Multikultúrny manažment denné štúdium

1. Multikultúrny manažment denné štúdium November, 2009

2. Podstatu medzinárodného podnikania tvorí kultúra. „Poznať ľudí, s ktorými máme robiť“ (Geert Hofstede)

3. Manažér - expert alebovykonávateľ? • Je manažér niekto kto pozná odpoveď na všetky otázky alebo ten, kto vie veci urobiť? • Aké kultúrne činitele môžu ovplyvňovať odpovede? • Ako odpoveď na tieto otázky ovplyvňuje výber, tréning aočakávania podriadených? Laurent (1983) sa pýtal manažérov na ich názor na nasledovné konštatovanie: „Je dôležité, aby manažér mal po ruke presné odpovede na všetky otázky týkajúce sa práce, na ktoré sa jeho podriadení môžu pýtať.“

4. Výsledkyvýskumu Laurent (1983) Percento manažérov, ktorí súhlasili: Sweden 10% France 53% Netherlands 17% Italy 66% USA 18% Indonesia 73% Denmark 23% China 74% UK 27% Japan 78% Switzerland 38% Belgium 44% Germany 46% Ako môžu tieto diferencie ovplyvňovať medzinárodné podnikanie?

5. Interkultúrny manažment (podľa Geert Hofstede) • Vplyv moci • Vyhýbanie sa neistote • Individualizmus • Masculizmus • Neskôr doplnený faktor času – „konfucianizmus“

6. Nízky V rodine: Deti sú podporované mať vlastné potreby, preukazovať ich vôľu, rodič ako rovnocenný partner V práci: hierarchia je chápaná ako prostriedok nerovnosti, využíva sa len z dôvodu výhodnosti Podriadení očakávajú konzultácie Vysoký V rodine: Deti sú vychovávané k poslušnosti, rodič ako nadradený partner V práci: hierarchia musí byť, Podriadení čakajú na príkaz čo robiť Mocenský odstup

7. Nízky index mocenského odstupu Manažéri vydávajú rozhodnutia po konzultácii Prísny dohľad je hodnotený negatívne Manažéri sa považujú za výkonných pracovníkov a pripúšťajú, že potrebujú podporu Vysoký index mocenského odstupu Manažéri vydávajú rozhodnutia autokraticky Prísny dohľad je hodnotený pozitívne Manažéri sa považujú za benevolentných vydavateľov rozkazov Mocenský odstupManažérske chovanie

8. Podnikanie ovplyvňované vysokým stupňom individualizmu • Organizácie vopred kalkulujú s individualitami • Neočakáva sa od organizácie starostlivosť o zamestnancov od kolísky po hrob • Organizácie majú priemerný vplyv na zaopatrenie sa zamestnancov • Od zamestnancov sa očakáva, že budú presadzovať svoje záujmysami. Podpora zvnútra i z vonkajška je založená na trhových princípoch. Manažéri sa usilujú byť „v obraze“, presadzujú nové myšlienky. • Viera vo vlastné rozhodnutia • Pravidlá a princípy sa vzťahujú na všetkých, kladú dôraz na osobnú iniciatívu, ciele a ideály vedenia. Každý má právo na osobný život.

9. Podnikanie ovplyvňovaný nízkou mierou individualizmu • Zamestnanci cítia morálnu spolupatričnosť • Zamestnanci očakávajú, že sa o nich organizácia bude starať ako rodina – a môžu sa odcudziť, keď ich organizácia neuspokojuje, • Organizácia venuje pozornosť starostlivosti o zamestnancov,títo očakávajú ochranu ich záujmov • Postup zvnútra a založený na princípe „seniority“ • Menší vplyv nových manažérskych ideí • Rozhodnutia a politika kolíše od vývoja vzťahov, viera v skupinové rozhodnutia, dôraz na príslušnosť k organizácii. Organizácia narúša často osobný život a vzťahy determinujú názory ľudí.

10. Individualizmus verzus mocenský odstup (podľa Hofsteda, 1983b) Nízky Nízky MO Nízky individualizmus • VEN • PAK • IDO • KOR • COS • SIN • POR Väčší MO Nízky individualizmus • HOK • GRE • MEX • MAL • BRA Indivi-dualizmus • JAM • ARG • JPN • IND • SPA • AUT • ISR • GER • NOR • FRA • BEL • IRE • SWE • NET • ITA • GBR Nízky MO vysoký Ind. vysoký Väčší MO Vysoký individualizmus • USA • AUL vysoká Mocenský odstup nízka

11. menší odpor ku zmenám, menšie váhanie k výmene zamestnancov lojalita nie je chápaná ako vernosť Manažéri môžu byť vyberaní podľa iných kritérií ako vernosť Väčšia ochota riskovať, viera v úspechmanažéri nemusia byť expertmi v daných oblastiach, konflikty v organizácii sú prirodzené Jasné delegovanie právomocí optimizmus zamestnancov o motívoch konania podnikupravidlá sa môžu meniť z pragmatických dôvodov Obavy o budúcnosť Väčší odpor k zmenám Tendencia byť stále zamestnaný,manažéri sú vyberaní podľa vernosti Strach úpadku, odmietanie rizíkmanažéri musia byť expertmi v daných oblastiach, konflikt v organizácii je nežiaduci, Iniciatíva podriadených je po stálou kontrolou Pesimizmus zamestnancov o pozadí konania podniku, pravidlá nesmú byť menené Podnikanie ovplyvňované vyhýbaniu sa neistote - riziku Vysoké Nízke

12. Vyhýbanie sa riziku X moc(podľa Hofstede, 1983b) Malý vplyv moc Nevenujú pozornosť riziku (dedinský trh) • SIN nízke Veľký vplyv moci Nedostatok vyhýbaniu sa riziku (rodina) • DEN • SWE • HOK • MAL • IRE • GBR • IND • USA • PHI • CAN • SAF Vyhýbania sa riziku • IDO • NZL • AUL • NOR • EAF • NET • WAF • IRA • EOA • FIN • SWI • THA • PAK • TAI • ARA • GER • BRA • AUT • COL • VEN • TUR • ITA • SPA • CHL • PAN • YUG • MEX • ISR • FRA • ARG • KOR • PER • COS • JPN • SAL • GUA Malý vplyv moc Silné vyhýbanie sa riziku (dobre pracujúci stroj) • BEL vysoké Veľký vplyv moc Silné vyhýbanie sa riziku • URU • POR • GRE vysoká nízka vzdialenost k moci

13. Menšia segregácia podľa rodu Viera v rovnosť pohlavia Niektorí mladí muži a ženy chcú kariéru, ostatní nie,podniky sa nemiešajú do ľudských životov, Viacej kvalifikovaných žien a lepšie platy, menší pracovný stres reštrukturalizácia povolaní umožňujúca skupinovú spoluprácu Niektoré povolania len pre mužov ostatné pre ženy Vychádzajú z nerovnosti pohlaví, Záujmy podnikov sa uprednostňujú a ovplyvňujú životy ľudí Menej žien v lepšie platených pozíciáchHigher job stressviacej konfliktov Reštrukturalizácia povolaní na dosahovanie individuálnych cieľov Obchody ovplyvnene mužskostí Nízka mužskosť Vysoká mužskosť

14. Vyhýbanie sa riziku x mužskosť Nedostatok vyhýbania sa riziku nízke Nedostatok vyhýbania sa riziku ženský muži • SIN • JAM • DEN • SWE • HOK • GBR • IRE • USA • NOR • IDO Vyhýbanie sa riziku • AUL • NET • FIN • IRA • SWI • THA • GER • AUT • FRA • CHL • ITA • SPA • VEN • COL • KOR • ARG • MEX Silné vyhýbanie sa riziku muži vysoké Silné vyhýbanie sa riziku ženy • JPN • POR nízka vysoká mužskosť

15. Vyhýbanie sa neistote • Stanovovanie pravidiel • Stabilita zamestnanosti • Stres Ľudia s vysokým indikátorom vyhýbania sa neistote majú nižšie ambície, preferujú väčšie organizácie, bránia sa zmenám, neradi pracujú pre manažérov z iných krajín

16. Slabé vnímanie neistoty Čo je iné je považované za zaujímavé Ľahkosť, malý stres, málo agresivity Málo formalizácie a štandardizácie Študenti: uprednostňujú neštruktúrované zadania, naznačenie problému, učiteľ môže povedať:“Ja neviem!“ Vysoké vnímanie neistoty Čo je iné, je nebezpečné Veľa emócii, agresivity Viac formalizácie a štandardizácie Študenti: jasné zadania, štruktúrované, podrobný popis, učiteľ musí všetko vedieť Neistota

17. Individualizmus/Kolektivizmus • Aký význam ľudia pripisujú svojmu osobnému životu a dôležitosť rastu v organizácii • Spoločnosti s nízkym stupňom individualizmu prenášajú rodinné vzťahy prípadne triednu príslušnosť do organizácie

18. Kolektivizmus Názor tlmočený skupinou Vzdelávací proces dôraz na „MY“ V práci: Ostatní ľudia sú videní ako súčasť ich skupiny, vzťahy sú prednejšie ako výsledky Individualizmus Individuálne názory Vzdelávací proces „JA“ V práci: Ostatní ľudia sú videní ako potenciálne zdroje Úlohy sú dominantnejšie než vzťahy

19. Preferencie mužov Postup Zárobok Rast Inovácie Preferencie žien Priateľská atmosféra Istota pozície Manažér Spolupráca na oddelení Masculizmus/Feminizmus

20. Charakteristika prístupov

21. Typologie OK podľa F.Tropenaars • Orientácia na úlohy vs.orientácia na vzťahy • Hierarchia vs.rovnosť 4 typy OK: „rodina“ „ Eiffelova veža“ „ riadená strela“ „ inkubátor“

22. Úloha manažmentu v stretávaní sa kultúr • Plní viacero funkcií v oblasti personálneho manažmentu (mobilita pracovníkov, dlhodobý pobyt a práca v zahraničí) • Väčšia heterogenita funkcií (rôznorodá sociálna štruktúra pracovníkov, výber, hodnotenie a kariéra) • Zasahovanie do súkromia • Väčší počet vonkajších vplyvov (trh práce, legislatíva, politická situácia) • Miera neistoty

23. Ako by ste charakterizovali slovenskú národnú kultúru a jej prejavy v manažmente?