véritables compensations (prix, heures d‘accessibilité de la prestation, temps). Les gains de productivité doivent être partagés entre le prestateur et le client.

66. Chapitre 2 : Les outils du marketing des services et les enjeux managériaux

67. 1. Le positionnement des services Introduction : le marketing stratégique La stratégie traduit la conception que la firme se fait de ses activités. Elle met l'accent sur le positionnement à long terme de l'entreprise vis-à-vis de son environnement et plus particulièrement sur ses marchés.

68. Introduction : le marketing stratégique L'entreprise ne doit pas se contenter d'adopter une approche marketing « op », elle doit aussi raisonner en termes de marketing stratégique. Dans le premier cas, elle privilégie essentiellement les marchés existants et débouche sur des actions à court terme. Dans le second cas, elle raisonne à long terme pour déterminer et orienter ses activités et ses structures.

69. 1. Le positionnement des services A/ un environnement de plus en plus concurrentiel La différentiation entre les produits devient de plus en plus importante pour les sociétés de services Les marchés sont à maturité dans les économies développées (faible croissance) Les perspectives de croissance dépendent de la capacité à prendre des PDM aux concurrents ou de transformer des non consommateurs relatifs en consommateurs

70. 1. Le positionnement des services 1/ Identifier et sélectionner des segments cibles Il est nécessaire d ’avoir une approche segmentée du marché : un segment de marché est composé d ’un groupe ayant un comportement homogène vis-à-vis d ’une catégorie de produits

71. 1. Le positionnement des services Une segmentation efficace le sera selon trois critères : Elle doit être pertinente Elle doit être opérationnelle Elle doit être rentable Sont ainsi définis des segments cibles en référence à des variables de segmentation

72. 1. Le positionnement des services 2/ Les variables de segmentation : elles se regroupent en trois catégories : celles qui relèvent des besoins, des comportements et des caractéristiques des individus. Les besoins : on utilise les avantages recherchés par les consommateurs ou dans certains cas, les caractéristiques physiques des individus EX : un producteur automobile peut segmenter son marché en fonction des avantages recherchés par les consommateurs comme le confort, la sécurité ou encore l'économie

73. 1. Le positionnement des services Ex : le Club med (avec un modèle construit en Référence à Maslow)

74. 1. Le positionnement des services Le comportement : la segmentation comportementale consiste à définir les groupes de consommateurs par rapport à leur comportement manifeste vis-à-vis du produit. On retrouve l'utilisation ou non du produit, le taux d'utilisation, le lieu d'achat, ou encore le degré de fidélité à la marque.

75. 1. Le positionnement des services Les caractéristiques individuelles : on s ’intéresse en premier aux variables d'identification des consommateurs telles que l'âge, le sexe, le niveau d'éducation, la profession, le revenu ou le lieu d'habitation. On utilise de plus en plus des caractéristiques subjectives, relevant de la personnalité ou encore des styles de vie.

76. EXEMPLE B/ Histoire d ’un succès : le lancement de Formule 1 1 / Le contexte : Avant 1975 l ’hôtellerie indépendante occupait le créneau économique En 1987, 60 % des français n ’avaient jamais dormi à l ’hôtel Emergence de nouveaux créneaux économiquement porteurs : commerciaux, VRP, employés en formation, clientèle touristique populaire, sportifs à la recherche d ’un hébergement plus que d ’un hôtel...

77. Exemple : le lancement de Formule 1 2/ Un constat chez Accor : Plus de croissance possible en dehors d ’un processus d ’innovation (la stratégie de reprise et de développement des produits existants devenait limitée) Sofitel **** Novotel et Mercure *** Ibis **

78. Exemple : le lancement de Formule 1 3/ 1984, gestation du concept et études marketing : Analyse du marché et de la concurrence Approche qualitative : analyse de l ’offre proposée par l ’hôtellerie très économique Analyse quantitative : définition du potentiel (évalué à 200 000 chambres) Un objectif de 20 % de PDM (soit 40000 chambres)

79. Exemple : le lancement de Formule 1 Définition du concept en relation avec les attentes des consommateurs Composition des groupes : clients actuels une et deux étoiles et pour plus de la moitié, des non consommateurs relatifs Approche qualitative : réalisation de tables rondes qui ont mis en avant les attentes suivantes : prix inférieur à 100 F(deux fois moins cher qu’une nuit dans un 2 étoiles), chambre très propre, très bien insonorisée avec un couchage confortable. Tous les autres services sont jugés non nécessaires

80. Exemple : le lancement de Formule 1 4/ 1984 - 1986 : Le test en réel Accor a privilégié le test via prototype en réel plutôt que de passer à une étude quanti. Ils ont ainsi gagné un an. Rédaction du cahier des charges en référence aux attentes et test à Evry (Zone commerciale pour la clientèle d ’affaires) et sur une zone autoroutière (clientèle de passage)

81. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix Introduction : Les coûts liés à l ’usage d ’un service en dehors du coût monétaire : Le temps : coût de disponibilité qui est fonction du temps passé pour obtenir un service Les efforts physiques (déplacement ou self service par exemple) Coûts psychologiques (effort intellectuel, sentiment d ’incompétence) Coûts Sensoriels (chaleur ou froid excessif, environnement déplaisant, goûts, odeurs…)

82. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix La notion de valeur Elle résulte de le différence entre les avantages perçus et les coûts perçus. On parlera « d ’excédent consommateur » (différence entre le prix qu’un consommateur paie réellement et le maximum qu’il aurait été prêt à payer pour obtenir les bénéfices souhaités offerts par le service en question). On peut donc jouer sur les avantages ou sur les coûts. Certains clients sont prêts à payer plus pour un service plus rapide

83. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix Exemple : OOSHOP (carrefour) Un service supplémentaire et offert moyennant un coût de livraison (15 Euros) Ce coût est compensé par une réduction des coûts associés Réduction du temps d ’achat (pas de déplacement, pas d ’attente aux caisses) Minimisation de l ’effort physique (manipulation des produits jusqu’au domicile)

84. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix Les trois stratégies de base pour fixer ses objectifs de prix 1/ La stratégie orientée revenus : pour les entreprises privées, on cherche à maximiser les profits Cette approche nécessite de décomposer les coûts : les coûts fixes qui demeurent même lorsqu’aucun service n ’est offert (locaux, personnel…)

85. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix les coûts semi-variables qui sont liés au nombre de clients servis ou au volume de services produits (consommation d ’électricité, nettoyage des sites, édition de documents…) les coûts variables sont associés à la réalisation d ’une vente supplémentaire (un nouveau prêt réalisé dans sa banque). Ils sont généralement limités dans les services et contribuent fortement à la marge. Dans le domaine des services, les coûts fixes sont très élevés mais posent un problème de perception du prix par les consommateurs

86. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix Exemple : Vous contactez un électricien pour régler un problème électrique. Plusieurs jours après, ce dernier arrive et réalise la réparation en 20  minutes (changement d ’une petite pièce). Vous êtes furieux lorsque vous recevez une facture de 110 Euros. Mais les coûts de la réparation sont essentiellement fixes : atelier, assurances, véhicule, téléphone, temps de transport et marge.

87. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix 2/ La stratégie orientée opérations (Yield Management) L ’objectif est d ’équilibrer l’offre et la demande afin d ’obtenir une utilisation optimale des capacités de production à tout moment. Sont principalement concernés les hôtels et les compagnies aériennes. Quand la demande dépasse les capacités, ces entreprises peuvent réguler la demande en augmentant les prix (ex : coupe du monde de football en France en 1998).

88. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix 3/ La stratégie orientée clientèle Cette stratégie est surtout appliquée par les nouvelles entreprises de services qui ont des difficultés à attirer des clients. Des rabais peuvent être accordés pour stimuler les achats EX : livraison gratuite pendant le lancement de OOSHOP). Déterminer une stratégie prix dépend donc de la compréhension des objectifs de l ’entreprise

89. 2. Comprendre les coûts et concevoir une stratégie de prix Une nouvelle stratégie émerge actuellement Pour sortir des formules de prix élaborées en fonction des coûts, de la valeur et de la concurrence, nombreuses sont les entreprises de services qui adoptent des solutions « packagées » composées d ’un service central et de nombreux éléments de services supplémentaires.

90. 3. Communiquer et promouvoir les services Introduction : Les enjeux de la communication - Informer les clients sur l ’entreprise et ses services - Persuader les clients qu’un produit donné est la meilleure solution aux besoins du client - Rappeler aux clients la disponibilité du produit et les motiver à acheter

91. 3. Communiquer et promouvoir les services A/ Les règles concernant la publicité des services (service = performance) Objectif : promouvoir des services intangibles exécutés par des êtres inconsistants et faillibles 1/ La règle de la double cible : la communication vise à encourager les clients à acheter et à motiver les employés à fournir un service de haute qualité (sentiment d ’appartenance) Action : Il faut privilégier les modèles professionnels dans les brochures et intégrer le personnel de contact lors de l ’élaboration des campagnes de pub

92. 3. Communiquer et promouvoir les services 2/ Communiquer sur l’expérience client (limiter l’immatérialité) Employer un langage précis et concret afin de mettre en valeur et de matérialiser le ou les services (Ca se passe comme cela chez…) Maintenir une continuité dans les messages (symboles, porte-parole, slogans, musiques…) Favoriser l’effet de BAO en ayant recours au témoignage de clients, d ’experts ou de célébrités.

93. 3. Communiquer et promouvoir les services Privilégier le marketing direct avec des supports originaux (ex : cassette vidéo de 30 ’ aux clients exclusifs de Banque of America). Concrétisation de l ’offre de services. Une étude comparative sur la publicité des services et des biens a démontré que les pubs dans les services étaient plus orientées sur les dimensions prix, garanties, performances et disponibilité (où, quand et comment acquérir le service).

94. 3. Communiquer et promouvoir les services 3/ Communiquer sur les attentes du client Privilégier l’aspect que le consommateur considère comme le plus important (rapidité chez Midas) Mais attention à ne pas en promettre trop… car les attentes sont directement liées à la publicité. Le plus grand danger consiste à accroître les attentes clients au delà des capacités de réalisation de l’entreprise (cela peut alors avoir l’effet inverse) SNCF c ’est possible Le pouvoir de dire oui (Crédit Lyonnais) Il ne faut promettre que ce qui est réalisable

95. 3. Communiquer et promouvoir les services B/ La notion de satisfaction Satisfaction et qualité perçue sont des évaluations subjectives fondées sur la comparaison entre performances perçues et standards de référence. La satisfaction caractérise le client et non l’expérience de service. La satisfaction est à la fois cognitive et affective

96. 3. Communiquer et promouvoir les services B/ La notion de satisfaction Elle se construit en référence aux attentes Notion de performance anticipée les attentes sont influencées par 3 catégories de facteurs : le produit lui – même Le contexte ce qui inclut le contenu des communications avec les vendeurs les variables individuelles

97. 3. Communiquer et promouvoir les services les attentes constituent un point de référence Le consommateur compare ses attentes au niveau de performance réel du produit. Les attentes d’un consommateur sont confirmées ou non La performance perçue du produit ou du service est la perception qu’a le consommateur du produit ou service après son achat et son utilisation Comme les attentes la performance est susceptible d’avoir une influence directe et indirecte dans la formation de la satisfaction

98. La satisfaction : modèle simplifié

99. 3. Communiquer et promouvoir les services C/ L’image de marque : une gestion indispensable 1/ Définition : L ’image est marque est un concept de réception. L ’image porte sur la façon dont le public décode l ’ensemble des signes provenant des produits, des services et des communications émises par la marque. Il s ’agit de spécifier le sens, le projet d ’entreprise, la conception de soi de la marque.

100. 3. Communiquer et promouvoir les services 2/ Une gestion nécessaire : Prolifération de marques et de services source de confusion pour le consommateur L ’intangibilité augmente les ressemblances entre les marques 3/ Les 6 facettes sur lesquelles repose l’identité de marque Le matériel (caractéristiques objectives de la marque) La personnalité (si la marque était une personne quel serait son caractère ?) La relation (son climat) La culture (l ’univers culturel de la marque Le reflet (l ’image extérieure que confère la marque à sa cible) La mentalisation (notre perception de la marque en tant que client)

101. 3. Communiquer et promouvoir les services Exemple : l ’identité de Darty Matériel : Electroménager, audiovisuel, véhicule SAV Personnalité : Bonhomme simple, bienveillant, toujours là pour rendre service Relation : démocratisation de la consommation Culture : La francité, approche républicaine Reflet : Large, populaire, accessible Mentalisation : débrouillard, malin

102. 3. Communiquer et promouvoir les services 4/ Une image forte c ’est : un moyen de dépasser la relation client / personnel en contact Faire partie de l ’ensemble évoqué Exemple : Si on parle de X, à quelles marques pensez vous ? chèque voyages, restauration rapide, location de voiture Cela facilité la vente minimise les défaillances de l ’entreprise dans l ’esprit du client favorise le recrutement des employés attire les investisseurs

103. 4. Créer de la valeur en améliorant la qualité et la productivité des services A/ La qualité des services 1/ Le lien entre qualité et rentabilité : C ’est la qualité qui précède la réussite financière Les entreprises en mesure de livrer des services de qualité sont : Moins vulnérables à la guerre des prix Moins vulnérables aux actions promotionnelles de leurs concurrents Ont des coûts marketing plus faibles que leurs concurrents. Elles s ’appuient plus sur l ’effet de bao généré par leur clientèle pour véhiculer une image positive de l ’entreprise. Une clientèle fidèle coûte 5 fois moins à conserver que d ’attirer de nouveaux clients).

104. 4. Créer de la valeur en améliorant la qualité et la productivité des services L ’approche financière : On privilégie les coûts => Pbs qualité et réclamations clients => Correctifs => Perte de temps => Stress => Gestes improvisés => Pbs qualités accrus => relations tendues avec la clientèle => Baisse du moral des effectifs => Baisse de bénéfices L ’approche qualité : Analyse des attentes clients => Définition des caractéristiques du service => Liens positifs avec les clients internes => Moins de correctifs, plus de prévention => Moins de stress => Temps accru consacré à l ’amélioration => Moral en hausse = > Bénéfices en hausse

105. 4. Créer de la valeur en améliorant la qualité et la productivité des services 2/ La notion de qualité de service Définition : on définit la qualité des services comme étant l ’écart entre les attentes du client à l ’égard du service et la perception de la qualité après avoir utilisé le service Les attentes sont influencées par : l ’effet de bao (on vous déconseille telle compagnie aérienne) les besoins personnels (pour vous le service à bord est secondaire) l ’expérience antérieure (vos derniers vols se sont bien déroulés) la communication externe (la publicité souligne la courtoisie du personnel) L ’évaluation de la qualité de service par les consommateurs s ’appuie sur dix dimensions : tangibilité : apparence du support matériel, du personnel, des supports de communication fiabilité : capacité à réaliser correctement le service dès la première fois

106. 4. Créer de la valeur en améliorant la qualité et la productivité des services rapidité : capacité à réaliser le service dans des délais acceptables par les clients compétence : le personnel possède l ’information et les capacités nécessaires à la réalisation du service courtoisie : la politesse, l ’amabilité et le respect du personnel à l ’égard du client crédibilité : l ’honnêteté de l ’entreprise de services sécurité : l ’absence de danger, de risque, de doute au moment de l ’utilisation du service accessibilité : la facilité avec laquelle le consommateur peut utiliser le service au moment où il le désire communication : le consommateur est informé dans une langue q u ’il comprend et niveau d ’écoute de l ’entreprise connaissance du consommateur : les efforts déployés par l ’entreprise afin de comprendre les consommateurs et les besoins de ces derniers

107. 4. Créer de la valeur en améliorant la qualité et la productivité des services 3/ Un exemple de mesure de la qualité de service : le carré d ’ excellence Principe : on construit deux dimensions (processus et convivialité) à l ’aide d ’attributs que l ’on mesure à l ’aide d ’une échelle allant de 0 à 10 (0 = médiocre ; 5 = moyen ; 10 = excellent). Idéalement il faut identifier 10 critères par dimension (note sur 100) ou faire une évaluation globale (0 = médiocre ; 100 = excellent) Exemple processus : le déroulement du service ; l ’anticipation ; la communication... Exemple convivialité : l ’attitude du personnel ; le service personnalisé ; l ’atmosphère… On peut ainsi identifier en lecture directe les services à améliorer

108. 4. Créer de la valeur en améliorant la qualité et la productivité des services 3/ Un exemple de mesure de la qualité de service : le carré d’excellence (quatre situations)

109. 4. Créer de la valeur en améliorant la qualité et la productivité des services 3/ Un exemple de mesure de la qualité de service : le carré d’excellence (quatre situations)

110. 4. Créer de la valeur en améliorant la qualité et la productivité des services B / La productivité dans les services Définition : la productivité mesure la quantité de production, réalisée par une entreprise, rapportée à la quantité d ’apports requis. La nature intangible des performances des services rend plus difficile la mesure de la productivité car le résultat est peu évident à définir. Ex : dans un hôpital on peut mesurer le nombre de patients traités sur l ’année mais comment évaluer les résultats. Les techniques classiques se focalisent sur le rendement plutôt que sur le résultat : elles soulignent l ’efficacité mais néglige l ’efficience Ex coiffeuse : on peut augmenter la productivité en rendant un service efficace (passer de 3 à 4 personne par heure) mais le service rendu n ’est plus le même (moins de convivialité…).

111. 5. La fonction service au sein de l ’organisation Introduction : la trilogie du management des services Quels sont les facteurs de succès dans les services ? Huit liens causals sont retenus la fidélité du client (conduit à la profitabilité et à la croissance) La satisfaction du client (nécessaire mais non suffisante à la fidélité) La valeur de l’offre (conduit à la satisfaction du client) La productivité du client conduit à la valeur La fidélité des clients conduit à la productivité La satisfaction des employés conduit à la fidélité La qualité interne conduit à la satisfaction des employés Le leadership du management influence toute la chaîne Dépendance mutuelle entre le marketing, le management des opérations et le management des ressources humaines

112. 5. La fonction service au sein de l ’organisation

113. 5. La fonction service au sein de l ’organisation A/ La fonction marketing : Des fonctions classiques en lien direct avec les opérations (principe de la consommation / Production) Evaluer et sélectionner les segments de marché Rechercher les besoins du client et ses préférences dans chaque segment Concevoir une offre de base Choisir et établir les niveaux de services pour les offres supplémentaires afin de mettre en valeur l ’offre de base Fixer les prix (en référence à l ’environnement) Sélectionner les implantations adéquates Développer les stratégies de communication Développer des standards de performance (mesure de la qualité de service Créer des programmes pour récompenser et fidéliser les clients

114. 5. La fonction service au sein de l ’organisation B/ La fonction management des opérations : Cette fonction domine encore dans la plupart des entreprises de service du fait que les opérations créent et fournissent le service. Les managers opérationnels dirigent un grand nombre d ’employés dont la majorité sert directement les clients Ils jouent un rôle essentiel dans la définition des infrastructures technologiques notamment lors de la conception de systèmes de livraison du service d ’avant-garde. Ils reconnaissent de plus en plus le rôle du marketing notamment en ce qui concerne le développement de nouveaux produits et l ’élaboration de stratégies de fidélisation.

115. 5. La fonction service au sein de l ’organisation C/ La fonction management des ressources humaines : Les activités relatives au personnel dans une société de service peuvent être regroupés en 4 domaines : Les flux de personnels (assurer que le bon nombre de personnes et les bonnes compétences sont disponibles pour servir la stratégie de l ’entreprise) L ’adéquation des tâches avec les outils et les personnes les plus qualifiées pour les exécuter Les systèmes de récompense qui envoient des messages « puissants » concernant le style de management L ’opinion des employés vis-à-vis de la conduite des affaires, du respect des objectifs, des conditions de travail… L ’influence des employés est grandissante. L ’engagement des employés comme la qualité est une source majeure de compétitivité.

116. 5. La fonction service au sein de l ’organisation Un travail entre les trois fonctions est donc nécessaire Exemple (ce qu’il ne faut pas faire) : l ’introduction d ’un nouveau menu dans une chaînes de restauration rapide : le marketing avait identifié un potentiel sans se soucier de l’adéquation de cette nouvelle offre avec les procédures opérationnelles existantes. Les restaurants étaient trop petits (pas de place pour le nouvel équipement nécessaire), le personnel n ’était pas suffisamment formé même si le produit était apprécié par les clients. Cela a désorganisé l ’ensemble des opérations courantes.