Fundamentos da Administração

1. Fundamentos da Administração

2. Confronto entre as teorias de Taylor e de Fayol Taylor Fayol Confronto Das teorias de Taylor e Fayol Teoria Clássica Administração Científica Ênfase na estrutura Ênfase Nas tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento de eficiência ao nível operacional

3. Teoria da Burocracia A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.

4. O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber, apresenta 7 dimensões principais: 1 - Formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem exceção. 2- Divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente especificadas e delimitadas. 3- Princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia.

5. O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber, apresenta 7 dimensões principais: 4- Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha de maneira impessoal no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação. 5- Competência técnica: a seleção e escolha dos participantes é baseada na competência técnica e qualificação profissionais dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. A burocracia privilegia de modo eminente o mérito. O sistema também prevê carreiras, e as promoções são feitas de acordo com a antigüidade ou mérito funcional, dependendo sempre do julgamento do superior.

6. O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber, apresenta 7 dimensões principais: 6- Separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados pela organização burocrática para a execução de suas tarefas não são propriedade dos burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção, mas um profissional especializado na sua administração. Daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão do seu próprio negócio e a pulverização do capital através das sociedades anônimas. 7- Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas em face da divisão de trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo superior imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado; seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção da organização.

7. Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. Cada dimensão varia de modo contínuo desde um mínimo a um máximo de gradação, existindo portanto graus variáveis de burocratização em cada empresa. Por outro lado, cada empresa apresenta diferentes graus de burocratização em cada uma dessas sete dimensões: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimensões e precariamente burocratizada em outras. Dentro de um ponto de vista estritamente técnico, a burocracia atinge o mais elevado grau de eficiência no alcance dos objetivos organizacionais. Em outros termos, a burocracia significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau.

8. Racionalidade e Burocracia A racionalidade significa a adequação dos meios para o alcance de determinados fins ou objetivos. A burocracia constitui um exemplo típico do modelo de organização dotado de racionalidade capaz de ser aplicável a todos os tipos de organizações e empresas, independentemente de sua natureza, operações ou tamanho. Disfunções da Burocracia Contudo, o comportamento das pessoas nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Notou-se a ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições. A essas conseqüências imprevistas se deu o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.

9. As principais disfunções da burocracia 1) Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas. 2) Internalização das diretrizes, isto é, as normas e procedimentos – inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais – adquirem valor próprio, de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. O funcionário passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da organização do que com o seu próprio trabalho dentro dela. 3) Uso da categorização como técnica de processo decisório, ou seja, a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a categoria hierárquica mais elevada, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto que está sendo decidido. 4) Excesso de formalismo e papelada, pois a tendência de documentar e formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização.

10. 5) Exibição de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza muito a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes, surge a necessidade de utilização de indicadores, de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como é o caso de uniformes, tipo de sala ou de mesa utilizada, locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros etc. 6) Superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização, os quais passam a adquirir uma importância fundamental para o funcionário. A partir daí, este passa a ter verdadeira devoção e obsessão por eles, bitolando seu desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. 7) Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. Como a organização burocrática recebe pressões externas no sentido de mudanças, o funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição que desfruta dentro da organização e um perigo para sua segurança pessoal. Daí a tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa, o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários, tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaças e pressões.

11. 8) Resistências a mudanças, pois as mudanças representam ameaças igualmente para sua posição e estabilidade dentro da organização. O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças. Para preservar e garantir seu esquema atual, passa a resistir a qualquer forma de mudança ou modificação da situação. As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a variabilidade do ser humano. Todavia, é inegável a importância das burocracias na sociedade moderna. Todas as grandes organizações e empresas multinacionais - em face do seu tamanho e complexidade - adotaram o modelo burocrático como forma organizacional básica. Apesar de todas as suas limitações e desvantagens, a burocracia ainda é, inquestionavelmente, o “menos pior” dos modelos para se lidar com as organizações grandes e complexas.

12. Tipo de Poder Tipo de Contrato Psicológico Tipo de Organização Poder Coercitivo: baseia-se em punições Alienatório – obediência mecânica. Coercitiva – objetivo é controlar o comportamento. Poder Manipulativo: baseia-se em recompensas Calculista – obediência interesseira. Utilitária – objetivo é obter resultados por meio de barganha com os funcionários. Poder Normativo: baseia-se em crenças Moral – disciplina interior. Normativa – objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam. MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.5 – Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni.

13. Tipos de organizações com base no uso da obediência

14. Escola de Relações Humanas A escola de Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos devido à onda de desemprego resultante da crise de 29 e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Eletric no bairro de Hawthorne. A partir destas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina. Experiência de Hawthorne A experiência foi realizada entre 1927 e 1932, por George Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Harthorne, e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade do ambiente de trabalho com a eficiência dos operários medida pela produção. A partir dos primeiros resultados, a pesquisa se estendeu ao estudo da fadiga, aos acidentes de trabalho, à rotação do pessoal e ao efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

15. A experiência passou por quatro fases: 1ª fase: Estudos as iluminação – Dois grupos de operários foram constituídos em salas diferentes; fazendo o mesmo trabalho em salas idênticas; o grupo experimental ou de referência trabalhava sob a luz mariável, o outro grupo, o de controle, trabalha sob a mesma iluminação o tempo todo. Pôde-se constatar que não havia relação entre as duas variáveis (iluminação e rendimento dos operários), mas, sim, a preponderância do fator psicológico sobre o filosófico;

16. 2ª fase: Sala de Montagem de Relê - seis moças de nível médio constituindo o grupo experimental ou de referência sepadas do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamneto constituia o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos, nos quais foram observadas as variáveis de rendimento decorrente das inovações a que eram submetidos os grupos de referência. As moças eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salários, intervalo de descanso de diversas durações, redução da jornada de trabalho, etc.) bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos doze períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante de condição de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes: • desenvolvimento social, gerado pelo trabaho em equipe; • desenvolvimento da liderança e do exercício de liderançaproporcionado pelos objetivos comuns; • o ambiente de trabalho passou a ser amistoso.

17. 3ª fase: Programas de entrevistas: com nas conclusões da fase anterior, em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, Mayo e seus colaboradores foram se afastando do estudo ds melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as relações humanas. Iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da fábrica. Dos 40.000 empegados da fábrica, foram entrevistados 21.126 entre 1928 e 1930. Nesta fase da pesquisa foi observada a existência de uma organização informal dos funcionários, visando à proteção deles contra as ameaças da administração superior ou seu bem estar. 4ª fase: teve como objetivo analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental, formado por novo soldados, novo operários e dois inspetores. Eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamnete por outro, e o pagamento era baseado na produção do grupo, Mayo e seus colaboradores perceberam que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o rítmo de trabalho, informando a sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para compensar no outro. A quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização formal da fábrica e a organização informal dos operários.

18. Decorência da experiência de Hawthorne As principais decorênias foram as seguintes: • O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim, pela integração social; • O comportamneto do indivíduo está apoiado no grupo; • O comportamneto dos indivíduos está condicionado a normas e padrões sociais; • Grupos informais; • Interação social; • Conteúdo e natureza do trabalho; • Emoção.

19. A Teoria das Relações Humanas Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência; quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir. Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comportamento do indivíduo apoia –se totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a gestão. Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não materiais, porém influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As pessoas são motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e “participação”. A motivação económica é secundária na determinação da produção do empregado

20. Grupos Informais: definem as regras de comportamento, as formas de recompensa ou sanções sociais, punições, objectivos, escala de valores sociais, as crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando nas suas atitudes e comportamentos As Relações Humanas: são as acções e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre as pessoas e o grupo, permitindo uma atmosfera onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada pessoa procurar se ajustar às demais pessoas do grupo para que seja compreendida e tenha participação activa, a fim de atender seus interesses e aspirações; A Importância do Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado. trabalhos repetitivos tendem a se tornar monótonos afectando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência; Rui Carvalho / Pedro Silveira

21. Ênfase nos aspectos emocionais:é a preocupação com as emoções e sentimentos dos funcionários. Elementos emocionais, não planeados e até mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização. A Civilização Industrializada e o Homem “Os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência, nenhum para a cooperação…surge o conflito social nessa sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objectivos organizacionais da empresa e os objectivos pessoais dos empregados…As relações humanas e cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.” "O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social.“ Elton Mayo Rui Carvalho / Pedro Silveira

22. Depois da Experiência de Hawthorne, Elton Mayo defende: l. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como individuo isolado mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da Gestão é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. 4. A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de "estar junto", de "ser reconhecida", de receber adequada comunicação. 5 . A civilização industrializada trata como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos.

23. FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL Funções Económica: Produzir bens ou serviços Equilíbrio Externo Organização Industrial Equilíbrio Interno Função Social: Dar satisfação aos participantes Quadro - AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO SEGUNDO ROETHLISBERGER E DICKSON

24. Motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo. Homo economicus homem social Homem social, nova concepção sobre a natureza do homem Os trabalhadores são criaturas sociais completas, com desejos, sentimentos e temores. O comportamento no trabalho é consequência de muitos fatores motivacionais. São motivados por necessidades e alcançam as suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem O comportamento dos grupos pode ser manipulado por meio de um adequado estilo de liderança e supervisão As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros

25. Motivação no comportamento humano - Teoria de Campo de Lewin O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. Esses fatos coexistentes têm um carácter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes. O comportamento humano não depende só do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico” O meio ambiente (psicológico/comportamental) é relacionado com as atuais necessidades do individuo. Alguns objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências no ambiente psicológico, determinado um campo dinâmico de forças psicológicas. Estas valências podem ser positivas ou negativas. As necessidades criam um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à acção, sem nenhuma direcção específica. Contudo, quando o objeto é encontrado, adquire-se uma valência positiva, e um vector é despertado como meio de locomoção ao objeto.

26. Críticas à abordagem humana O Administrador na Escola das Relações Humanas • Negação do conflito empresa-funcionário; • Restrição de variáveis e da amostra; • Concepção Utópica; • Ênfase excessiva nos grupos informais; • Espionagem disfarçada; • Ausencia de novos critérios de gestão O administrador típico da Teoria Clássica - eminentemente técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização - cedeu lugar ao administrador típico dessa nova abordagem - eminentemente humanista e voltados para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização. Rui Carvalho / Pedro Silveira

27. Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas

28. Decorrências da Teoria das Relações Humanas • Surge o homem social • Preocupação com as necessidades humanas • Estudo do comportamento humano • Ciclo motivacional • Liderança • Comunicação • Organização informal

29. Teoria Comportamental Trouxe à Psicologia um a metodologia objetiva e científica baseada na com provação experimental, em oposição ao subjetivismo da época, mas centrando-se no indivíduo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estímulo e reações de respostas, hábitos, etc.) de forma concreta e manifesta no laboratório e não através de conceitos subjetivos e teóricos (com a sensação, percepção, emoção, atenção etc.). Origens da Teoria Comportamental As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes: • A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. • A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. • A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que falam da antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida.

30. Novas Proposições sobre a Motivação Humana • Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, aplicando o campo da teoria administrativa.Também com relação à Teoria Burocrática,mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao “ modelo de máquina” que aquela adota para representar a organização. • Em 1947 surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert Simon. É um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação – com os devidos reparos e correções -das principais idéias da Teoria das Relações Humanas. É o início da Teoria das Decisões. A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total dos conceitos administrativos. Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a motivação humana. Os autores verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana com o poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

31. Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, num a hierarquia de importância e de influenciação. • 1°. Necessidades fisiológicas: intervalos de descanso; conforto físico; horário de trabalho razoável; • 2°. Necessidades de segurança: condições seguras de trabalho; remuneração e benefícios; estabilidade no em prego; • 3°. Necessidades sociais: amizade e colegas;interação com clientes;gerente amigável; • 4°. Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoções; • 5°.Necessidades de auto-realização: trabalho criativo e desafiante;diversidade e autonomia; participação nas decisões;

32. Pirâmide das necessidades Necessidades de auto realização Necessidades de auto estima Necessidades sociais Necessidades segurança Necessidades fisiológicas

33. Hierarquia das Necessidades de Maslow Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente m ais elevado surge no comportamento da pessoa.Em outros termos,quando um a necessidade é satisfeita,ela deixa de ser motivadora de comportamento,dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao 1° nível. Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos primeiros níveis passam a dominar o comportamento.

34. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas:fatores higiênicos e fatores motivacionais. Esses dois fatores são independentes e na se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação,m as ausência de satisfação profissional. A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos: A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais: o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa. A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos:o ambiente de trabalho,salário,benefícios recebidos,supervisão,colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

36. Estilos de Administração Teoria X É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano,a saber: • O homem é indolente e preguiçoso por natureza; • Falta-lhe ambição; • O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem -se, em geral, aos objetivos da organização; • Resiste às mudanças; • A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

37. Estilos de Administração A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. Para a Teoria X, a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos: • A administração promove a organização dos recursos da em presa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos; • A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas,incentiva-las,controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da em presa; • As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da empresa; • A remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a punição para o em pregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa.

38. Estilos de Administração Teoria Y A TeoriaY desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos ,encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração segundo a TeoriaY caracteriza-se pelos seguintes aspectos: • A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos estes fatores estão presentes nas pessoas; • A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais.

39. Teoria Y A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração através de controles externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si. Segundo McGregor a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas,a saber: • a) Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades; • b) Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; • c) Participação nas decisões e administração consultiva; • d) Auto-avaliação do desempenho.

40. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO Obrigado! Fernando Silva da Paixão E-mail: adm.gestaodepessoas@gmail.com