Beyrouth – Mars 2013

1. Rencontre des cadres dirigeantsde la fonction publique libanaiseLes finances publiques, outil de modernisationet de performance de l’EtatFrank MORDACQ Beyrouth – Mars 2013

2. 6ème sessionLa modernisation de l’Etat 2

3. L’État doit faire face à des défis considérables La compétitivité globale du pays dans une économie mondialisée La démographie, l’attractivité de la fonction publique L’articulation des différents niveaux d’administration Etat, Collectivités locales, Union européenne… Défis Les évolutions de la société, les attentes des citoyens La situation des finances publiques (déficit et dette )

4. I. Le pilotage de la modernisation de l’Etat • 1989 : Le renouveau du service public (M. Rocard) • 1995 : La réforme de l’Etat rattachée au Premier Ministre: Commissariat à la réforme de l’Etat (CRE). • 1997-2005 : La réforme de l’Etat rattaché au ministre de la fonction publique : Délégation interministérielle à la réforme de l’Etat (DIRE) puis divers organismes: DMGPSE, DUSA, ADAE. • 2003 : Direction de la réforme budgétaire (DRB) au ministère du budget pour la mise en œuvre de la LOLF. • 2005 : Le rattachement de la réforme de l’Etat auprès du Budget : Création de la direction générale de la modernisation de l’Etat (DGME) : • 2007 : Budget + Réforme de l’Etat + Fonction publique + Evaluation auprès du ministre du budget : Tous les leviers mais pilotage Elysée • 2012 : La réforme de l’Etat à Matignon avec le SGMAP auprès du Premier ministre et un ministre en charge de la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique

5. Une nouvelle organisation de la réforme de l’Etat • Un pilotage politique du Premier ministre • Un ministre en charge de «la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique» • Un comité interministériel pour la modernisation de l’action publique (CIMAP) • Présidé par le Premier ministre = tous les ministres + ministre du budget • Rapporteur : le ministre de la réforme de l’Etat • Secrétariat : le SGMAP

6. Une structure administrative désormais rattachée au Premier ministre • Le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) • Placé sous l’autorité du Premier ministre • Rattaché au SGG • Le SGMAP comprend : • La direction interministérielle pour la modernisation de l’action publique (DIMAP) • La direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’Etat (DISIC) • La mission en charge de la réutilisation des données publiques (ETALAB) • La coordination interministérielle de la réforme des services déconcentrés de l’Etat

7. Les missions du SGMAP • Coordonner, favoriser et soutenir, au niveau interministériel, les travaux conduits par les administrations en vue d’évaluer et de moderniser l’action publique  améliorer le service rendu aux citoyens et usagers ; contribuer à la bonne gestion des deniers publics • Améliorer la qualité, l’efficacité, l’efficience et la fiabilité du service rendu (systèmes d’information et de communication) ; simplifier les relations entre les usagers et les administrations de l’Etat, et entre celles-ci et les autres autorités administratives • Faciliter la réutilisation des informations publiques des services de l’Etat et de ses établissements publics • Coordonner les travaux interministériels d’amélioration du fonctionnement des services déconcentrés de l’Etat • Associer les agents publics, les usagers et les partenaires de l’administration à l’ensemble de ces démarches

8. Les différentes démarches de modernisation • 1997 – 2002 : les plans pluriannuels de modernisation • 2003 – 2005 : les stratégies ministérielles de réforme • 2005 – 2007 : les audits de modernisation • 2007 – 2012 : les audits RGPP • 2012 – : les évaluations des politiques publiques les programmes ministériels de modernisation et de simplification

9. II. La révision générale des politiques publiques • L’objectif de la RGPP : assurer le meilleur service public possible au moindre coût: réexamen des missions, économies budgétaires et réduction des effectifs • Un exercice ambitieux (2007-2012) : • Un pilotage politique au plus haut niveau : un comité de suivi composé de grands décideurs publics, un arbitrage par le Président de la République dans un conseil de la modernisation des politiques publiques ; • Une démarche exhaustive : tous les champs de l’action publique, tous les ministères et les grands opérateurs de l’État ; • Des audits portant sur la légitimité et les objectifs de l’action de l’État, avant de proposer des réformes. • Une règle affichée : la réduction des effectifs par non remplacement de 50 % des départs à la retraite des fonctionnaires • La RGPP s’inspire des bonnes pratiques internationales, notamment le Canada qui a conduit sa "revue des programmes" dès 1994, et a vu son déficit public passer de 5,9 % en 1992 à un excédent de 0,4 % en 1998.

10. Que faisons-nous ? Quels sont les besoins et les attentes collectives ? 2 1 • Cette politique sert-elle toujours l’intérêt public ? • Les services répondent-ils aux besoins ? Quelles sont les nouvelles attentes ? Quelle nouvelle offre de services proposer ? • Comment les bénéficiaires ont-ils évolué ? Qui sont les bénéficiaires effectifs ? • Cette politique présente t-elle des effets pervers ou des effets d’aubaine ? • Quels sont les objectifs de la politique publique ? • Quels services assure-t-elle ? Que garantit-elle ? A quoi contribue-t-elle ? à quoi remédie-t-elle ? • Qui sont les bénéficiaires visés et leurs caractéristiques ? Faut-il continuer à la faire de la sorte ? 3 • Faut-il maintenir cette politique ? • Faut-il revoir les objectifs ? • Quels services doit-elle rendre ? • Comment adapter les outils de la politique publique ? Faut-il faire évoluer le champ des bénéficiaires ? Qui doit faire ? Comment faire mieux et moins cher ? Qui doit payer ? 4 6 5 • Le financement de cette politique par l’Etat est-il justifié ? • Qui doit payer ? • Quels cofinancements sont envisageables ? • Quelles évolutions permettent d’optimiser les moyens de cette politique tout en assurant le respect de ses objectifs et l’amélioration du cadre de travail des agents ? • Comment simplifier les structures et les procédures ? • La politique peut-elle être assurée plus efficacement par d’autres acteurs ou sous d’autres formes ? • Est-ce à l’Etat de conduire cette politique ? A quel niveau ? • Avec quelles coopérations et articulations avec d’autres acteurs publics ou privés ? Quel scénario de transformation ? 7 • Quels scénarios d’évolution pour obtenir une politique publique plus efficace et moins coûteuse ? • Comment garantir une mise en œuvre efficace ? La grille d’analyse RGPP

11. Appareil productif Interventions Nature de dépense Nature de dépense • Dépenses de personnel, dépenses de fonctionnement (y.c. subventions aux opérateurs) • Investissements « administratifs » (informatique, immobilier, etc.) • Dépenses d’interventions (transferts, subventions) investissements structurants (défense, équipement) • Dépenses fiscales Fonctions d’appui Fonctions opérationnelles Interventions discrétionnaires Interventions à guichet ouvert • Administrations centrales • Soutien des politiques publiques • Fonctions support transversales • Relations directes avec l’usager • Délivrance d’un service public, d’une prestation • Logique de subventionnement classique • Eventuellement contractualisée • Logiques de prestations, de transferts directs • Sur des critères ouvrant un droit L’analyse porte sur des dépenses de différentes natures

12. 15 équipes d’audit ministérielles (chef d’équipe, membres de corps d’inspection, consultants) 6 équipes d’audit sur des grandes politiques d’intervention Méthode spécifique – rattachement ultérieur à des équipes d’audit 4 groupes de travail interministériels Pilotage autonome, différent des équipes d’audit • Action extérieure de l’Etat • Aide publique au développement • Agriculture et pêche • Culture et communication et Services du Premier ministre • Défense • Ecologie, développement et aménagement durables • Enseignement scolaire • Enseignement supérieur et recherche • Réseaux financiers • Justice • Santé – solidarités – sports • Sécurité • Immigration et intégration • Intérieur • Outre-mer • Famille • Assurance-maladie • Politiques de solidarité et de lutte contre la pauvreté • Ville et logement • Emploi et formation professionnelle • Développement des entreprises • Gestion des ressources humaines • Organisation de l’administration territoriale • Relations entre l’Etat et les collectivités locales • Simplification des procédures internes + Un chantier spécifique : la réduction de la charge administrative sur les entreprises et sur les collectivités locales L’organisation des travaux

13. La mise en œuvre des transformations • Chaque ministère est responsable de la mise en œuvre des réformes dans son périmètre • Volet communication / organisation / pilotage des résultats • Une équipe dédiée est en place dans chaque ministère pour lancer et conduire les réformes • Un responsable désigné / un chef de projet / une feuille de route / un comité de pilotage ministériel • Le ministre du budget, rapporteur général de la RGPP, est pilote de l’ensemble du processus • Rapports des ministères gestionnaires devant le comité de pilotage • Équipe soutien interministériel, piloter le tableau de bord d’avancement • La DGME, assistée par les cabinets de conseils privés retenus après appels d’offres (plusieurs lots), pour un coût 2007-2011, de 102M€ (source : rapport AN – RGPP – décembre 2011)

14. Les résultats de la RGPP • 374 mesures de réforme annoncées en juin 2008 • De nouvelles mesures annoncées chaque année • Un bilan 2008-2012 • Des économies • Une économie de 15 Mds€ sur la période 2008-2013 intégrée dans les budgets triennaux • Des réductions d’effectifs : le 1 sur 2 • 150.000 emplois supprimés dans les lois de finances : 2009 à 2012 • Objectif atteint de retrouver le niveau de 1990 (- 7 %) • Des réductions variables selon les ministères • Retour des gains de productivité aux agents à 50 % • L'accompagnement des restructurations par une politique RH adaptée : primes de mobilité et indemnités de départ volontaire

15. Les réformes de structure d’administration • Réforme gouvernementale et réforme de l’administration • Fusion de ministères / fusion de structures / fusion de programmes • La réorganisation des administrations centrales • Conséquences des fusions de ministères sur les fonctions transverses (Culture : 4 directions au lieu de 10 / Ecologie : 50% de moins de directeurs) • 10 % postes de directeurs supprimés • L’exemple aux Finances de la direction générale des finances publiques : fusion DGI et DGCP : niveau central et niveau déconcentré (100 directions locales uniques) • Création de directions stratégiques dans les ministères • Réorganisation des écoles : ENFIP – formations police/gendarmerie – centres de formation et de recrutement des armées – écoles de santé militaires

16. Le nouvel équilibre des administrations centrales pour mettre en œuvre l’ensemble de ces principes • Positionnement des SG et rationalisation des fonctions supports • Rassemblement des directions opérationnelles dans une logique de suppression d’une direction d’administration centrale sur deux • Fusion des inspections générales • Développement des fonctions stratégies/pilotage Un nouvel équilibre entre fonctions supports (autour du SG) et fonctions opérationnelles : une organisation type

17. La réforme de l’Etat territorial Volet des implantations territoriales • Carte militaire 2008-2015 : 82 formations d'unités et 47 transferts : 54.000 emplois supprimés / 40 % effectués fin 2010 + programme de reconversion économique (ex.: Metz) • Bases de défense : 60 bases logistiques créées (contre 90 prévues) : mutualisation des fonctions supports interarmées • Carte judiciaire : réforme 2007-2010 : de 1.206 à 819 juridictions avec plan d'accompagnement social (- 30 % du réseau fermé) • Agences régionales de santé : fusion partie DDASS, partie CRAM, ARH • Carte diplomatique : réseau commercial unique UBIFRANCE • Réseau des Douanes : fermeture de 30 % des bureaux (sur 2010) • Harmonisation police/gendarmerie sous une même autorité hiérarchique

18. La réforme de l’Etat territorial Volet de l’administration territoriale • Le niveau régional est de droit commun pour la programmation des politiques publiques (décret du 16/02/2010) + autorité hiérarchique du préfet de région sur le préfet de département + un nombre réduit de directions régionales : 8 directions au lieu de 30 • Le département, niveau de l’exécution des politiques publiques : resserrement autour du Préfet avec 2 à 3 directions interministérielles nouvelles avec trois fonctions : cohésion sociale / protection des populations / développement des territoires

19. AVANT APRES DRTEFP DIREN DRE DRCE DIRECCTE DRT DRASS DRAC DRJS DREAL DRAC Préfet de région SGAR Préfet de région SGAR DRCCRF DRAAF DRJSCS DRDFE DRSV DRIRE DRRT DRCA DRAF DRFIP ARS Rectorat Trésorerie DSF Rectorat ARH La réforme de l’administration régionale

20. AVANT APRES DDSV GS DRIRE DD territoires DDASS DDE DD Cohésion sociale DDJS UDCCRF Préfet Préfet DD Protection populations Direction créée si enjeux importants SDAP DDTEFP DDDFE DDAF DDFIP Inspection d’académie Trésorerie DSF Inspection d’académie La réforme de l’administration départementale

21. D’autres résultats de maîtrise des dépenses • Les recentrages de mission "cœur de métier" • Ingénierie concurrentielles / déjudiciarisation / haras / visioconférences et transferts / extraction judiciaires • Les externalisations • PPP : Parc automobile, prisons, Balard, etc. • Le problème des dépenses d'intervention • Les problèmes d'économies sur les ménages et les entreprises en période de crise économique • Des économies sur le 1% logement, les aides à l'innovation, la baisse des exonérations de cotisations sociales (aides à la personne), etc.

22. RGPP et LOLF • Elle a prolongé des effets de la LOLF

23. RGPP et LOLF • Elle a pu être orthogonale à la LOLF

24. La RGPP : un bilan en demi-teinte Rapport IGF/IGA/IGAS de septembre 2012 Des constats : • Une démarche nouvelle dont l’ambition initiale a été compromise par la méthode retenue • Un ensemble de réformes de grande ampleur dont l’impact financier est réel mais difficile à évaluer Des propositions : • Fondée sur quelques grands principes, la rénovation de l’action publique doit associer tous les acteurs

25. Les premières décisions du CIMAP • Le 1er CIMAP du 18 décembre 2012 • Simplifier l’action publique : les démarches administratives et les normes • Mesurer la qualité du service public : un baromètre indépendant • Accélérer la transition numérique : une feuille de route • Évaluer pour moderniser les politiques publiques : 40 évaluations • Intégrer les agences et les opérateurs • La circulaire du Premier ministre du 7 janvier 2013 • La méthodologie des évaluations (rapport IGF/IGA/IGAS) • Les programmes ministériels de modernisation et de simplification (PMMS) pour le printemps 2013

26. L’évaluation des politiques publiques • L’objectif : • «Construire une vision collective des enjeux, des objectifs, des résultats et des modalités de mise en œuvre de chaque politique publique». • Le calendrier : • 2013 : 3 vagues et au moins une politique par ministère • Toutes les politiques avant 2017 • La gouvernance : • Le CIMAP programme les évaluations et valide le scénario de réforme • Les évaluations sont conduites sous la responsabilité des ministres qui désignent les responsables opérationnels • Un comité de pilotage restreint présidé par le directeur de cabinet du Premier ministre coordonné avec le ministre de la réforme de l’Etat et le ministre du budget • Le SGMAP assure le secrétariat du comité et apporte un soutien méthodologique et tactique

27. L’évaluation des politiques publiques • Le déroulé type d’une évaluation

28. Le programme ministériel de modernisation et de simplification (PMMS) • En complément des évaluations • Pour les services ministériels et les opérateurs sur la période 2013-2015 2 volets du PMMS : • L’amélioration du service rendu aux citoyens et aux usagers • Un réexamen des objectifs et des missions de chaque politique • La liste des simplifications les plus attendues et opérationnelles • La publication des données publiques

29. Le programme ministériel de modernisation et de simplification (PMMS) • L’amélioration du fonctionnement des administrations dans le respect de la trajectoire des finances publiques • Le fonctionnement interne de l’administration et les conditions de travail des agents • Les réformes permettant de respecter les plafonds de crédits et les schémas d’emplois du budget triennal 2013-2015 • PMMS remis pour mi-mars 2013 • Mise en place d’un COPIL ministériel

30. III. Rationalisation / Mutualisation / Professionnalisation des fonctions supports • Mise en place d’un opérateur national de paye (ONP) avec harmonisation et "branchement" des SIRH ministériels (2013) • Mise en place d’un service unique de paiement des pensions • Réforme de l’organisation des achats (service des achats de l’Etat) • Centralisation de la politique immobilière (France Domaine) • Mutualisation informatique : création de la direction interministérielle des systèmes d'information et de communication (DISIC) • Transformation de la fonction financière en lien avec le système d’information Chorus

31. 1. Les achats • Création du Service des Achats de l’Etat fondée sur un programme de professionnalisation : • Recensement des achats : 15 Mds€ d’achats, 10 Mds€ banalisés,3 Mds€ mutualisables • Segmentation des achats mutualisables : • solutions d’impression, frais postaux, gestion de la flotte automobile • logiciels, consommables informatiques, imprimés, formation • Globalisation des achats nationaux : • marchés d’accords cadres / marchés subséquents • ex.: voitures, carburants, papier éco-responsable • Plateforme dématérialisée (la Place des Marchés Interministérielle)

32. 2. L’immobilier • La stratégie immobilière de l’Etat • Un Etat propriétaire, dialoguant avec les "occupants" • Un pilote central : le service France Domaine – Ministère du budget + 1 directeur immobilier dans chaque ministère • Niveau déconcentré : le Préfet, assisté par le responsable de la politique immobilière de l’Etat (RPIE) + le service locale du Domaine • Un dispositif de contrôle et de surveillance : le conseil immobilier de l’Etat (parlementaires + professionnels de l’immobilier) Circulaire du Premier ministre du 16 janvier 2009 • Les objectifs : Etat + opérateurs • Un parc moins onéreux et mieux adapté au service public • L’optimisation des implantations et de l’occupation des sites • La cession des immeubles sans usage • L’aménagement plus rationnel des espaces • L’amélioration de l’entretien

33. 2. L’immobilier • Les fonctions du propriétaire • Optimisation du parc immobilier (asset management "AM") • Recensement du parc – évaluation • Stratégie immobilière : • SPSI (schéma prévisionnel de stratégie immobilière) • Diagnostic physique et économique • Stratégie : conserver / se désengager • Acquisitions/cessions/prises à bail/supervision de la gestion de projets (26.000 biens – 62 Mds€ dont 59 Mds€ bâti – 60 Mm² dont 12Mm² de bureaux) • Évolution des surfaces : ratio 12 m² par agent. • Les surfaces ont baissé de 525.000 m² (dont la moitié des Finances) entre 2007 et 2011 • Regroupement d’administrations centrales : 2012 Intérieur dans le 12ème arrondissement – Finances à Ivry – Justice à Aubervilliers

34. 2. L’immobilier • Les cessions • Mode : mise en concurrence + pas de vente en dessous de l’estimation domaniale + organisme de contrôle ( CTQ) • Instrument : le CAS immobilier • Réemploi en retour : 65 %, autorisation au-delà d’un seuil • Désendettement (hors exceptions) : 25 % en 2011 ; 20 % en 2012 ; 25 % en 2013 ; 30 % en 2014 Deux exceptions : Défense et Affaires étrangères • Mutualisation : 20 % Cessions importantes : 2005-2011 : 3,6 Mds€ de produits 2012 : 400 M€ 2013 : 500 M€ Le cas de la Défense avec l’implantation Balard • L’incertitude des cessions pour les logements sociaux(Loi DUFLOT)

35. 2. L’immobilier • Relations avec les occupants (property management "PM") • Loyers budgétaires (2006-2010) : 1,2 Md€ compensé + indexation (non compensée) • Convention d’occupation : du régime de l’affectation aux baux publics – clause type : 9 ans / loyer du marché / indexation / performance • Maintenance du parc immobilier (facility management "FM") • Programme budgétaire "entretien des bâtiments de l’Etat" à la charge du propriétaire (215 M€) • Grenelle de l’environnement (audits énergétiques, fonds Etat exemplaire …) • Expérimentation d’une externalisation de l’entretien des cités administratives + travail identique pour les opérateurs

36. 3. La transformation de la fonction financière • Harmoniser les normes et processus de gestion budgétaire et comptable • Optimiser l’organisation de la chaîne de la dépense de l’Etat pour maximiser les gains de productivité et de qualité financière • Professionnaliserles acteurs de la fonction financière de l’Etat

37. Rénover les processus de gestion budgétaires et comptables • La rénovation des processus budgétaires et comptables de l’Etat vise à : • traduire dans la gestion opérationnelle les innovations introduites par la LOLF • définir et articuler les activités et les acteurs clés de la sphère financière • obtenir des gains de productivité et de qualité financière • Cette démarche, dite de "réingénierie des macro-processus financiers" couvre 9 champs d’activités de la chaîne budgétaire et comptable : Elaboration ministérielle du budget | Allocation et mise à disposition des ressources | Exécution de la dépense | Traitements de fin de gestion et de fin d’exercice | Exécution des recettes non fiscales | Gestion de la trésorerie de l’Etat | Restitutions, comptes-rendus et tableaux de bord | Pilotage de la masse salariale et des emplois | Gestion des stocks et des immobilisations

38. Rénover les processus de gestion budgétaires et comptables • Chaque "macro-processus" regroupe un ensemble cohérent d’activités et détaille : • les règles de gestion budgétaires et comptables applicables • les circuits et procédures de gestion des actes financiers • les rôles des acteurs et du périmètre de leurs responsabilités • les préconisations d’organisation financière • L’objectif est d’élaborer une documentation de référence à jour des dernières évolutions de la doctrine budgétaire, des outils, des choix d'organisations financières (notamment un référentiel de comptabilité budgétaire)

39. Un nouveau système d’information financière partagé par l’ensemble des ministères (CHORUS) Un progiciel de gestion intégré (PGI) de marché adapté au secteur public et structurant pour l’Etat • Une vision globale et intégrée du processus de la dépense • une chaîne unique de gestion en matière de dépense, de recettes non fiscales et de comptabilité de l’Etat ; • un outil partagé par tous les acteurs financiers de l’Etat : gestionnaires centraux et locaux, comptables et contrôleurs budgétaires ; • un levier d’harmonisation des processus de gestion publique et de diffusion d’une culture financière commune • Déploiement 2009-2011-2012 : 23.000 utilisateurs au lieu de 45.000 • Trajectoire comptable 2012 : les comptes tenus nativement dans l’outil

40. Un nouveau système d’information financièrepartagé par l’ensemble des ministères (CHORUS) • Une fiabilisation de la chaîne de la dépense et du pilotage • un suivi des actes financiers dès la prise de décision (saisie de l’engagement juridique au plus près du fait générateur pour garantir la fiabilité de la comptabilité des engagements) ; • une cohérence et une traçabilitéde la gestion financière (circuits d’acheminement et de validation automatisés – "workflows") ; • un accès instantané à des éléments de pilotage de l’activité et des ressources (tableaux de bord, restitution de données de gestion, …).

41. SIFE PSOP Recettes fiscales Gestion de la dette Définition Le SIFE regroupe l’ensemble des applications financières de l’Etat Allocation et mise à Disposition des ressources Pilotage transversal Comptabilité budgétaire Dépense hors PSOP Recettes non-fiscales Comptabilité générale Elaboration budgétaire Paiements Gestion des immobilisations Gestion des stocks Comptabilité d’analyse des coûts Chorus La solution Chorus : Chorus est au cœur du système d’information financière de l’Etat (SIFE) • Chorus couvre les principaux processus financiers de l’Etat • Chorus est l’unique outil de tenue de la comptabilité de l’Etat

42. Nouvelles organisations financièresMutualisation des back offices financiers • Pourquoi refondre les organisations de la fonction financière de l’Etat ? • pour en améliorer la productivité (objectif minimal de 3.000 actes de gestion traités par agent et par an), afin notamment de limiter le coût de mise en œuvre des systèmes d’information budgétaires et comptables (SI Chorus), • pour assurer une véritable professionnalisation des fonctions financières support ( notamment une pratique suffisante de traitement des dossiers), • pour assurer un service opérationnel continu pour les gestionnaires (effectif permettant de fonctionner en permanence, spécialisation sur certaines procédures, taille critique permettant de rendre possible des parcours professionnels,…) • La création de plates-formes mutualisées de gestion ou «back offices » financiers doit permettre le recentrage de la sphère décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie, pilotage, arbitrages…)

43. Dessiner un nouveau partage des activités entre les sphères "métier" et "financière" • Les gains d’efficacité et de qualité financière escomptés de cette nouvelle répartition des rôles sont significatifs • La création de plates-formes mutualisées de gestion ou "back offices" financiers doit permettre le recentrage de la sphère décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie, pilotage, arbitrages…) • La traduction des décisions en actes financiers de gestion (saisie dans les outils informatiques, suivi de l’exécution budgétaire, production de restitutions, …) sera assurée par des structures dédiées dont les personnels seront professionnalisés = Les centres de services partages des ordonnateurs

44. Construire des plates-formes dédiées à la prestation de services financiers • La création de Centres de Services Partagés, structures dédiées au traitement financier des décisions des services "métier" • Une distinction entre services "métiers" et services "supports" • Les CSP assurent la réalisation d’une partie ou de l’ensemble des tâches de gestion budgétaire et comptable pour le compte d’autres directions ou services opérationnels = recentrage de la sphère décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie, pilotage) • Une notion de «prestation de services» • Les CSP ne sont pas décisionnaires, mais bien prestataires – la prise de décision reste pleinement de la compétence des responsables des entités opérationnelles = La traduction des décisions en actes financiers de gestion (saisie dans les outils informatiques, suivi de l’exécution budgétaire, production de restitutions, …) sera assurée par des structures dédiées dont les personnels seront professionnalisés • Une formalisation du périmètre d’activités via la contractualisation  =activités des CSP et objectifs de qualité de service (délais de traitement des actes)