Zukunft des WTV e.V .

1. Zukunft des WTV e.V. Aktueller Stand Verbandstag 22.02.2014 in Kamen

2. Zielsetzung Veränderungsprozess im WTV Anliegen, sich zukunftsfähig aufzustellen: • Einleitung einer strategischen Neuausrichtung Strategiekonzept, das die mittel- und langfristige Zielsetzung des WTV sowie die konkreten Arbeits- und Tätigkeitsfelder mit ihren jeweiligen Leistungen beschreibt • Überprüfung der Führungs- und Gremienstruktur an Strategie ausgerichtetes Strukturkonzept • Überprüfung der Rahmenbedingungen ggf. Anpassungen der Satzung / Ordnung

3. Ablauf des Prozesses Anf. 2013 2015 Ende 2013

4. Projektarchitektur Lenkungsgruppe Projektgruppe • Mitglieder: • VertreterInnen der Geschäfts-stelle des WTV • VertreterInnen aus Bezirken / Kreisen • Mitglieder: • VertreterInnendes Präsidiums • VertreterInnen aus Bezirken / Kreisen Foren zur Beteiligung (z.B. Regional-stamm- tische) • Aufgaben: • Festlegung der Projektziele • Überprüfung von (Zwischen)ergebnissen • Entscheidung über Art und Umfang der Umsetzung • Überzeugungsarbeit für den Prozess und die Ergebnisse • Aufgaben: • Planung und Bearbeitung der Detailthemen • Sichtung und Bewertung vorhandener Analysen • Erarbeitung von Vorschlägen • Vorbereitung von Präsentationen Begleitung und Moderation durch die FA

5. Projektarchitektur Lenkungsgruppe Projektgruppe • Mitglieder: • Hr. Hampe, Verband • Hr. Rethfeld, Verband • Fr. Mehlberg, Bezirk • Hr. Gössing, Bezirk • Hr. Thiemann, Bezirk • Fr. Bäumner, Kreis • Hr. Schräder, Kreis • Hr. Schneider, Verein • Fr. Kalny, Geschäftsstelle • Hr. Vogel, Geschäftsstelle • Hr. Plath, GF • Mitglieder: • Hr. Hampe, Verband • Hr. Schlüter, Verband • Hr. Hüttermann, Verband • Hr. Schneider, Verband/Bezirk • Fr. Baumhoff, Bezirk • Hr. Braun, Bezirk • Hr. Niehoff, Bezirk/Kreis • Hr. Kassing, Kreis • Hr. Bretschneider, Verein • Hr. Plath, GF Treffen: - 09.04.2013 - 28.06.2013 - 17.10.2013 - 06.01.2014 Treffen: - 22.04.2013 - 27.05.2013 - 08.07.2013 - 17.10.2013 - 28.11.2013

6. Verbandskonzept Verbandskonzept Strategiekonzept Strukturkonzept

7. Verbandskonzept Verbandskonzept Strategiekonzept

8. Situationsanalysen (Umfeld-, Markt- und Organisationsanalysen) Zweck Zunehmende Anzahl und Konkretisierung der Ziele; abnehmender Zeithorizont; geringere Bindungswirkung Systemebene Strategiekonzept WTV Selbstverständnis Kernkompetenz und -nutzen Vision / übergreifende strategische Verbandsziele Handlungsfelder / Aufgaben Handlungsebene Handlungsziele (Ober-/Teilziele) Strategien Maßnahmen / Instrumente

9. Situationsanalysen (Umfeld-, Markt- und Organisationsanalysen) Zweck Zunehmende Anzahl und Konkretisierung der Ziele; abnehmender Zeithorizont; geringere Bindungswirkung Systemebene Strategiekonzept WTV Selbstverständnis Kernkompetenz und -nutzen Vision / übergreifende strategische Verbandsziele Handlungsfelder / Aufgaben Handlungsebene Handlungsziele (Ober-/Teilziele) Strategien Maßnahmen / Instrumente

10. 1. Schritt: Situationsanalyse – wo stehen wir? Wo sehen Sie die größten Chancen für den Westfälischen Tennis-Verband? Wo sehen Sie die größten Risiken? Chancen und Risiken • externe Bedingungen • nicht beeinflussbar • haben Einfluss auf die weitere Arbeit des Westfälischen Tennis-Verbandes Ermittlung von Chancen und Risiken

11. Chancen des WTV

12. Chancen des WTV Weitere Aspekte …

13. Risiken des WTV

14. Risiken des WTV Weitere Risiken …

15. 2. Schritt: Situationsanalyse – wo stehen wir? • Wo sehen Sie die größten Stärken des WTV? Was läuft gut? Worauf sind Sie besonders stolz? • Wo sehen Sie die größten Schwächen des WTV? Was läuft nicht gut? Was bedauern Sie? • Berücksichtigung von: • Präsidium • Geschäftsstelle • Bezirken • Kreisen • WTV allgemein • Ermittlung von Stärken und Schwächen

16. Stärken des WTV • Präsidium

17. Schwächen des WTV • Präsidium

18. Stärken des Westfälischen Tennis-Verbandes • Geschäftsstelle

19. Schwächen des WTV • Geschäftsstelle

20. Stärken des WTV • Bezirke

21. Schwächen des WTV • Bezirke

22. Stärken des WTV • Kreise

23. Schwächen des WTV • Kreise

24. Stärken des WTV • WTV allgemein

25. Schwächen des WTV • WTV allgemein

26. 3. Schritt: Anspruchsgruppen des WTV Mit welchen Gruppierungen steht der Verband in Kontakt? Welche Ansprüche und Erwartungen haben die jeweiligen Gruppierungen an den Verband? Betrachtet werden zwei Komponenten: • Bedeutung bzw. Wichtigkeit der jeweiligen Anspruchsgruppen für den Verband („sehr hohe Bedeutung“ bis „sehr geringe Bedeutung“) • die Zufriedenheit der Anspruchsgruppen bezüglich der Erfüllung ihrer Erwartungen und Ansprüche durch den Verband („sehr hohe Zufriedenheit“ bis „sehr geringe Zufriedenheit“) Analyse der Anspruchsgruppen des Verbandes

29. Kernerkenntnisse Besetzung der Gruppen (Projekt- und Lenkungsgruppe) hat möglicherweise Einfluss auf die Bewertung sehr leistungssportorientiertes Bild sehr fachspezifisches / tennisspezifisches Bild unterschiedliche Bewertung ist vor allem bei den WTV-Strukturen erkennbar (Vereine, Kreise, Bezirke)  Ursache: unklare Funktionen der Strukturen Anspruchsgruppenanalyse

30. 4. Schritt: Handlungsfelder des WTV • Welche „Handlungsfelder“ kennzeichnen die Arbeit des WTV? • In welchen Handlungsfeldern ist der WTV aktuell aktiv? Handlungsfelder: • übergeordnete Bereiche bzw. Themenfelder des WTV • Bündelung verschiedener einzelnen Themen / Themenstellungen (und ggf. auch verschiedener Projekte) • prägen die inhaltliche Arbeit / kennzeichnen inhaltlich die Arbeit des Verbandes • können (inhaltlich) untereinander gut abgegrenzt werden • Analyse der aktuellen Handlungsfelder des WTV

31. Handlungsfelder des WTV • Lobbyarbeit / Interessensvertretung • Wettkampf- und Turnierbetrieb • Nachwuchsleistungssport (inklusive Talentsichtung und –förderung) • Sportentwicklung • Qualifizierung / Aus-, Fort- und Weiterbildung • Vereinsservice • Allgemeine Jugendarbeit • Öffentlichkeitsarbeit • WTV-Veranstaltungen • Ermittlung und Definition der Handlungsfelder

32. Handlungsfelder des WTV Teil I

33. Handlungsfelder des WTV Teil II

34. Ergebnis Situationsanalyse • Letzter Schritt der Situationsanalyse: Zusammenführung und Interpretation der gewonnen Erkenntnisse • Positionierung der Handlungsfelder in einem Koordinatensystem • Nutzen: • Anschaulichkeit der Ergebnisse • Ableitung von strategischen Empfehlungen möglich • Zusammenführung der Ergebnisse aus der Situationsanalyse

36. Kernerkenntnisse grundsätzlich bessere Bewertung durch die Projektgruppe  mögliche Ursache: Projektgruppe ist „näher dran“ am WTV & intensiver eingebunden Kernfelder des Verbandes („Herz“ des Verbandes) sind sehr positiv bewertet! Kein Leidensdruck erkennbar fraglich, ob „neue“ Felder des Verbandes beurteilt werden können (z.B. Sportentwicklung, Vereinsservice, Jugendarbeit) Überlegung: • Wo sollen die ausbaufähigen Felder langfristig positioniert werden? • Wer kann die Aufgaben übernehmen? Handlungsfelder, die im Präsidium nicht mit Zuständigkeiten versehen sind, werden am schlechtesten bewertet ??? Zusammenhang zwischen guter Bewertung und direkter Einflussmöglichkeit des WTV auf das Handlungsfeld? Oder sind die Aufgaben, in denen der WTV vor allem koordinierend tätig ist, schlechter bewertet? fehlende „Wertschätzung“ neuer Handlungsfelder  Erfolge nicht so leicht messbar Bewertung der Handlungsfelder

37. Situationsanalysen (Umfeld-, Markt- und Organisationsanalysen) Zweck Zunehmende Anzahl und Konkretisierung der Ziele; abnehmender Zeithorizont; geringere Bindungswirkung Systemebene Strategiekonzept WTV Selbstverständnis Kernkompetenz und -nutzen Vision / übergreifende strategische Verbandsziele Handlungsfelder / Aufgaben Handlungsebene Handlungsziele (Ober-/Teilziele) Strategien Maßnahmen / Instrumente

38. Selbstverständnis des WTV • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Wofür stehen wir? • Festlegung

39. Selbstverständnis des WTV • Unterstützer und Interessensvertreter von 850 Vereinen mit 140.000 Tennisspielern, die in vier Bezirken organisiert sind • einer der größten von 18 Landesverbänden im Deutschen Tennis Bund • Wer sind wir?

40. Selbstverständnis des WTV • Menschen für und durch Tennis begeistern • erfolgreiche Nachwuchssportler für die nationale und regionale Spitze ausbilden • Vereine unterstützen, damit diese sich um ihre Mitglieder optimal kümmern können • zeitgemäßen Spielbetrieb für alle Spielebenen entwickeln • Trainer und Schiedsrichter qualifiziert aus- und fortbilden • Impulsgeber und Beschleuniger für die Weiterentwicklung des Tennissports sein (WTV als innovativer Verband) • Zufriedenheit der Vereine und der im WTV organisierten Tennisspieler erzielen • Was wollen wir?

41. Selbstverständnis des WTV • Fair-Play • sauberen Sport • großes Engagement der ehren- und hauptamtlich Tätigen auf allen Ebenen • verlässliche Partnerschaft • Offenheit und Transparenz • Wofür stehen wir?

42. Kernkompetenzen und Kernnutzen des WTV • Wo liegen die Kernkompetenzen des WTV? Was kann der WTV besonders gut? • Worin besteht das unverwechselbare Profil des WTV / sein Alleinstellungsmerkmal?

43. Kernkompetenzen und Kernnutzen des WTV • Organisation Wettspiel- und Turniersystem • Jugend- und Nachwuchsförderung • Ausbildung und Qualifizierung von Trainern und Schiedsrichtern • Status quo

44. Übergreifende strategische Verbandsziele • Was sind die „äußeren Rahmenbedingungen“, die sich verändern werden und die bis zum Jahr 2020 berücksichtigt werden müssen (z.B. Spitzensportliche Erfolge erfordern vermehrte Aufwendungen, weniger Mitglieder im Tennissport)?

45. Rahmenbedingungen für WTV 2020 • hoher Anteil der Tennisspieler wird älter, weniger Kinder und Jugendliche • Anzahl der Vereine wird geringer • weniger Mitglieder • finanziell schwierige Situation der Vereine • überalterte Vorstände in den Vereinen • veränderte Schullandschaft und verändertes Freizeitverhalten führt zu veränderter Turnierlandschaft und zu schwierigerer Nachwuchsförderung • evt. Konzentration auf wenige Freizeitbeschäftigungen, dafür intensiver • geringere Basis für den Leistungssport, aber stärkere Konzentration / bessere Qualität • neue Wege zur Akquise Erwachsener notwendig

46. Rahmenbedingungen für WTV 2020 • andere Auslastung der Anlagen (verstärkt im Nachmittags- und Abendbereich) • alternative, weitere Zielgruppen suchen • (andere Mitgliedschaftsmodelle entwickeln) • Spielbetrieb noch zeitgemäß?? • Motive des Tennissports haben sich verändert  ausreichende Berücksichtigung • Turnierlandschaft weitet sich aus, Mannschaftsspielbetrieb unklar? • wenig / geringeres ehrenamtliches Engagement

47. Übergreifende strategische Verbandsziele • Wie will der WTV in Zukunft (im Jahr 2020) dastehen und wahrgenommen werden? • Was will der WTV bis zum Jahr 2020 erreichen? • Im Jahr 2020 ist der WTV….

48. Übergreifende strategische Verbandsziele Im Jahr 2020…. • ist der WTV Unterstützer der Vereine – Ansprechpartner für alle Fragen der Vereinsentwicklung (u.a. Mitarbeiter-entwicklung für die Vereinsarbeit) und Berater für die Vereine und ihre Mitglieder in tennisspezifischen Fragestellungen • ist der WTV erfolgreich im Jugend- und Nachwuchsleistungssport (siehe Jugendförderkonzept) • ist der WTV Impulsgeber und innovativer Entwickler, stößt Entwicklungsprozesse an und antizipiert Entwicklungen, die für den Tennissport im WTV relevant sind • ist der WTV in der Lage, mit klar definierten Strukturen und Aufgaben Entscheidungen und Informationen besser weiterzutragen und in der Fläche umsetzen zu können • hat der WTV ein einheitliches Spielsystem, das WTV weit umgesetzt ist

49. Handlungsfelder • Was haben die übergeordneten strategischen Verbandsziele für Auswirkungen auf die Handlungsfelder? • Wie werden sich die einzelnen Handlungsfelder bis zum Jahr 2020 entwickeln?

50. Auswirkungen von WTV 2020 auf die Handlungsfelder • Nachwuchsleistungssport und Turnier- und Wettkampfbetrieb nach wie vor die tragenden Säulen des Verbandes • Nachwuchsleistungssport und Turnier- und Wettkampfbetrieb gleichbleibend bis minimal rückläufig  Verbesserung der Effizienz und Effektivität • deutlich stärkere Bedeutung des Vereinsservice • wachsende Bedeutung von Sportentwicklung • Verbandsentwicklung als weitere Aufgabe des WTV