Seminar for FOs ledermedlemmer 14. oktober 2014 Ledere i den norske modellen

1. Seminar for FOs ledermedlemmer 14. oktober 2014Ledere i den norske modellen Inger Marie Hagen Fafo

2. Ledere i den norske modellen – står trepartssamarbeidet for fall? Hvordan kan endringene som varsles i arbeidsmiljøloven tenkes å påvirke ledelsesklimaet og det å være leder framover? ((Endringer i AML)) Hva er ledelse Hvordan står det til med de ledede Ledelse og makt Samarbeidsklima på ulike nivåer – modell for fall?

3. Hva er ledelse? • (1,1 mill treff: ‘forventninger til ledelsen’) • ‘Ingen vet egt hva ledelse er så ingen vet hva som virker’ • Ledelse i FO-sektoren og annen ledelse • Ledelse på ulike nivåer – ledere og ledelse • Ledelsesidealer og virkelighet – kort og lang avstand • To grunnleggende skiller: • Ledelse av organisasjoner (håndtere forhold til omverden) • Ledelse i organisasjoner (håndtere forhold innad i org/på arbeidsplassen) • Ledelse som egenskap (som kan læres) • Ledelse som fagkunnskap (som skal gjøres)

4. Ledelsesbegrep Menneskesyn (om lederen og de ansatte) Verdibasert Unik person og ukrenkelig verdighet Faglig Realiserer seg selv i arbeidet Profesjonell Organiserende Kommunikasjon Skaper seg selv i kommunikasjon med andre Ledelsesbegrep Ledelse bygger på Verdibasert Etikk og moral Faglig Taus kunnskap Profesjonell Opplært kunnskap Kommunikasjon Kommunikasjon og offentlighet Norsk ledelse Verdibasert Historisk – Haugianere og embetsstat Faglig Industrialisering, fagidealer Samarbeid (komm) To tradisjoner: selvstyrte grupper, HA Profesjonell Kenning (god leder kan lede alt)

5. Ledere (i teorien) …er født …er opplært til å gjøre noe …skal håndtere skiftende omgivelser …skaper visjoner og overbeviser (transformativ ledelse, karismatisk ledelse, visjonsledelse….) - tilbake til verdibasert ledelse, men fra eksempel til overbevisning (endre) forhåndsdefinerte verdier Ledere (i praksis) …

6. Fafo 2009:35

7. Svar fra ansatte – Levekår 2013 Jeg får … Andel som er enig Alle … sjelden eller aldri støtte og 12 prosent 12 hjelp i mitt arbeid fra nærmeste sjef …sjelden eller aldri tilbakemelding fra 31 26 overordnet om hvordan man utfører jobben Blir ikke tatt hensyn til hvis man kommer 14 13 med synspunkter på arbeidsforholdene Blir møtt med uvilje fra sjefer hvis man 37 33 kommer med kritiske synspunkter på arbeidsforholdene Opplever dårlige forhold mellom ansatte 36 31 og ledelsen (ofte eller av og til)

8. Ansatte – innflytelse Kilde: Fafo 2009:35

9. Innflytelse – egen arbeidssituasjon (2008) (Indeks: Bl.a. kvaliteten i eget arbeid, utførelse av eget arbeid, egne arbeidsoppgaver)

10. Innflytelse – arbeidsorganisering (2008) (Indeks: Bl.a. bruk av ressurser til arbeidet, arbeidstempo, hvem man jobber sammen med, egen arbeidstid)

11. Innflytelse – styring og organisering av virksomheten (2008) (Indeks; bl.a. informasjon, krav til effektivitet, lønnsomhet og kvalitet, arbeidsmetoder, strategier, miljø og samfunnsansvar)

12. Oppsummering Ledere som ansatte – mellomlederskvisen Ledere i privat sektor større handlingsrom Svært stor innflytelse egen arbeidssituasjon Mindre på områder dekket av representative ordninger Et (litt) alternativt rammeverk

13. Type oppgaver Vanskelige Utfordrende Vanlige Kommando Rasjonell Normativ (ingen) kalkulering tilslutning (tiltro) (legitimitet) Leder(skap) Administrator Sjef (Grint) Type tilslutning

14. Hvis lederne skal løse Vanlige oppgaver - blir de ‘sjefete’ (kommanderer) Utforinger – blir de administratorer (organiserer) Vanskelige – viser de lederskap (overbeviser) Hvilke oppgaver står ledere i offentlig sektor overfor nå?

15. Hva er ledelse 2: Definisjon ledelse: Når et individ påvirker andre til å nå et felles mål Definisjon makt: A har makt over B dersom A kan få B til å gjøre noe hun ellers ikke ville gjort Ulike typer makt Kommanderer Direkte makt (styringsretten) Organiserer Dagsordensmakt (relevant kunnskap) Overbeviser Meningsmakt (verdier) (bevisthetskontrollerende makt) Hva slags maktgrunnlag ‘utstyres’ lederne med? Innflytelse Hva slags makt og hvilke oppgaver?

16. Ledere i staten skal være resultatorienterte og ha gjennomføringsevne. De skal sørge for å styrke grunnleggende holdninger og kultur, samt legge til rette for god styring, samarbeid og samordning, brukerorientering og fremtidsrettet bruk av teknologi. Statens ledere skal vise prioriteringsvilje og handlekraft, slik at begrensede ressurser benyttes målrettet og effektivt. Lederne skal motivere og støtte medarbeiderne, slik at kompetanse kan utvikles og bidra til gode arbeidsformer og best mulig kvalitet i oppgaveløsningen. Lederne skal bidra til at forvaltningen er åpen, tilgjengelig og brukerrettet og gir innbyggerne gode tjenester, valgfrihet, medbestemmelse og medvirkning. (Statens personalhåndbok) Puuuh!

17. Målene utfordrer lederen som kulturbygger. Å skape kultur for utvikling og nyskaping kreverat lederen i det daglige oppfordrer medarbeiderne til å stille spørsmål ved egen praksis, oppmuntrer til prøving og feiling, og anerkjenner medarbeidere som er ildsjeler og aktiv søker ny kunnskap. • Å utfordre innebærer dermed at lederen aktivt inviterer medarbeidere • og tillitsvalgte til diskusjon om utfordringer, muligheter, mål og verdier. Utviklingen i retning av selvstendige kunnskapsmedarbeidere øker • behovet for eierskap, forpliktelse og bred enighet om felles verdier. Verdiene blir premisser for beslutninger, men gir samtidig handlingsrom og mening. Når ting endres hurtig kommer reglene til kort, mens verdiene skaper retning og gir nødvendig fleksibilitet. Forskning viser samtidig at profesjonene bare følger forslag til endringer som de selv ser meningen med. Med kunnskapsmedarbeiderne kan man dermed i enda større grad sette likhetstegn mellom involvering, endring og utvikling. • (KS – arbeidsgiverstrategi mot 2020)

18. Leder i offentlig sektor: ledelse gjennom oppslutning • Håndtere verdier – verdibasert ledelse • - prosess og ikke ‘meningsmanupulasjon’ • Hvordan skape klima og prosesser for felles verdier? • Profesjonsetikk • Egen type motivasjon i offentlig sektor (off dyder) • Tradisjoner for partssamarbeid og medvirkning • ‘Byråkratietikk’

19. Og nå… masterplan for slanking av staten…. • Jobb smartest mulig • Bruk mest mulig tid på tjenesteproduksjon • Minst mulig tid på rapportering og byråkrati • Få mer ut av hver krone • Dette er krav privat sektor stiller til seg selv hver eneste dag for å overleve, men som offentlig sektor har vært skjermet fra. Vi vil nå stille tilsvarende krav til staten…(Siv Jensen i Aftenposten 7/10) • Etter det Aftenposten forstår, er det aktuelt å pålegge etatene en produksjonsvekst som vil kunne ligge mellom 1-2 prosent årlig. Det har også vært aktuelt at Regjeringen kan bestemme et tall gjennom en ren politisk beslutning.

20. Makt i arbeidslivet (Norgesbarometeret i VG, 4.okt 14) Hvem har mest makt i arbeidslivet – sjefene eller de ansatte? Svar fra kommunestyrerepresentanter. Prosenter Alle AP H FrP Det er en god balanse 67 85 55 45 Arbeidstakerne har for mye makt 24 5 41 51 Arbeidsgiverne har for mye makt 7 9 2 2 Arbeidsministeren kommenterer: Lovverket er ikke tilpasset hverdagen som er i omsorgssektorene ute i kommunene.

21. Endringer i AML • Økt adgang til midlertid ansettelser • Arbeidstid – økt adgang til overtid • Turnus – økt lokal makt, mindre til sentrale fagforeninger • Mer søndagsarbeid • FO mener at dagens arbeidsmiljølov er robust og fleksibel, og fungerer godt i norsk arbeidsliv. FO ser i hovedsak ingen grunner til å endre loven på den måten som fremgår i høringen av juni 2014. Slik vi ser det vil forslagene stort sett innebære en svekkelse av loven i forhold til formålene den er ment å ivareta. • (FOs høringssvar)

22. LOs konklusjon; Helheten i forslagene rokker ved kjernen i den norske samfunnsmodellen fordi forslagene samlet sett vil endre viktige forhold i det norske arbeidslivet, Det skjer direkte gjennom at arbeidstakernes ansettelsesvern, reelle medbestemmelse, forutsigbarhet for egen hverdag og varslingsmulighetene på arbeidsplassene svekkes, og indirekte ved at organisasjonenes oppslutning og ansvarlighet settes under press….I virkeligheten er dette gammeldags politikk, med justeringer som gir mer makt til arbeidsgiver og endringer som i hovedsak virker til fordel for det uorganiserte arbeidslivet…forslagene gjør arbeidslivet mer utrygt og det blir vanskeligere å få fast jobb…forslagene innebærer gjennomgående en maktforskyvning ute på den enkelte virksomhet fra tillitsvalgte og ansatte, til styringsrett for ledelsen alene.

23. Lederoppgavene Skap samhold, kultur og åpenhet Redskapene Mer styringsrett og mindre partssamarbeid Verdiene (målet) Økt produktivitet

24. Norske ledere preges av normer og verdier fra • Institusjonelle reguleringer, prosedyrer og rollerespekt fra byråkratisk ledelse • Praktiske omgangsformer fra kommunikativ ledelse • Ideale om ansattes deltakelse fra HRM • Kunnskapsrespekt fra faglig ledelse • flatt, dialogorientert,demokratisk • godt arbeidsmiljø,høy trivsel • (Trygstad og Hagen 2007:24)

25. Institusjonelle reguleringer, prosedyrer og rollerespekt fra byråkratisk ledelse Byråkratiske dyder – og partssamarbeid Likeverd Nøytralitet Forutsigbarhet Klare roller – respekt for hverandre Beslutningshierarkier Effektivitet

26. Ansatte – innflytelse Hvordan skape ‘selvstendige kunnskapsmedarbeidere’ som tar ansvar, dialogen om verdier? Kilde: Fafo 2009:35)

27. Forsterker styringsretten (direkte makt) • og ber lederne gå løs på de ‘vanskelige’ oppgavene • normativ (verdimessig tilslutning) • Kombinasjon av å overbevise ansatte om hvordan man kan jobber smarte og å ta kommando • Byråkrati fyordet – og partssamarbeid med i badevannet? • Lederskvis

28. Konsekvenser for trepartssamarbeidet? Samarbeid til beste for hva? Verdier som grunnlag for samarbeidet Verdier? Privat sektor: konkurransekraft, arbeidsplasser, overskudd Offentlig sektor: gode tjenester, anstendig velferdsstat

29. Privat sektor: • Partene ingen valg (og der er 3), politikkfarge mindre viktig – felles målsettinger • Offentlig sektor: • Mister vi fellesskapet som holder offentlig sektor i (frontfags)modellen? • Tariffisering (taper på lov, sikrer ved avtale) • Økt todeling • Økt konfliktnivå

30. Gjør det vanskeligere å være leder – mer av ‘feil’ makt, feil ressurser Feiltolker logikken i trepartssamarbeidet i offentlig sektor - what’s in it for me– ER annerledes