Modul 3

1. UDVIKLINGSFORLØB FOR LEDERE KriminalforsorgenMidt- og NordjyllandModul 3Ved brug af materialet og yderligere information kontakt: Jens Linder, Chefkonsulent, LedelsesAkademiet Lillebælt , tlf.: 20 41 76 75, e-mail: jenl@tietgen.dk !

2. Modul 3

3. Elementer i godt samarbejde • Gensidig respekt • Tillid • Åben kommunikation • Klarhed om mål og midler • Fokus på det, der er fælles Hvad byder du ind med til fællesskabet

4. Samarbejde og Støtte • Praktisk hjælp • At kunne få hjælp i en nødsituation, at få en hjælpende hånd, at få tilført nogle ressourcer • Følelsesmæssig støtte • At kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i din situation, støtte, empati • Informationsstøtte • At få vigtig information, et godt råd eller nye idéer/forslag • Bedømmelsesstøtte • At få feedback på det, man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse gennem realistiske bedømmelser fra andre • At tilhøre en gruppe • At være en del af en gruppe med sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne http://www.etf.dk/fileadmin/bruger_upload/dokumenter/LON_ANSAETTELSE/Arbejdsliv/Ergoterapeuten_01_2009_side_7-20.pdf

5. Emotionelle bankkonto Indskud + Udtræk - • Først forstå • Overholde aftaler • Venlig og høflig • Afklarede forventninger • Loyal mod fraværende • Undskyldende • Modtagelig mod feedback • Forklare for tidligt • Brudte løfter • Uvenlig og hidsig • Overtræder aftaler • Illoyal, bagtaler • Ærekær og arrogant • Afviser rettelser

6. Lederens Emotionelle bankkonto Indskud + Udtræk - • Eksempler på hvordan og hvornår i som ledere kan lave indskud • Eksempler på hvordan og hvornår i som ledere kanlave udtræk

7. Øvelse • Hvad kendetegner godt samarbejde • Hvad giver godt samarbejde • Hvor virker det/virker det ikke hos jer • Hvad mener i lederen kan bidrage med for at skabe god samarbejde • Find to konkrete tiltag

8. Tab-vind Vind-vind Højt Omtanke Tab-tab Vind-tab Lavt Lav Højt Mod Win-winstrategier • Ideen: 2+2=1600 Synergi: Vind-Vind Tillid Respekt: Kompromis Defensiv: VT + TV Samarbejde

9. Lederkapitalkonto Husk du er rollemodel! • Sejre • Er muligheden for at give hele holdet æren, når i sammen er nået i mål, grib chancen, æren er en af de få ting i denne verden, der bliver større, jo mere det deles • Sund fornuft • Kræver at du tager dig tid til at forstå en udfordring og derefter tydelig siger til eller fra, at du realistisk fordeler opgaverne, så alle oplever meningsfuldhed og en realistisk hverdag • God opførsel • Omfatter alt fra at lave gode aftaler til at styre temperamentet og sige undskyld for egen og holdets fejl. Og at være loyal også mod dem der er fraværende, og/eller du er uenig med

10. Grupper - Teams Løs gruppe Fast gruppe Team Opgave Fortrinsvis indivi- duelle opgaver Individuelle og fælles opgaver Fortrinsvis fælles opgaver Ansvar Fortrinsvis indivi- duellet ansvar Individuelle og fælles ansvar Fortrinsvis fælles ansvar Information/ kommunikation Nogen gensidig information og kommunikation Betydelig gensidig information og kommunikation Meget gensidig information og kommunikation Samarbejde Lidt samarbejde Nogen samarbejde Meget samarbejde Gensidig afhængighed Lav gensidig afhængighed Nogen gensidig afhængighed Høj gensidig afhængighed

11. Gruppens udvikling Adjourning Opløsning, midlertidige teams Performing Energi og evner udnyttes. Udvikling højt prioriteret. Norming Normer opbygges, og der opstår stærke relationer mellem individerne. Kulturen dannes. Storming Risikofyldte emner tages op, og flere muligheder diskuteres. Man tør tage konflikterne, og der opstår ofte utryghed. Forming De enkelte lærer hinanden at kende og finder ud af, hvilken adfærd der er passende. Der udtrykkes ikke følelser, og svagheder skjules. Kilde: Tuckmann ‘Gruppers Udviklingsproces’ 11

12. Øvelse • Hvad kræver de enkelte faser af lederen • Hvilke værktøjer/modeller/metoder kan lederen med fordel bruge i de forskellige faser • Hvad skal lederen passe på med i de enkelte faser

13. Et stærkt team har: • Effektiv kommunikation • God gruppeproces • Konstruktiv konfliktløsning • Godt samarbejde og høj kreativitet • Tillid og opbakning til hinanden • Klarhed over teamets formål og roller for de enkelte teammedlemmer

14. Kommunikation som ledelsesværktøj Værdibaseret ledelse = Kommunikation + kommunikationsgrundlag

15. Kommunikation

16. Kortlægning af kommunikationskanaler i Kriminalforsorgen • Intern kommunikation • Intranet • Bladet (orientering/vidensdeling • Møder (leder, personale, SU mv.) • Uddannelse (Leder/grundudd.) • Pjecer, bøger • Introforløb • Udveksling, jobbytte, praktikanter • Email • Møbler • Uniformer • Logo • Lokale interne medier • Plakater, grafiske fremstillinger • DHL, FI • Camp, store lederdag mv. • Ledelsen på besøg • IT-systemer (LIS, KS, Navision • Nyhedsbrev fra direktionen • Hyppige direktionsbesøg • Blog • Ekstern kommunikation • Hjemmeside, lokale hjemmesider • Bladet • Pressearbejde • TV-udsendelser, film • Foredrag • Pjecer, bøger, brochurer, julekort • Breve, emails, visitkort, powerpoint • Årsberetninger incl. Statistik • Konferencer (DK og udlandet) • Forskning, evaluering, rapporter • Ekstern rådgivning • Faglige organisationer • Minister/departement • FO, RR og kammeradvokaten • Besøgsture i fængslerne • Politikere • Interesseorganisationer • Logo • Rekruttering (kampagner, • informationsmøde mv. • Produktion • Messer (job og produktion) Vision: Ledelsen formulerer visionen Kriminalforsorgens identitet • Uofficielle/ikke styret • ekstern kommunikation • Personale fortæller familie/venner • Personale fortæller presse • Organisationer – medarbejder • Organisationer – presse • Breve, telefonsamtaler • Klare budskaber/statements, fup eller • fakta (værdien, rette støbning, recidiv, • vold og trusler Kultur: Mål: Medarbejderne er Enige i visionen Image: Mål Omverdenens opfattelse Af Kriminalforsorgen skal stemme med visionen

17. Kommunikationsproblemer • I Kommunikationsprocessen • Når afsender skal kode meddelelsen • Når meddelelsen formidles gennem medie • Når modtager afkoder meddelelse • Modtagelse af for meget information • Opportunistisk adfærd HOF 245 ff

18. Øvelse • Diskurter hvor i ser Jeres primære kommunikationsproblemer, og find frem til mulige årsager • Hvilken kommunikationskultur har I hos Jer • Hvad er vi gode til og hvor har vi udfordringer

19. Kommunikation 24-7 • Video • Chat • Mobil • … • Voice mail • Email • Intranet • … Samme tid Forskellig tid Forskellig sted Forskellig sted Hvor som helst Når som helst Samme tid Forskellig tid • Møder • Konferencerum • … Samme sted Samme sted • Teamrum • Tavler • …

20. Effektiv kommunikation Effektiv kommunikation er, når modtagerne Forstår …accepterer … husker … og handler på dit budskab = vælger at lade sig lede

21. Covey igen: Søg først at forstå • Ganske enkelt: • Hold mund &lyt • Det er hele to opgaver!Lyt til det bagvedliggende • … ikke efter undskyldninger for næste indlæg

22. Lær at lytte • Observer med alle sanser • Vær empatisk • Forstå afsenders paradigme Inden for den anden persons referenceramme Empatisk lytning Opmærksom lytning Inden for ens egen referenceramme Selektiv lytning Foregivet lytning Ignorering

23. Reflekterende teams En metode til at få input Kan benyttes i mange sammenhænge Og på mange måder (fokus på interviewet person, fokus på interviewer, fokus på et team der taler sammen etc.)

24. Øvelse • Find minimum 5 ting der karakterisere dårlige møder • Find minimum 5 ting der karakterisere effektive møder • Eksempler og historier fra det daglige mødeliv • Ideer til forbedringer

25. Fif til mødeforberedelsen • Møde eller ikke møde • Formål • Mødetyper/rammer • Deltagere • Mødeindkaldelse • Afholdelse af mødet • Afslutning af mødet • Opfølgning på mødet • Evaluering af mødet Før Under Efter

26. Ermødetnødvendigt Mødeellerikkemøde • Overvej, inden du beslutter dig for at afholde et møde, om der er andre og bedre måder at holde det på (fx telefonsamtale, e-mail, face-to-face, etc.) • Lav en liste over alle dine møder, og prioritér de vigtigste/mindst vigtige. Derefter har du mulighed for at overveje, hvor du kan rationalisere: • Er der dele af mødet, som kan lægges på andre møder? • Er der nogen, som vil savne mødet, hvis det forsvandt? Kan jeg skære ned i antallet af møder/mødedeltagere, uden at det går ud over formålet/effektiviteten? • Kan mødedeltagerne blive enige om en mere effektiv mødeafholdelse?

27. Formålogramme Formål • Overvej, hvad formålet med mødet er. Beskrivelsen af formålet med mødet er vigtig i forhold til at afstemme forventninger med mødedeltagerne. Mødetyper/rammer • Overvej på baggrund af formålet, hvilken mødetype og hvilke rammer, som passer bedst til at understøtte dette formål. Her har du alle muligheder for at være kreativ, og du kan vælge alt fra stå-op-møder til brainstorming.

28. Dem der skal med Deltagere • Overvej, hvem der skal deltage på mødet. Alle skal have en funktion på et møde. Hvis der er en person, som ikke har en funktion, så bør du overveje, om vedkommende skal deltage. • Overvej fordeling af roller på mødet. • Som mødeleder er der utallige ting, som skal ordnes, og der er ingen grund til, at det er en og samme person, der har alle roller. Du kan effektivisere dit møde ved at uddelegere forskellige roller. Også her har du mulighed for at være kreativ. • Er deltagerne motiveret for at deltage – ellers hvordan skaber jeg motivation

29. Givmulighed for forberedelse Mødeindkaldelse • Mødeindkaldelsen er et godt værktøj til at effektivisere møderne. Her kan du skabe de rette forventninger før mødet. • Indbydelse eller indkaldelse i god tid. • Remindere • Sigende indbydelse- bilag er godt, mange bilag er et onde- resuméer eller ekstrakt med i indbydelsen- lad deltagerne være oplyste – ikke overinformerede • Som mødeleder – virk selv forberedt. Det skaber skole. Afholdelseafmøder • Overvej hvilke møderegler og rutiner, der bør gælde for mødet. Du kan selv opstille de regler og rutiner, du mener er bedst for mødet, men du kan også lade mødedeltageren komme med input på mødet og på baggrund heraf nå til enighed om dem .

30. Under mødet - mødeledelse Kontekstafklaring God mødeledelse afgør et mødes succes • Mødeleder skal være nærværende og en god mægler • Mødeleder bør ikke være formand eller en anden der ofte har meget han/hun skal sige under mødet. Mødeleder børn kun lede form og ramme, mens tovholderne på de enkelte punkter bør lede indholdet. • Lad være med at spilde deltagernes tid...! • God mødeledelse handler om:- Overholde tiden- Få alle i tale- Styre dem der gerne vil tale meget- Sørge for at de vigtige pointer bliver taget til referat- Mægle hvis der er en negativ konflikt – arbejde konstruktivt med den positive konflikt

31. Under mødet - indhold • Sørg for at der både er nutid og fremtid • Både udvikling og drift og administration 50/50 • Se fremad – arbejd positivt. Minimér de dårlige historier. • Giv plads til noget socialt efter mødet – men først hyggesnak efter • HUSK pauser og lege • Bryd op i form, giv tid til egen refleksion eller refleksion i grupper

32. Under mødet - rammer for mødet • Gode fysiske rammer er afgørende.- Luft- Forplejning- Lys- Omgivelser • Skift gerne mellem forskellige fysiske rammer hvis du har mulighed. Og brug de forskellige fysiske rammer med omtanke. • Sæt en tidsramme – og overhold den for en hver pris • Sæt gerne en ”kulturel” ramme for mødet der hænger sammen med tema.

33. God afslutning Afslutning af mødet • Opsummér de vigtigste beslutninger. Repetitionen er vigtig for mødedeltagerne. Det er også godt at kommentere emner, der ikke blev taget op, eller emner, der skal tages op på næste møde. Opfølgning på mødet • Lav et resumé/referat og send det til mødedeltagerne et par dage efter mødet. Det holder jer fokuseret på det, der er besluttet.

34. Hvadvargodt… Evaluering af mødet • Overvej, hvordan du evaluerer mødets kvalitet. En god måde at forbedre møder på er at afslutte mødet med at bruge et par minutter på at diskutere mødets kvalitet. Du kan også bruge et evalueringsskema, som deltagerne kan udfylde eller …

35. Efter mødet - skiftlighed Referat fra mødet- Beslutningsreferat eller talereferat- Godkendelse eller orientering- Bruges referatet aktivt eller passivt- Ansvarlig punktliste, tovholdere på de enkelte beslutninger - Actionlister Hvordan følges der op på referatet? Hvem skriver referatet, hvornår skal det komme ud og forventes det læst?

36. Eksempler på rammer • Stå-op møder • Walk and Talk • Cafe møder • Møder ude af huset • Efter arbejdstid • Telefonmøder • Videomøder • … Fordele og ulemper

37. Forskelligemødetyper • Informationsmøde • Instruktionsmøde • Konsultationsmøde • Problemløsningsmøde • Idéudvekslingsmøde • Kaizen-mødet • Problemløsningsmødet • Brainstormingmødet • Brokkekvarteret • Det agenda-løse møde

38. Arbejdsformer! Plenum Brainstorming Paneldiskussion Workshop/gruppearbejde Virtuelle møder Roller og former • Møderoller! • Mødeleder • Ordstyrer • Dirigent • Facilitator • Panel • Referent

39. Pas på! Største mødesynder… …mangel på: Respekt Afslutning Fokus Ærlighed Opfølgning Information Forandringsvilje

40. Vedligeholdelsesfaktorer Arbejdsforhold Geografi/bygning Mellemmenneskelige relationer Arbejdsgrupper Løn Forhold/pension Sikkerhed i arbejdet Retfærdighed/tryghed Status Titler/privileger Ledelsesteknik Informationer/målsætning Motivationsfaktorer Mulighed for vækst, avancement Efteruddannelse/for-fremmelse Handlemulighed, præsentation Delegering/information Ansvar Involvering/indflydelse Anerkendelse Påskønnelse Selve arbejdet Indhold/frihedsgrader Hertzberg´s motivationsteori

41. Sammenhæng mellem Maslow og Hertzberg • Selve arbejdet • Præstation • Mulighed for vækst • Ansvar • Avancement • Anerkendelse • Status • Mellemmenneskelige relationer • Overordnede • Kolleger • Underordnede • Ledelsesteknik • Sikkerhed i arbejdet • Arbejdsforhold • Løn • Personale forhold Motivations- faktorer Selv- realisering Egobehov Sociale behov Vedlige-Holdelses-faktorer Tryghed/sikkerhed Fysiske behov Kilde: Ledelse i praksis

42. Spitzer • Magt. Opnå mere indflydelse og bestemmelse • Engagement. Være del af en aktiv og positiv udvikling • Anerkendelse. Blive både værdsat og gjort mere synlig • Association. Være en del af teamet/tæt på ansete kompetencer og meningsdannere • Kompetence. Blive bedre, hurtigere, stærkere… • Ejerskab. Få den efterfølgende, ultimative indflydelse • Mening. Være en del af svaret på det store ”Hvorfor?” • Præstation. Opleve glæden ved faktisk at blive færdig

43. Spitzer i spild Hvad kunne det være hos os? Hvordan kan vi aktivt bruge det? Magt Engagement Anerkendelse Association Kompetence Ejerskab Mening Præstation

44. Hvad motiverer dig - 1

45. Hvad motiverer dig - 2 • Hvad motiverer dig?Se evt. på Whole Brain + evt. på gennemgåede teorier. • Hvordan arbejder du evt. med at motivere dig selv? • Har du et ønske om at arbejde mere med din egen motivation? • Hvordan kunne dette lade sig gøre? • Hvordan finder du af hvad der motiverer dine medarbejdere? • Hvordan arbejder du med at motivere dem? • Hvordan arbejder du med at de lærer at motivere sig selv? • Har du et ønske om at arbejde mere med medarbejdernes motivation og deres udvikling af egen motivation? • Hvordan kunne dette lade sig gøre?

46. Virksomhedens sociale kapitalDe tre diamanter Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

47. Vejen til trivsel:”De seks guldkorn” Høj indflydelse (kontrol)(hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau afmening(formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed(relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte(praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning(anerkendelse, karriere, løn) Passende krav(kvantitative, følelsesmæssige, sociale) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø / Tage Søndergård Kristensen

48. Øvelse • Hvordan kommer tillid til udtryk hos os? • Hvordan kommer Retfærdighed til udtryk hos os? • Hvornår er samarbejdet godt hos os? • Hvordan kommer manglende Tillid til udtryk hos os? • Hvordan manglende retfærdighed? • Hvornår er Samarbejdet ikke godt? • Hvor og hvordan kan vi bruge de 6 guldkorn operationelt i hverdagen?

49. Situationsbestemt Ledelse I 1969 udviklede de to amerikanske psykologer Paul Hersey og Kenneth Blanchard teorien om situationsbestemt ledelse, også omtalt som de fire lederstile. Det er senere blevet til situationsbestemt ledelse®II (Blanchard). Nogle medarbejdere er selvkørende, andre medarbejdere er først lige begyndt på det nye job, og andre igen har ikke helt den tilstrækkelige rutine og selvtillid for at bestride jobbet. Det stiller blandt andet krav til lederen om at kunne håndtere hver enkelt medarbejder forskelligt, nemlig i forhold til den enkeltes behov for at blive ledet. Situationsbestemt Ledelse® II omfatter en model og en række værktøjer, der sætter lederen i stand til at håndtere medarbejderne individuelt.

50. Situationsbestemt Ledelse At åbne for kommunikation samt at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling At hjælpe medarbejderen med at udvikle sine kompetencer og sit engagement At lære medarbejderen at være selvstændig og selvledende At kunne anerkende og værdsætte forskelligheder. Forskellige mennesker har forskellige behov. Det samme menneske har forskellige behov, afhængigt af opgaven.