Prof. Dr. Thomas Breisig CVO Universität Oldenburg

Prof. Dr. Thomas BreisigCVO Universität Oldenburg Trägt die Variabilisierung der Vergütungen zur Finanzkrise bei? Vortrag im Rahmen der Ringvorlesung Philosophie SoSe 2010 Oldenburg, 31.5.2010

Kritik an Staatseinfluss und Gewährträgerhaftung „… der Staatseinfluss (ist) im hiesigen Kreditgewerbe viel zu hoch“ (Betsch 2005, S. 12). Gewährträgerhaftung der öffentlichen Hand gegenüber Sparkassen oder Landesbanken (inzwischen aufgrund EU-Intervention mit Übergangsfristen weitgehend abgeschafft) gilt als verdeckte Subvention, verbunden mit der Anmerkung: „Ein wichtiger marktwirtschaftlicher Vorteil, die ‚Insolvenzfähigkeit’, wurde damit ausgeschlossen“ (Betsch/Thomas 2005, S. 19). 2

Inhaltsübersicht • Intro • Was denn nun: Goethe oder Indien? • Leistung und Leistungserfassung • Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? • Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen • Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken • Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt • Relevanz für die Finanzkrise • Wie kann es weitergehen?

Goethe über das Theater: „… wenn der Direktor mit seinen Regisseuren durch eine kluge und energische Leistung es dahin bringt, dass die Kasse am Ende des Jahres einen Überschuss hat, so soll von diesem Überschuss dem Direktor, den Regisseuren und den vor-züglichsten Mitgliedern der Bühne eine Remuneration zuteil werden. Da solltet Ihr einmal sehen, wie es sich regen und wie die Anstalt aus dem Halbschlafe, in welchen sie nach und nach geraten muss, erwachen würde … Es liegt einmal in der menschlichen Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile und Nachteile sie nicht nötigen.“ Gespräche mit Eckermann, 1. Mai 1825

Eine wahre Geschichte aus dem Indien der Kolonialzeit: Der „Kobra-Effekt“ Zur Zeit der britischen Kolonialherrschaft in Indien setzte der Gouverneur aufgrund einer Schlangenplage eine Prämie auf tote Schlangen aus. Die Folge war, dass die Einheimischen Giftschlangen gezüchtet haben, um immer mehr tote Tiere abliefern zu können. Als die Regierung deshalb die Prämienzahlung einstellte, haben die Inder die gezüchteten Schlangen freigelassen – die Folge war, dass die Schlangenplage schlimmer war als jemals zuvor.

Jedes System muss zwei Kernfragen beantworten • 1. Was ist Leistung? • 2. Wie erfasse (messe?) ich Leistung?

Was ist Leistung?? • Leistung ist ein „Konstrukt“ (fällt nicht vom Himmel) • Input (Anstrengung) oder Output (Ergebnis)? • Klarer Trend zur „Finalisierung“ des Leistungsbegriffes: der Markt bestimmt Leistung • Konsequenz: Leistung und Erfolg kaum noch zu trennen

Probleme rund um das Konstrukt Leistung • Leistung besteht oft aus vielen unterschiedlichen Einzelelementen • Ergebnisse lassen sich nicht eindeutig beschreiben • Leistungserwartungen können sich ändern („dynamisch“) • Prozess der Leistungserstellung zieht sich über längeren Zeitraum hin • Er wird in Kooperation mit anderen erbracht • Ergebnis kann nicht einfach gezählt, gemessen, gewogen werden

Verfahren zur Erfassung der Leistung • Direkte Messung genaues Nachmessen, Zählen • Indirekte Erfassung durch Indikatoren (Kennzahlen) z.B. Reklamationsquoten, Wartezeiten, Befragungsergebnisse • Subjektive Bewertung über Beurteilungsvorgänge (insbesondere durch Vorgesetzte) • Erreichung eines Zieles/eines Vorhabens z.B. bei konkreten Aufträgen, Projekten

Zur Motivationswirkung leistungsbezogener Entlohnung • Das Bild von dem Esel und der Mohrrübe • Die Forschung ergibt ein völlig inkonsistentes Bild • Gefahr der Zerstörung „innerer Motivation“ durch externe Anreize • Die „Wahrheit“ ist: Nichts Genaues weiß man nicht

Allgemeine Ziele leistungsorientierter Entlohnungssysteme • Motivation, Anreizfunktion • Schaffung von Leistungs- „Gerechtigkeit“ • Bindung von „Top-Leistern“; Personalmarketing-Instrument • Steigerung der Identifikation (v.a. bei Erfolgs-Kennzahlen) • Unterstützung von Prozessen der Selbststeuerung (z.B. bei Gruppenarbeit) • Leistungskontrolle; ggf. „Outen“ von „Minderleistern“

Spezielle (Steuerungs-) Ziele leistungsorientierter Entlohnungssysteme (Beispiele, abhängig vom konkreten Zuschnitt des Systems bzw. der Kriterien) • Steigerung von Umsätzen, Deckungsbeiträgen oder anderen Erfolgs-Kennzahlen • Strukturvorgaben, z.B. Akzentuierung spezieller Produkte im Vertrieb (hochpreisige Produkte; „Ladenhüter“ im Einzelhandel) • Steigerung der Qualität • Steigerung der Kundenzufriedenheit • Erhöhung von Verbesserungsvorschlägen • Senkung z.B. von Ausschuss und Energieverbrauch • Senkung von Fehlzeiten • Ausrichtung der Anwesenheitszeiten zum Beispiel nach umsatzstarken Zeiten

Mögliche Methoden der Differenzierung nach Leistung (z.B. nach ERA-TV §15) • Kennzahlenvergleich (vorgegebene Größen) • Vereinbarung von Zielen in Verbindung mit der Überprüfung der Zielerreichung i.d.R. nach einem Jahr • Beurteilung von Leistungselementen durch die zuständige Führungskraft auf Basis von Kriterien • Kombination von 1-3

Unter-nehmens-ziele z.B. Erhöhungder Rentabilität • Bereichsziele • z.B. Senkung der Produktionskosten um X Prozentz.B. Senkung der Durchlaufzeit von Komplettaufträgen • Abteilungsziele • z.B. Senkung der Kosten für Ausschuss und Nacharbeit um X Prozentz.B. Senkung der Durchlaufzeiten von Fertigungsaufträgenz.B. Senkung der Materialkosten • Gruppenziele bzw. individuelle Leistungsziele • z.B. Erhöhung des Gutstückausstoßes um X Prozent z.B. Senkung der Maschinenrüstzeiten z.B. Senkung des Umlaufbestandes um Y Prozent z.B. Erhöhung der Werkzeugnutzung • z.B. Verbesserung der Arbeitsabläufe (KVP) z.B. Verkürzung von Transportwegen Zielpyramide

Soll/Ist-Vergleich nach 1 Jahr „Goal-Setting“-Phase (z.B. Januar) • Vereinbarung von Zielen und Leistungsniveaus • Ggf. Erstellung von Durchführungsplänen „Performance Review“-Phase (z.B. Dezember) • Ergebnisfeststellung (Ist) und Ermittlung des Grades der Zielerreichung (Soll/Ist-Vergleich) • Abweichungsanalyse • Folgemaßnahmen

Name des Mitarbeiters: …Verkauf Personal-Nr.: 2345678 Name des Mitarbeiters: … Verkauf Personal-Nr.: 2345678 ZIELVEREINBARUNG ZIELERREICHUNG

Leistungs- bzw. Personalbeurteilung Regelmäßig und unter Verwendung eines standardisierten, vorher festgelegten Verfahrens erfolgende Bewertung - der Leistung und/oder - des Verhaltens und/oder - der Persönlichkeit der Beschäftigten durch die Führungskraft

Tarifliches Beurteilungsschema für Angestellte in der Metallindustrie Bayern (alt)

Vorteile (Potenziale) von Zielvereinbarungen • Steuerung des Leistungsverhaltens • Führung; Transparenz der Leistungserwartungen • MA haben Einfluss auf Festlegung der „eigenen“ Steuerungsgrößen (Partizipation) … • … und Spielraum und Selbstbestimmung bei Wegen der Zielerreichung • SMART erleichtert konkretes Feedback

Nachteile (Probleme) von Zielvereinbarungen • Große Schwierigkeit, operationale Ziele zu finden („Quantomanie“) • Problematische Beeinflussbarkeit • Folgenschwere Fehlsteuerungen • Zieldiktat; Vereinbarung als Farce • Intensivierungspflicht = Leistungsverdichtung • Zielvereinbarung ja, Autonomie nein • Schwierige Rollenerwartung für Führungskräfte • Unterschiedliche Durchsetzungsmöglichkeiten der MA (je nach argumentativem Geschick und eigener Macht gegenüber der/dem Vorgesetzten)

Das Konzept der „Vertriebsbank“ … … steht in der Branche nach einer Phase der Diskussion und Umorientierung in etwa seit Mitte des ersten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts als anzustrebendes Ideal, als „Rationalitätsmythos“, im Raum

Kernelemente des „Vertriebsbank“-Konzepts I • Quantifizierendes Zielsystem, in strikter Top-down-Richtung als Zielvorgabe abgeleitet • Intensives, detailliertes, engmaschiges, zentralistisch ausgeprägtes Controlling-System • Die Führungskraft (in der Filiale) hat die „nachhaltende“ Funktion zur Umsetzung der Kennzahlen

Kernelemente des „Vertriebsbank“-Konzepts II • Flankierung durch „marktliche“ Prinzipien: Profit Center, Benchmarking, Ranking-Listen • Technische Steuerung durch ausgefeilte CRM-Systeme („Customer Relationship Management“)

Rolle der (variablen) Vergütungssysteme in der Vertriebssteuerung • sie sind sehr weit, aber noch nicht ganz überall verbreitet • „gewollt“ (geplant) sind sie vom Management generell (bisweilen gibt es noch betriebl. Hinderungsgründe) • die weitaus meisten docken direkt an das ausgefeilte, quantifizierende Ziel- und Controllingsystem an; „Anreizfunktion“ • sie verfolgen – zunächst – die Handlungslogik der „Marktsteuerung“; „quasi-unternehmerische“ Vergütung • Etikett der Ziel-“Vereinbarung“ verbreitet, de facto aber Farce

HIERARCHIE MARKT

HIERARCHIE MARKT Sandwich-Position der Vertriebs-Mitarbeiter/innen

Typische Struktur Managergehälter • Grundgehalt • Variables Gehalt • • kurzfristig (Bonus, Tantiemen) • • mittel‐/langfristig (Aktienoptionen, Phantom Shares, Restricted Stocks, etc.) • Zusatzleistungen/Fringe Benefits • Faustregel: 1/3‐Regel

Anteile der Vergütungskomponenten DAX 30 Unternehmen (31.12.2008) • Variable kurzfristige Vergütung: 44% • Langfristige /Aktienbasierte Vergütung: 22% • Fixe Vergütung: 34%

Umrisse eines „zukunftsfähigen“ Vertriebs-Konzepts I • Bank „vertraut“ wieder den Kompetenzen und dem „Commitment“ der Vertriebs-MA; MA weisen trotz aller Unzufriedenheit und Pressionen noch eine hohe professionelle Aufgabenidentifikation auf; dies ist eine „Ressource“ und keine Triebfeder zur „Verwässerung“ des Vertriebssteuerungs-Systems • Durchindustrialisierte Vertriebsbank hat einen zentralen Konstruktionsfehler: auf lange (!) Sicht keine ziel- und kundenorientierte Vertriebsarbeit von frustrierten MA, die unter Dauerdruck gehalten und in Rankings abgewertet werden • Verzicht auf übersteigerte, ständig „dynamisierte“ kurzfristige Zielvorgaben; diese bewirken ein regelrechtes Heißlaufen des Systems

Umrisse eines „zukunftsfähigen“ Vertriebs- Konzepts II • Keine Zieldiktate; Raum für Vereinbarung und Gegenstromprinzip in der Unternehmensplanung • Relativierung wettbewerbsverherrlichender Elemente wie kurz getaktete Kontrollen, Rankings, Benchmarking usw. • Managementintern Zurückfahren der Macht des Controlling-CRM-Technik-Blocks, „Controlling für Controller!“ • Verzicht auf ständige Umstrukturierungen und Interventionen; vertrauensorientierte Vertriebskultur braucht (Frei-) Raum für nachhaltige Entwicklung

Prof. Dr. Thomas Breisig CVO Universität Oldenburg