Melhorar e Controlar

1. Melhorar e Controlar

2. Melhorar Introdução a Melhorar

3. Objetivo Resultados-chave Atividades principais Ferramentas e técnicas potenciais Superfície de resposta Análise/Filtragem Projeto do experimento 4.0 Melhorar desempenho 3.0 Analisar oportunidade 2.0 Medir desempenho 5.0 Controlar desempenho 1.0 Definir oportunidades • Gerar idéias solucionadoras • Determinar impactos da solução: benefícios • Avaliar e selecionar soluções • Desenvolver mapas de processo e plano de alto nível • Desenvolver e apresentar painel de caso (storyboard) • Comunicar soluções a todos os depositários (stakeholders) • Soluções • Mapas de processo e documentação • Marcos de implementação • Impactos e benefícios da melhoria • Painel de caso (Storyboard) • Mapas de mudanças Identificar, avaliar e selecionar as soluções corretas de melhoria. Desenvolver uma abordagem de gerenciamento de mudanças para ajudar a organização na adaptação às mudanças introduzidas através da implementação de soluções.

4. Definir oportunidades Medir desempenho Analisar oportunidade Melhorar desempenho Controlar desempenho Mapa do caminho 1.0 Definir oportunidades 2.0 Medir desempenho 3.0 Analisar oportunidade 4.0 Melhorar desempenho 5.0 Controlar desempenho Onde estamos? ------------------------------------- Para onde vamos? No controle -------------------------------------- Mantendo a perspectiva • A equipe está operando dentro do contexto do gráfico do projeto? • Escopo do projeto • Plano do projeto • Resumo da meta • A tomada de decisões baseada em fatos foi aplicada com consistência? • As hipóteses da equipe são continuamente validadas? • A liderança é informada e ‘envolvida’ nas descobertas e conclusões da equipe? • A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as conclusões ou análises anteriores?

5. Onde estamos? Para onde vamos? 1.0 Definir oportunidades 2.0 Medir desempenho 5.0 Controlar desempenho 3.0 Analisar oportunidade Melhorar o desempenho Objetivo Capacitar as equipes para identificar, avaliar e selecionar, com eficácia, as soluções certas para melhoramento. Introduzir métodos de gerenciamento de mudanças e viabilizar a equipe para desenvolver uma abordagem que prepare a organização para se adaptar às mudanças que serão introduzidas no momento da implementação das soluções. 4.0 Melhorar desempenho 4.1 Introdução a Melhorar 4.2 Gerar idéias de melhoria 4.3 Avaliar e selecionar soluções 4.4 Séries de tempo 4.5 Apresentar recomendações 4.6 Implementar mudanças 4.7 Exercício de gerenciamento de mudanças 4.8 Ponto de verificação do gerenciamento de risco empresarial 4.9 Análise de dados categóricos • Entradas • Análise de dados (1.0–3.0) • Causas raízes validadas (3.0) • Mapas do processo (3.0) • Metas do projeto (1.0) • Objetivos de melhoria (3.0) • Definição do problema • Soluções potenciais (1.0–3.0) • Resultados-chave • Soluções • Mapas de processo e documentação • Marcos de implementação • Impactos e benefícios da melhoria • Painel de caso (Storyboard) • Mapas de mudanças • No controle—Mantendo a perspectiva • A equipe está operando dentro do contexto do Gráfico do Projeto? • escopo do projeto • plano do projeto • resumo da meta • A tomada de decisões baseada em fatos foi aplicada com consistência? • As hipóteses da equipe são continuamente validadas? • A liderança está informada e “a bordo” com as descobertas e conclusões da equipe? • A equipe está desempenhando com eficácia? • A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as conclusões ou análises anteriores?

6. Melhorar Módulo 4.2 Geração de idéias de melhoria

7. O que isto me proporciona? • Ajuda a coletar e priorizar as idéias para melhoria • Ajuda a identificar as idéias "corretas” que afetam nossas principais medidas • Permite que tomemos uma meta ou escopo amplo e o estreitemos para um coleção de idéias altamente aproveitáveis e gerenciáveis para a melhoria • Fornece uma coleção de ferramentas para que possamos utilizar aquelas que mais nos ajudarão em determinada situação

8. Diagramas de afinidade Prospecção de idéias Técnica de grupo nominal Visão a 30.000 pés Meta Palavras aleatórias 6 chapéus de pensamento Mapa do processo Geração e avaliação de idéias

9. Gerar idéias de melhoria Origens das soluções Melhores práticas Idéias de outros Projetos Causas raízes Prospecção de idéias Metas do projeto Técnica dos seis chapéus do pensamento Mapeamento mental “Descobertas” Durante a análise Desempenho Alvos Benchmark Idéias

10. Prospecção de idéias - O que • Um método estruturado de geração de idéias/soluções irrestritas e obtenção de envolvimento/compromisso nos processos de melhoria

11. Prospecção de idéias - Por que • A prospecção de idéias produz muitas idéias/soluções em pouco tempo • Facilita o processo de pensamento criativo • Separa a geração de idéias da organização/avaliação de idéias

12. Prospecção de idéias - Como • Examine a definição do problema • Esclareça a meta/questão e forneça qualquer informação relevante • Encoraje a criatividade • Dê a todos alguns minutos de silêncio para pensar sobre o assunto e escrever individualmente algumas idéias • Reuna idéias, faça perguntas em círculo, um após o outro. Escreva em quadro de apresentação e lance (Importante: nenhuma discussão de idéias até que a sessão esteja completa)

13. Prospecção de idéias - Como • Encoraje os participantes a continuar escrevendo idéias adicionais à medida que pensam nelas • Continue até esgotar as idéias de todos • Anote todas as idéias • Consolide idéias semelhantes e discuta a lista completa • Esclareça as idéias e solicite informações mais específicas quando necessário • Utilize outras ferramentas básicas neste módulo para ajudar na priorização

14. Regras para uma prospecção de idéias eficaz • Fazer • Entender exatamente a questão, o tópico ou a área de negócio que está sendo focada. • Permitir que os indivíduos concluam seus pensamentos. • Desenvolver a partir das idéias existentes. • Ser breve ao expor uma idéia. • Organizar, classificar por categoria e avaliar somente depois que a sessão for encerrada. • Esforçar para obter quantidade. • Não • Utilizar assassinos de idéias. • Fazer julgamentos, verbais ou visuais, à medida que as idéias forem apresentadas. • Parafrasear uma idéia do indivíduo ao escrever. • Dominar a sessão.

15. Priorização da organização de idéias Módulo 4.2 Geração de idéias de melhoria

16. Diagrama de afinidade • Os diagramas de afinidade encorajam a criatividade de todos na equipe rompendo as barreiras das comunicações de longa espera • As equipes utilizam este tipo de diagrama para superar a paralisia da equipe causada por um arranjo esmagador de opções e uma falta de consenso • Ao utilizar os Diagramas de afinidade, siga estas etapas simples: • Anote a questão em discussão em sentença completa • Efetue uma prospecção de pelo menos 20 idéias e escreva-as em notas autocolantes • Sem falar: classifique as idéias simultaneamente em 5-10 grupos relacionados movendo-se ao redor das notas autocolantes • Para cada grupo, crie fichas resumidas utilizando consenso.

17. Exemplo: Diagrama de afinidade Questões em torno da Implementação do Plano Empresarial Nossa abordagem de planejamento empresarial deve ser melhorada. O grupo pode funcionar de forma mais eficaz. Plano não integrado Abordagem do planejamento não padronizado Nenhum comprometimento forte do grupo Problemas de comunicação dentro do grupo Grupos funcionais não confiam uns nos outros Abordagem insuficiente da equipe ao desenvolver e lançar novo produto Reconciliação com alocação de recursos da empresa Definição fraca de priorização para introdução ao mercado Membros do grupo não assumem compromisso individual com o sucesso do plano Percepção nós/eles Propriedade do plano não cruza as linhas funcionais Combatendo os problemas diários (jacarés/pântano) Comunicação difícil entre grupos funcionais Recompensas não compensam a participação da equipe Meios não definidos claramente O grupo não é o ponto focal para a resolução do conflito Metas não-realistas criam atitudes “aéreas” O plano não está vinculado às metas financeiras da unidade

18. Técnica de grupo nominal - O que • Uma técnica que complementa a prospecção de idéias. Uma abordagem estruturada para gerar idéias adicionais, pesquisar as opiniões de um pequeno grupo e priorizar as idéias da prospecção de idéias.

19. Técnica de grupo nominal - Por que • Estruturado para enfocar nos problemas, não nas pessoas. Para abrir linhas de comunicação, tolere idéias conflitantes. • Promove o consenso e compromisso com o resultado final. Especialmente bom para questões altamente controversas • A técnica de grupo nominal é utilizada mais freqüentemente após uma sessão de prospecção de idéias para ajudar a organizar e priorizar idéias

20. Técnica de grupo nominal - Como • Ainda é necessário processar/esclarecer idéias para a prospecção de idéias – as duplicatas são eliminadas, idéias semelhantes são combinadas. • Limite a discussão a breves explicações e breves declarações de concordância. Enfoque no esclarecimento do significado, não nos pontos de argumentação. • Conte cada idéia e divida por 5

21. Técnica de grupo nominal - Cartões • Prepare um número X de cartões para cada participante, onde X = o número identificado no slide anterior • Número de cartões de 1 a X no canto inferior direito de cada cartão • Cada pessoa escolhe individualmente a primeira prioridade e coloca o número do item no papel com o cartão de número mais alto

22. Técnica de grupo nominal - Pontuações • Pegue a segunda prioridade, etc. Até que todos os cartões sejam preenchidos • Entabule as pontuações e apresente em um gráfico de Pareto • Existem várias abordagens para a técnica de grupo nominal. Diferentes procedimentos de pontuação e de votação podem ser utilizados.

23. Número do item Número do item Comentários Comentários Valor do cartão Valor do cartão Número do item Número do item Comentários Comentários Valor do cartão Valor do cartão Número do item Número do item Comentários Comentários Valor do cartão Valor do cartão Técnica de grupo nominal - Planilha

24. Melhorar Módulo 4.3 Avaliar e selecionar soluções

25. O que isto me proporciona? • É bom pensar em idéias livres das restrições do mundo real. Mas antes que você possa traduzir idéias criativas em soluções, você deve primeiro sujeitá-las a uma avaliação minuciosa. • Agora é hora de vestir novamente seu chapéu analítico e avaliar as idéias que você gerou até agora • Quando você iniciar o processo, tenha em mente que seu objetivo é apresentar recomendaçõespara gerenciamento que representam as melhores idéias que sua equipe tem a oferecer

26. Visão geral da síntese e seleção de conceito • A síntese e seleção de conceito de Stuart Pugh é amplamente utilizada para encontrar o melhor conceito de projeto. Ela é reconhecida como o processo de Melhor Prática mais amplamente aplicado. • Um processo de síntese e seleção de múltiplas etapas procura combinar os atributos mais fortes e eliminar ou melhorar os atributos mais fracos de todos os conceitos iniciais. • Um exame exaustivo das forças e fraquezas dos conceitos freqüentemente estimula a criação de conceitos totalmente novos. • A primeira execução avalia as forças e fraquezas do conjunto de início de Conceitos contra um conjunto de Critérios.

27. Conceito inicial da primeira execução Seleção de conceito Nº reduzido Geração de conceito Novos conceitos Mais redução Seleção Geração Mais novos Seleção Um ou dois conceitos derivados Matriz de Pugh: Seleção de conceito Convergência de controle

28. Matriz de Pugh: Seleção de conceito • Prepare a primeira execução de seleção de conceitos • Prepare as representações • Desenhos • Descrições de palavras • Outras caracterizações de conceitos • Identifique critérios • Parâmetros do projeto • Solicitações e conhecimentos da empresa • Requisitos regulamentares

29. Matriz de Pugh: Seleção de conceito • Determine as classificações da importância relativa • Selecione uma REFERÊNCIA • Selecione o processo “melhor da categoria” como Referência • Prepare a matriz de avaliação • Digite conceitos alternativos através da parte superior da matriz • Critérios na primeira coluna • Classificação de importância na segunda coluna • REFERÊNCIA na terceira coluna

30. Matriz de avaliação Matriz de avaliação Conceitos Classificação de importância Critérios 0) 1) 2) 3) D A T U M Soma dos positivos Soma dos negativos Soma dos iguais Soma ponderada dos positivos Soma ponderada dos negativos

31. Matriz de Pugh: Seleção de conceito • Compare cada um dos conceitos alternativos com a REFERÊNCIA • Utilize claramente melhor “+” • Claramente pior “–” • Aproximadamente igual “s” • Digite as comparações na Matriz de avaliação • Some os (+)’s, (-)’s e os (s)’s • O número mais elevado pode não ser o melhor conceito • Procure as forças e fraquezas

32. Matriz de Pugh: Seleção de conceito • Ataque as fraquezas • O que é necessário no projeto para reverter os negativos relativos à REFERÊNCIA? • A mudança reverte alguns dos positivos? • As forças ou outras alternativas podem ser incorporadas para reverter os negativos? • Se aparecer um conceito modificado, digite-o na matriz • Elimine os conceitos realmente fracos da matriz

33. Benefícios da primeira execução • Melhor compreensão dos requisitos e das especificações • Maior entendimento dos desafios e oportunidades do projeto de conceito • Apreciação da interação entre as soluções propostas que dão origem a soluções adicionais (síntese)

34. Armadilhas da primeira execução • O desejo de cortar caminho pode terminar o processo prematuramente. Os primeiros conceitos ou os conceitos pessoais favoritos são raramente boas escolhas e quase nunca as melhores escolhas. • Dúvidas quanto à validade do processo surgem, especialmente à medida que surgem conceitos fortes que permanecem. Aqueles que defenderam conceitos que não ‘venceram’ podem se tornar ameaçados por um processo que não podem controlar; eles reclamam emocionalmente que seus conceitos iniciais foram melhores que aqueles que surgiram no decorrer do processo. • Rupturas pela "voz mais forte" que vê o processo como uma competição ganha-perde, em vez de um esforço colaborador ganha-ganha.

35. Matriz de Pugh: Seleção de conceito Conduza execução de confirmação • Conduza uma segunda execução utilizando o conceito mais forte como REFERÊNCIA • Se a segunda execução confirmar a primeira, prossiga para a etapa Convergência controlada. • Se a primeira execução não for confirmada, continue a analisar e melhorar as alternativas até que surja um conceito forte.

36. Matriz de Pugh: Seleção de conceitoConduzir execuções de convergência controlada • O resultado da primeira execução deve ser um pequeno número de conceitos fortes. • O resultado proporciona a plataforma para o lançamento da convergência controlada. • Neste ponto, pode ser necessário algum trabalho de produto detalhado e de projeto de processo. O poder da convergência controlada se origina do entrelaçamento de pensamentos convergentes e de pensamentos divergentes.

37. Matriz de Pugh: Seleção de conceitoResumo • A matriz de avaliação pode ser utilizada para selecionar os melhores conceitos de projeto entre as alternativas. • Todos os conceitos e critérios estão representados na matriz • Um conceito é selecionado como desempenho atual ou referência • Os conceitos restantes são melhores, iguais ou piores do que o desempenho atual para cada critério • Elimine os conceitos que possuem claramente poucos pontos positivos. • Procure “acentuar os positivos, eliminar os negativos” para o conceito que aparece superior após a primeira rodada. • Utilize os resultados da matriz para iniciar outra execução de geração de conceito.

38. Dicas úteis • Procurar ter todos os conceitos de candidatos completados e caracterizados a níveis equivalentes de compreensão e detalhe. Evitar deixar que o nível de compreensão dos conceitos determine os resultados da seleção. • Procurar também deixar a representação dos conceitos nos mesmos níveis de detalhe, clareza e consistência. Os esforços para esclarecer os conceitos aos membros da equipe causam habitualmente a melhoria do próprio conceito.

39. Melhorar Módulo 4.5 Apresentar recomendações

40. O que isto me proporciona? • Uma compreensão de que o público exige apresentações bem organizadas, claras, animadas por visual de caráter profissional e proferidas suavemente • Como preparar o palco, estabelecer harmonia e criar um senso de urgência para sua apresentação • Como desenvolver o suporte até que o tomador de decisão esteja confortável com suas recomendações

41. Lista de verificação da apresentação • Efetue sua pesquisa e preparação: • Compreenda o público • Inclua os depositários (stakeholders) • Antecipe as perguntas • Abertura da apresentação: • Defina as expectativas • Compartilhe a plataforma ardente • Estabeleça um senso de urgência • Comunique a idéia principal: • Apresente o ‘Como está’ e ‘Como será’ • Utilize fatos e dados • Mostre como os estágios das ferramentas DMAIC foram utilizados

42. Lista de verificação da apresentação • Fechamento: • Faça recomendações • Inclua Como-por • Apresente os requisitos de recursos • Peça aprovação • Acompanhamento: • Interrogue após a apresentação • Publique atas do encontro • Agradeça os participantes

43. Faça sua pesquisa e preparação: Módulo 4.5 Apresentar recomendações

44. Compreenda seu público • A visão que a gerência tem das coisas é provavelmente diferente da sua. Embora não haja como saber tudo que causa esta diferença de perspectiva, tenha em mente que a programação, orçamento e outras questões estão quase certamente envolvidas. • Perceba que sua equipe terá desenvolvido um conhecimento do processo que está sendo revisado que excede o da gerência • Assegure-se de incluir a informação correta de que os depositários (stakeholders) necessitam na organização para que eles possam tomar a decisão correta sobre a solução proposta.

45. Reforce seu casoInclua os depositários (stakeholders) • Explique como a solução se adequará à organização • Quem será afetado? Como? • Comunique-se com todos que podem ser afetados por sua recomendação. • Revise seu plano de implementação e solicite resposta. • Certifique-se de que todos compreendem porque a solução é necessária. • Esteja preparado para vender suas recomendações. • Sua meta é apresentar soluções que funcionarão e que serão aceitas

46. Recomendações • Suas recomendações • Suas recomendações são justificadas pelos dados que você apresentou? • Você avaliou o nível de risco envolvido na implementação de suas recomendações? • Demonstre que você seguiu a metodologia • Se os gerentes concordarem com a maneira que você conduziu o processo até agora, eles estarão mais dispostos a aceitar os resultados de seu trabalho.

47. Tenha em mente os diferentes tipos de aprendizes • A equipe precisa estar preparada para abordar três tipos de aprendizes utilizando as seguintes técnicas: • Aprendizes visuais • Retroprojetor com figuras • Gráficos e diagramas • Aprendizes ouvintes • Vários oradores • Tom de voz • Aprendizes cinestésicos • Contato e movimento • Verbos que denotem ação física • Materiais para distribuição • DICAS ÚTEIS • Prepare os recursos visuais para atender cada tipo de aprendiz. • Prepare dados de suporte para aqueles que possam vir a solicitá-los.

48. Prepare-se para perguntas • Prepare-se cuidadosamente para perguntas • Compile uma lista de perguntas abrangente • Prepare uma resposta para cada pergunta • Treine até que você realmente as compreenda • Responda às perguntas em pontos específicos da apresentação • Utilize o estacionamento e a tomada de notas como estratégia • Não deixe que alguns poucos dominem • Estabeleça as regras básicas no início

49. Preparação de perguntas • Não deixe que o questionador faça um discurso • Você deve manter o controle da apresentação • Interrompa polidamente para parafrasear -“Então sua pergunta de fato é….” • Ouça a pergunta • Leia nas entrelinhas • Observe a linguagem do corpo • Ouça o tom de voz • Repita a pergunta para que todos possam ouvi-la • Não "chute" - utilize seu estacionamento e os itens de ação

50. Viabilizar Soluções • A ação Como-Por é uma ferramenta que ajuda as equipes a identificar e compreender as ações necessárias para implementar uma solução com sucesso. • A organização deve confiar que as pessoas que recomendam as mudanças pensaram e analisaram as recomendações por tempo suficiente. • Você pode utilizar esta ferramenta para ajudar a apresentar seu plano e elevar o nível de confiança dos depositários (stakeholders).