Il successo di un’azienda nata nel posto sbagliato

1. Il successo di un’azienda nata nel posto sbagliato Bruno Steve STMicroelectronics

2. Il settore dei semiconduttori- caratteristiche - • alta intensità di capitale • breve vita dei prodotti • alti costi di R&D • sensibilità alle economie di scala • necessità di ampi canali di distribuzione • competitors fortemente integrati verticalmente • vendite cicliche, con una crescita media del 12% all’anno e prezzi tendenzialmente decrescenti

3. Main Frame Internet Office PC C.T.V. Home PC Portable VCR Defense Il mercato dei semiconduttori 10th SC cycle starts -32% Source : WSTS, Dataquest

4. ST nel 1987 STET THOMSON CSF SGS-ATES THOMSON Semiconducteurs - pareggio - grandi debiti - perdite - senza debiti • nata nel “posto sbagliato” • povera (debiti e perdite) • piccola (mercati domestici) • azionisti: Stato italiano e Stato francese

5. Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori - 1987 Quota di mercato % “Industria commodity, non c’e’ futuro per l’Europa nei semiconduttori” 1990 1 NEC 8.8 2 Toshiba 7.9 3 Hitachi 6.8 1992 “Azienda da dismettere” 4 Motorola 6.4 1993 • Iniziativa congiunta dei governi francesi ed italiano: pubblicazione di un documento che definisce strategica l’industria dei semiconduttori e la pone tra i settori prioritari nei due Paesi (e beneficiano delle misure di sostegno anche imprese extraeuropee: TI, Motorola etc.) • Incentivi dell’Unione Europea (programma JESSI) • Ricapitalizzazione dei debiti e ristrutturazione dell’azionariato 5 Texas Instruments 5.6 6 Fujitsu 4.7 7 Philips 4.2 8 National Semiconductors 3.9 9 Mitsubishi 3.9 10 Intel 3.9 11 Matsushita 3.8 12 AMD 2.6 13 STMicroelectronics 2.2 14 SANYO 2.2 15 Lucent Technologies 2.1

6. Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori - 2002 Quota di mercato % Andamento del mercato (index=100) ST 1 Intel 15.2 2 Samsung 5.6 totale WW 3 Toshiba 4.1 4 Texas Instruments 4.1 5 STMicroelectronics 4.1 6 Infineon 3.4 7 NEC 3.4 STMicroelectronics: mercati serviti, 2002 8 Motorola 3.1 Communications 31% 9 Philips Semiconductor 2.8 Computer 22% 10 Hitachi 2.7 11 Mitsubishi 2.3 Automotive 13% 12 Matsushita Electric 2.1 13 Fujitsu 2.0 Industrial 13% 14 Micron Technology 1.8 Consumer 21% 15 IBM Microelectronics 1.8

7. I fattori vincenti: l’azienda • Sviluppo di un portafoglio di alleanze strategiche di livello mondiale (Nokia, HP, Bosch, Alcatel, Seagate, Nortel, Western Digital, Thomson, Marelli) • Portafoglio tecnologico innovativo (tecnologie miste) • Struttura competitiva (back-end a Malta, Marocco, Malesia, Singapore; front-end a Singapore…): • attenzione al processo • standardizzazione dei costi • benchmarking con la concorrenza • Abitudine al risultato trimestrale ed al reporting quotidiano (MRS online) dall’inizio degli anni ‘80

8. L’innovazione strategica: l’azienda metanazionale Vendite per regione % vendite 2°T 2003 13.7 %NordAmerica 28.8 %Europa 5 %Giappone Vendite 2°T 2003 : US$ 1.7 billion Vendite 2002 : US$ 6.32 billion 5a nella classifica iSupply/Gartner 2002 Piu’ di 40,000 dipendenti 17 siti principali di produzione 16centri di R&S avanzata 39 centri di design ed applicazioni 88 uffici vendite diretti in 31Paesi 42.9 %Asia/Pac 9.6 %Mercati Emergenti* *Europa dell’Est, India, Africa, Sudamerica, Medio Oriente

9. L’integrazione delle conoscenzeUn esempio: Hard- Disk Drives Engineering and Design skills in fast microprocessors: Bristol, U.K. Coordination and strategic capability: Agrate (Italy) and Geneva (Switzerland) Lead Customers R&D and Engineering: Seagate, Western Digital (California,Colorado, ...) Engineering and Design skills in digital servo controllers: Design team with SSD/Parthus - Dublin, Ir. Joint Design center with Seagate: Scotts Valley, CA Process Technology R&D in Bipolar and BCD; Design competence on analog and mixed signal ICs : Castelletto, Agrate and Pavia (Italy) Process Technology R&D in BICMOS (mixed) and CMOS (digital): Grenoble, France Competence on R/W technology: Joint Design with EXAR - CA Engineering and Design Capability / Close understanding of customer application / Design Center: S. Jose CA Customers’ Manufacturing : Singapore, and other Far East locations Design of ‘packaging’, testing and final assembly (Back End) capability: Malaysia, Malta, Singapore (Source: Doz, Santos, & Williamson, “From Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy”, Harvard Business School Press, 2001)

10. Helsinki St. Petersburg? Dublino Sophia- Antipolis Boston Seoul? Shanghai Mexico city? Hyderabad? Silicon Valley - la base - Tel Aviv Bangalore Sao Paulo? La base Oggi Domani? Dalla conoscenza localealla globalizzazione della conoscenza

11. Nuove sfide Cambiamento delle dinamiche dei mercati Spostamento delle dinamiche competitive Rallentamento del ritmo di crescita del mercato Concorrenza tra imprese • Aree ad alto costo Cambiamenti geografici Concorrenza tra nazioni • Aree a basso costo • Siti a basso costo Costi di ricerca e proprieta’ intellettuale Maggior potere contrattuale dei clienti • Consolidamento come ultimo passo Sovracapacita’endemica Costo del manufacturing Nuove combinazioni di business models Cambiamento del business model Innalzamento delle barriere all’entrata

12. Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori - 1987 Quota di mercato % Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori - 2002 Quota di mercato % 1 NEC 8.8 1 Intel 15.2 2 Toshiba 7.9 2 Samsung 5.6 3 Hitachi 6.8 3 Toshiba 4.1 4 Motorola 6.4 4 Texas Instruments 4.1 5 Texas Instruments 5.6 5 STMicroelectronics 4.1 6 Fujitsu 4.7 6 Infineon 3.4 7 Philips 4.2 7 NEC 3.4 8 National Semiconductors 3.9 8 Motorola 3.1 9 Mitsubishi 3.9 9 Philips Semiconductor 2.8 10 Intel 3.9 10 Hitachi 2.7 11 Matsushita 3.8 11 Mitsubishi 2.3 12 AMD 2.6 12 Matsushita Electric 2.1 13 STMicroelectronics 2.2 13 Fujitsu 2.0 14 SANYO 2.2 14 Micron Technology 1.8 15 Lucent Technologies 2.1 15 IBM Microelectronics 1.8 Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori

13. Vendite per origine dei clienti % vendite 2°T 2003 28.4% 46.1% 7.4% 14.9% 3.2% L’innovazione strategica: l’azienda metanazionale Vendite per regione % vendite 2°T 2003 13.7 %NordAmerica 28.8 %Europa 5 %Giappone Vendite 2°T 2003 : US$ 1.7 billion Vendite 2002 : US$ 6.32 billion 5a nella classifica iSupply/Gartner 2002 Piu’ di 40,000 dipendenti 17 siti principali di produzione 16centri di R&S avanzata 39 centri di design ed applicazioni 88 uffici vendite diretti in 31Paesi 42.9 %Asia/Pac 9.6 %Mercati Emergenti* *Europa dell’Est, India, Africa, Sudamerica, Medio Oriente

14. SERVICE COMPANIES SEMICONDUCTOR MANUFACTURERS INCUMBENT OPERATORS OEMs CEMs FOUNDRIES CAD SUPPLIERS FABLESS STANDARD COMMITTEES NEW OPERATORS BROADCASTING COMPANIES Cambiamento del business model SEMICONDUCTOR MANUFACTURERS OEMs OPERATORS SUBSYSTEM & SYSTEM COMPONENT NETWORK Manufacturing Design Definition Design Definition Manufacturing Integration Design Management Services FOCALIZZAZIONE SUL MODELLO STRATEGICO

15. Cambiamento geografico 1995 Fatturato totale industria$144 Miliardi 2002 Fatturato totale industria$141 Miliardi

16. Programmi delle principali agenzie (DARPA, DOD, DOE, NSF, NSA, ATP, DOC) Supporto dello stato di NY (Progetti Albany): Più: credito d’imposta, contratti militari, supporto infrastrutturale, nuova iniziativa per le Nanotecnologie Programmi di: METI—NEDO, MEXT, incluse infrastrutture Supporto finanziarioPiù: Trasferimenti ITRI all’industria, incentivi fiscali USA: >600 M$/anno Giappone: Tot. ~800 - 1300 M$/anno >400 M$/anno Taiwan: Europa: Tot. ~250 M€/anno • Programmi nazionali • MEDEA+ • Programma UE IST, 1a call • Supporto locale (es. Crolles, Dresda…)Piu’: credito d’imposta per la ricerca (diversi regimi), nuove iniziative per le Nanotecnologie 150 M€/anno ~50 M€/anno ~400 M€/anno Cambiamento delle dinamiche competitiveCompetizione tra nazioni AZIONI DI SUPPORTO da 870 a 1430 M$/anno

17. E l’Europa?

18. Fattori di successo per competere • Per competere, l’Europa deve: • puntare su imprenditorialità e conoscenze (virtute e canoscenza) • riformare l’Università • pareggiare gli USA nel sostegno alla ricerca • governare i differenziali del costo del lavoro

19. University IP provider Standard committee IP provider Service prov. ST Univ. OEM IP provider Customer Customer University Service provider Standard committee Clienti, accademia, concorrenti e tutto l’ecosistema devono dividere i costi ed accelerare i processi

20. Conclusioni • Si può evitare di accettare passivamente di essere dismessi • Si può evitare di subire passivamente lo strapotere tecnologico (“Wintel”) • Si può cambiare il proprio destino, anche se si è un’azienda tecnologica nata nel posto sbagliato ed in mezzo a difficoltà di ogni sorta ma serve un management con la voglia e la determinazione di essere realista e volere l’impossibile

21. “They are easy to work with” Cesar Cesaratto, Nortel

22. La ristrutturazione: Catania • Anni ’70: produzione a bassissimo valore aggiunto. Non competitiva, 1700 persone • 1980: chiudere o rivoluzionare! • riduzione a 1000 unità • trasferimento della divisione discreti • ricostruzione della fabbrica (front-end) • 1990: sviluppo (grazie ad un circolo virtuoso fra il sostegno pubblico e l’iniziativa industriale) • sviluppo di attività avanzate (sviluppo microprocessori, memorie) • lancio del nuovo modulo ad 8” per memorie avanzate • 2003: the Etna Valley • oltre 4000 persone • indotto di livello internazionale (piping etc.) • una delle realtà industriali più avanzate d’Europa

23. Alleanze strategiche globali Fatturato generato dagli alleati strategici* (in milioni di USD) Communications CAGR 98/02 +14.9% 3395 Alcatel Nokia Nortel Networks 2972 2975 Automotive Bosch Marelli Siemens VDO 2087 1705 1478 1356 Computer HP (printers) Seagate Western Digital Consumer Thomson Pioneer 98 99 2000 2001 2002 H1 2002 H1 2003 * 12 partners, di cui 11 resi pubblici

24. CNR IRISA USI ENST Stanford Ancona UBO SISSA Harvard Milano CNRS Catalunya Berkeley UCLA Lecce Palermo Bologna Carnegie Mellon UC Davis UCSD VTT INPG IMEC MIT Catania ENSSAT Politecnico di Torino Politecnico di Milano UNC Pavia Eurecom EPFL IMSC INRIA LETI CNET ESA Pisa USC Washington ENS Hong Kong Network di università

25. L’innovazione strategica: l’azienda metanazionale Accessing, Melding, and Leveraging Dispersed and Diverse Capabilities and Market Knowledge Security Networking Consumer Wireless Storage Computer Science Automotive

26. 3317 1700 1348 996 1026 947 1022 978 836 581 690 554 482 472 1998 1999 2000 2001 2002 H1 2002 1998 1999 2000 2001 H1 2003 2002 H1 2002 H1 2003 Investimento in R&D e capitale Spesa in R&DMilioni US$ Inv. in conto capitale milioni US$

27. La Legge di Moore Transistors/chip Memoria CD (µm) 10G 0.10 4Gb 1G 0.15 1Gb 0.25 256Mb 100M Memoria 0.4 64Mb 0.6 (DRAM) 10M P8 16Mb 0.8 P6 4Mb 1.2 1M 1Mb Pentium 2.0 80486,68040 256Kb 3.0 80386 100K 64Kb 68020 5.0 80286 16Kb 10K Microprocessore 68000 4Kb 8086 8085 1K 8080 4004 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 Anno

28. Personale ST nel mondo 1993 - 2003

29. Un’azienda globale France USA Italy China Malta Morocco Malaysia Singapore Nuovi stabilimenti : 8" AMK (Singapore) - Ramping-up 12" Crolles (France) – Linea pilota attiva 12" Catania (Italy) – In costruzione Legend 8" Front-end Back-end Other Front-end

30. Lead Customers R&D and Engineering: Engineering and Design skills Coordination and strategic capability Engineering and Design skills STRATEGY STRUCTURE RIVALRY Joint Design center Process Technology Process Technology Competence on R/W technology: Joint Design FACTORCONDITIONS DEMAND CONDITIONS Engineering and Design Capability / Customer application Customers’ Manufacturing Design of ‘packaging’, testing and final assembly RELATED &SUPPORTINGINDUSTRIES Source: Y. Doz, J. Santos, P. Williamson, 2001 Source: M. Porter, 1990 Due modelli di sviluppo d’impresa Factor-driven" competitive advantage Metanational Corporation Government Se nel posto in cui si e’ nati non si hanno né un’industria, né un pool di conoscenze, né un insieme di fornitori e di concorrenti, ne’ una domanda sostenuta… bisogna andarseli a cercare

31. Ostacoli • Il mercato: Italia e Francia sono il 5% del mercato globale, con pochi clienti leader (Alcatel, Marelli, Thomson) • La concorrenza: le grandi aziende integrate (imprese giapponesi, Siemens, Motorola, Philips…) e le alleanze strategiche “quasi monopolistiche (Intel + Microsoft) tendono a chiudere gli spazi di mercato

32. La ricerca in Italia e nelle sedi italiane dell’STMicroelectronics Spesa in ricerca industriale (MUSD), 2000 Domande di brevetto depositate all’UEB, 1999 ST= 4.5% ST= 5.6% Addetti alla ricerca industriale, 1999 ST= 3.3% ST Italia Fonte: ISTAT, elaborazione AIRI; STMicroelectronics