Chapter 2

1. Chapter 2 The Business Case (กรณีศึกษาทางธุรกิจ)

2. Chapter 2 Objectives • ให้นิยามว่า กรรมวิธี (methodology)คืออะไร และ อธิบายบทบาทของมันในการรองรับโครงการที่เกี่ยวข้องกับ IT • ระบุถึงเฟสต่าง ๆ และโครงสร้าง (infrastructure)ที่ประกอบขึ้นเป็นกรรมวิธีในการบริหารโครงการเกี่ยวกับ IT (IT project methodology) ที่กล่าวเอาไว้ในบทนี้ • พัฒนาและประยุกต์ใช้แนวความคิดของคุณค่าที่เกิดแก่องค์กรอันสามารถวัดได้ของโครงการนี้ (project’s measurable organizational value (MOV)) • อธิบายถึง Business case และการจัดเตรียม • แยกแยะระหว่างแบบจำลองเชิงการเงิน(financial models)และ แบบจำลองเชิงคะแนน (scoring models) • อธิบายถึงกระบวนการคัดเลือกโครงการต่าง ๆ รวมทั้งการใช้แนวทางของ Balanced Scorecard approach.

3. อธิบายถึงความโปร่งใสของ IT (IT Governance) และมันช่วยให้มั่นใจได้อย่างไรว่า การลงทุนในโครงการ IT ได้ปรับเข้ากับกลยุทธ์ขององค์กรและยังคงสอดรับกับวิสัยทัศน์ตั้งต้นขององค์กร • อธิบายถึงบทบาทของเจ้าหน้าที่บริหารโครงการ (Project Management Officer, PMO) ในองค์กร

4. กรรมวิธี (Methodology) • Methodology หมายถึงแผนระดับกลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารและควบคุมโครงการต่าง ๆ ของ IT • เทมเพลต (template) สำหรับช่วงเริ่มต้น (initiating), การวางแผน (planning) และการพัฒนา (developing) ระบบสารสนเทศ • คำแนะนำที่จำเป็นต่อการสนับสนุนโครงการ IT : • เฟสหรือระยะต่าง ๆ (phases) • สิ่งต่าง ๆ ที่ได้จากโครงการ (deliverables) • กระบวนการต่าง ๆ (processes) • เครื่องมือต่าง ๆ (tools) • องค์ความรู้ด้านต่าง ๆ (knowledge areas) • จะต้องมีความคล่องตัวและรวมไปถึง “practices” ซึ่งเป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์ที่ผ่านมา

5. An IT Project Methodology Deliverable มักจะได้แก่ เอกสาร และรายงานต่าง ๆ

6. เฟส หรือ ระยะต่าง ๆ (Phases) • เฟส 1:แนวความคิด (Conceptualize) และ การเริ่มต้น (Initialize) • เฟสแรกของ IT Methodology มุ่งไปที่การกำหนดเป้าหมาย (goal) โดยรวมของโครงการ • การกำหนดเป้าหมายของโครงการถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดใน IT project methodology • โครงการที่เราเลือกขึ้นมาทำนั้นมักจะมีความต้องการที่เจาะจง และความต้องการนั้นต้องเพิ่มคุณค่าที่วัดได้เป็นตัวเลข (tangible value) ให้กับองค์กร • ทางเลือกอื่น ๆ อันจะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายต้องถูกบ่งชี้เช่นกัน แล้วต้นทุนและผลประโยชน์ตอบแทน ความเป็นไปได้และความเสี่ยงของแต่ละทางเลือกต้องถูกวิเคราะห์ หลังจากทำการวิเคราะห์แล้วทางเลือกที่ดีที่สุดต้องถูกระบุเพื่อขอเงินทุนสนับสนุน

7. ท้ายที่สุด เป้าหมายของโครงการและการวิเคราะห์ทางเลือกที่สนับสนุนเป้าหมายจะถูกสรุปออกมาในเชิงของสิ่งที่ต้องส่งมอบ (deliverable) ซึ่งถูกเรียกว่า Business case • ผู้บริหารระดับสูงจะใช้ Business case ในระหว่างกระบวนการคัดเลือกว่าจะให้เงินทุนสนับสนุนโครงการใด

8. เฟส 2:การพัฒนา(เขียน) โปรเจ็ค ชาร์เตอร์(Project Charter)และรายละเอียดของแผนของโครงการ (Detailed Project Plan)ที่ถูกนิยามอยู่ในเทอมของโครงการ อันได้แก่: • ขอบเขต (scope) • ตารางเวลา (schedule) • งบประมาณ (budget) • วัตถุประสงค์เชิงคุณภาพ (quality objectives)

9. โปรเจ็ค ชาร์เตอร์ (Project Charter)คืออะไร ? • Project Charter คือสิ่งสำคัญที่ให้ออกมา (key deliverable) ของเฟสที่ 2 ของ IT Methodology จะใช้เพื่อนิยามว่า โครงการจะถูกจัดโครงสร้างอย่างไรและทางเลือกอื่น ๆในโครงการให้คำแนะนำไว้อย่างไร เงินทุนที่ได้รับการอนุมัติมาจะถูกนำมาใช้อย่างไร • Project Charter จะเป็นโอกาสที่จะแสดงเป้าหมายของโครงการ (Project’s goal) ให้ชัดเจน และ กำหนดวัตถุประสงค์ของโครงการ (Project’s objective) ในเทอมของ ของเขต (scope) ตารางเวลา (schedule) ค่าใช้จ่าย (budget) และ มาตรฐานทางคุณภาพ (quality standards) • นอกจากนั้น Project Charter ยังเป็นการบ่งชี้ และ ให้อำนาจกับผู้บริหารโครงการในการเริ่มต้นเข้าไปดำเนินการกระบวนการและงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ System Development Life Cycle (SDLC)

10. แผนของโครงการ (Project Plan)จะให้รายละเอียดทางเทคนิคที่เกี่ยวข้องกับผู้ที่ต้องทำงานของโครงการ(ว่าต้องทำอะไรบ้าง และ ทำเมื่อใด) Project plan จะตอบคำถามต่อไปนี้ • ใครคือผู้บริหารโครงการ • ใครคือสปอนเซอร์ของโครงการ (Project Sponsor) • ใครอยู่ในกลุ่มของโครงการ • บทบาทอะไรที่แต่ละคนต้องเล่น • ขอบเขตของโครงการคืออะไร • ต้นทุนของโครงการเป็นเท่าใด • โครงการใช้เวลาใช้เวลานานเท่าใด • ต้องการทรัพยากรและเทคโนโลยีอะไรบ้าง

11. เครื่องมือ เทคนิค แนวทางใดที่จะใช้ในการพัฒนาระบบสารสนเทศขึ้นมา • งานหรือการดำเนินการใดบ้างที่ต้องทำเพื่อให้โครงการเดินไปข้างหน้า • งานและการดำเนินการนั้น ๆ ใช้เวลานานเท่าใด และใครรับผิดชอบ • องค์กรจะได้อะไรจากการเสียเวลา เงิน และทัพยากรในการทำโครงการนี้ • นอกจากนั้น ขอบเขตของโครงการ ตารางเวลา งบประมาณ และ เรื่องของคุณภาพต้องกำหนดอย่างละเอียด แม้ว่ามันบางส่วนจะอยู่ใน Business case แล้วก็ตาม แต่เอกสารทั้งสองตัวคือ Business case และ Project charter ถือเป็นเอกสารที่แยกอิสระจากกัน ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้

12. 1) Business case จะถูกพิจารณาในเชิงภาพใหญ่ในเชิงการวางแผนกลยุทธ์ในระดับสูง (high level strategic planning) อันเป็นการนิยามและและตกลงร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายของโครงการและการกำหนดทางเลือกในการทำโครงการ อันเป็นไปเพื่อการอนุมัติเงินทุนเพื่อทำโครงการ เมื่อโครงการได้รับการอนุมัติแล้ว Project charter จะใช้บ่งบอกถึงรายละเอียดของโครงการในเชิงใครต้องทำอะไรและทำเมื่อใด • 2) Project charter และ แผน เป็นผลิตผลมาจากการวางแผนเชิงยุทธวิธี (tactical planning) เป็นรายละเอียดอันเกิดจากการกำหนดว่าเป้าหมายของโครงการจะบรรลุได้อย่างไร • 3)Project charter เป็นการแยกขั้นตอนต่าง ๆ ออกจากกันตามเวลาที่ดำเนินการ เพื่อง่ายต่อการตัดสินใจในการดำเนินการหรือหยุดดำเนินการ

13. เฟส 3: การปฏิบัติการและการควบคุมโครงการโดยใช้แนวทางต่าง ๆ เช่น SDLC • นอกจากนั้นผู้บริหารโครงการต้องมั่นใจว่า สภาพแวดล้อมและโครงสร้างต่าง ๆสนับสนุนโครงการด้วย สิ่งเหล่านี้ได้แก่ • มีคนที่มีทักษะ ประสบการณ์ และองค์ความรู้ที่เหมาะสมกับโครงการ • โครงสร้างเชิงเทคนิคที่ใช้ในการพัฒนา • วิธีการพัฒนา IS และเครื่องมือต่าง ๆ • มีสภาพแวดล้อมในการทำงานถูกต้อง • มีรายละเอียดของ risk plan • มีการควบคุมขอบเขต เวลา เงินทุน และคุณภาพ

14. มีแผนปฏิบัติการ • มีแผนบริหารจัดการด้านคุณภาพ • มีแผนบริหารจัดการด้านการเปลี่ยนแปลง • มีแผนด้านการติดต่อสื่อสาร • มีแผนการทดสอบ • มีระบบบริหารงานบุคคลเพื่อประเมินผลงานและให้รางวัล

15. เฟส 4: การปิดโครงการ (Close Project) • เมื่อระบบสารสนเทศถูกพัฒนาจนแล้วเสร็จ ผ่านการทดสอบ และติดตั้งเรียบร้อยแล้ว ความรับผิดชอบในโครงการนั้น ๆ ต้องถูกถ่ายโอนไปยังผู้เกี่ยวข้องหรือสปอนเซอร์ของโครงการ • กลุ่มที่ทำโครงการจะต้องจัดเตรียมรายงานเกี่ยวกับโครงการขั้นสุดท้าย (final project report)และการนำเสนอ (presentation)ให้เป็นเอกสาร และจะต้องตรวจสอบสิ่งที่ได้รับจากโครงการ (project deliverable) ว่าครบถ้วนสมบูรณ์ เป็นไปตามที่กำหนดไว้ในขอบเขตของโครงการหรือไม่ เพื่อสปอนเซอร์ของโครงการจะได้เชื่อมั่นว่า โครงการเสร็จสิ้นสมบูรณ์แล้ว และทำการรับรองและรับช่วงต่ออย่างเป็นทางการ • ที่จุดนี้ต้นทุนทั้งหมดที่ใช้ไปในโครงการจะถูกตรวจสอบ รวมถึงการจัดการเกี่ยวกับการชำระเงินต่าง ๆ ที่ยังค้างอยู่ให้เสร็จสิ้น

16. เฟส 5: การประเมินความสำเร็จของโครงการ (Evaluate Project Success) • หลังทำโครงการโดยผู้บริหารโครงการ (project manager)และกลุ่ม(team)ทั้งหมด (ประเมินทั้งโครงการ) • 1) ประเมินสมาชิกของกลุ่มโดยผู้บริหารโครงการ • 2)ประเมินจากภายนอกเกี่ยวกับโครงการ ผู้นำโครงการ (project leader) และสมาชิกของกลุ่มโดยมุ่งเน้นในการตอบคำถามต่อไปนี้ • 1) โอกาสที่โครงการจะบรรลุเป้าหมายเป็นอย่างไร? • 2) โครงการบรรลุขอบเขต ตารางเวลา งบประมาณ และ เป้าประสงค์ทางคุณภาพ หรือไม่? • 3) กลุ่มทำโครงการได้ส่งมอบทุก ๆ อย่างที่ได้สัญญาไว้ให้กับสปอนเซอร์หรือผู้เกี่ยวข้องครบถ้วนหรือไม่?

17. 4) สปอนเซอร์ของโครงการหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องพึงพอใจกับงานที่ทำในโครงการหรือไม่? • 5) ความเสี่ยงหรือความท้าทายอะไรที่กลุ่มทำโครงการได้เผชิญบ้าง? แล้วกลุ่มทำโครงการจัดการกับความเสี่ยงหรือความท้าทายนี้ได้ดีเพียงใด? • 6) สปอนเซอร์ของโครงการ กลุ่มทำโครงการ และผู้จัดการโครงการ ทำงานร่วมกันได้ดีเพียงใด? ถ้ามีข้อขัดแย้งเกิดขึ้น พวกเขาระบุข้อขัดแย้งและจัดการกับมันได้ดีเพียงใด? • 7) ผู้จัดการโครงการและกลุ่มดำเนินโครงการได้แสดงออกถึงความเป็นมืออาชีพและความมีจรรยาบรรณหรือไม่?

18. 3) ประเมินคุณค่าของโครงการที่มีต่อองค์กร (project’s organizational value) คุณค่าที่มีต่อองค์กรอาจจะยังไม่ชัดเจนทันทีที่ปิดโครงการ แต่เมื่อเวลาผ่านไปจนมองเห็นคุณค่าของโครงการเกิดขึ้น ก็จะต้องทำการประเมินเทียบกับเป้าหมายของโครงการที่กำหนดไว้ในเฟสแรกทันที

19. กระบวนการต่าง ๆ ในการบริหารโครงการ(Project management process) ตามนิยามใน PMBOK นั้น “กระบวนการ” คือ อนุกรมของการดำเนินการต่าง ๆ ที่ให้ผลลัพธ์ออกมา ดังนั้นการบวนการบริหารโครงการ (Project Management Process) เป็นการอธิบายและช่วยจัดกลุ่ม งานที่ต้องทำให้เสร็จสิ้น ส่วน Product oriented processes จะมุ่งเน้นในการสร้างและได้มาซึ่งผลิตผล (product) จากโครงการ Project management process จะประกอบด้วย: กระบวนการต่างๆ ในช่วงเริ่มต้น (Initiating processes) เป็นการเริ่มต้นโครงการเมื่อได้รับการอนุมัติแล้ว กระบวนการต่าง ๆ ในการวางแผน (Planning processes) เป็นการพัฒนาและรักษาแผนการทำงานเพื่อสนับสนุนเป้าหมายโดยรวม (overall goal) ของโครงการ IT Project Management Foundation

20. กระบวนการต่าง ๆ ในการปฏิบัติงาน(Executing processes) เป็นการประสานงานกับผู้คนและทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อดำเนินโครงการ • กระบวนการต่าง ๆ ในการควบคุม (Controlling processes) เพื่อมั่นใจว่ามีการควบคุมอย่างถูกต้องและมีกลไกในการรายงานใช้งาน ซึ่งใช้เป็นตัวเฝ้าดูความคืบหน้าของโครงการ ใช้บ่งชี้ปัญหา และมีการดำเนินการอย่างถูกต้องยามจำเป็น • กระบวนการต่าง ๆ ในการปิดโครงการ (Closing processes) เพื่อดำเนินการปิดโครงการในเทอมของการยอมรับโครงการอย่างเป็นทางการ หรือ เป็นการยอมรับการสิ้นสุดของแต่ละเฟสด้วยความพึงพอใจ

21. วัตถุประสงค์ของโครงการ (Project Objectives) • โครงการหนึ่ง ๆ จะประกอบด้วยหลาย ๆ วัตถุประสงค์ (objectives) • วัตถุประสงค์เหล่านี้จะต้องสนับสนุน เป้าหมายโดยรวม (overall goals) • วัตถุประสงค์ข้างต้นสามารถนิยามอยู่ในเทอมของ ขอบเขต ตารางเวลา ค่าใช้จ่าย และคุณภาพ และจะเห็นว่า การแยกเป้า ประสงค์ออกจากกันโดด ๆ แล้ว เราจะไม่สามารถกำหนดความสำเร็จได้เลย

22. Tools • เครื่องมือต่าง ๆ ที่ต้องใช้สนับสนุนทั้งกระบวนการและผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับโครงการ เช่น • เครื่องมือและเทคนิคในการประมาณการ (estimation) • เครื่องมือในการพัฒนาและจัดการกับขอบเขต ตารางเวลา งบประมาณ และคุณภาพของโครงการ • เครื่องมือในการพัฒนาระบบสารสนเทศ เช่น CASE (Computer Aided Software Engineering) การวิเคราะห์แบบจำลอง เป็นต้น

23. Infrastructure • โครงสร้าง (Infrastructure) • โครงสร้างขององค์กร (Organizational Infrastructure) • โครงสร้างของโครงการ (Project Infrastructure) • สภาพแวดล้อมของโครงการ (Project Environment) • ขอบเขตและอำนาจหน้าที่ของสมาชิกในกลุ่ม • กระบวนการและการควบคุมต่าง ๆ • โครงสร้างเชิงเทคนิค (Technical Infrastructure)

24. Project Management Body of Knowledge (PMBoK)

25. กรณีศึกษาทางธุรกิจ (The Business Case) • นิยามของกรณีศึกษาทางธุรกิจก็คือ การวิเคราะห์ถึง คุณค่า (value) ความเป็นไปได้ (feasibility) งบประมาณ (costs) ผลตอบแทน (benefits) และ ความเสี่ยง (risks) ของแผนโครงการที่เกี่ยวข้องกับองค์กร • ลักษณะของกรณีศึกษาทางธุรกิจที่ดีนั้นต้อง • มีรายละเอียดของผลกระทบ (impacts) ต้นทุน (costs) และ ผลตอบแทน (benefits) ที่เป็นไปได้ทั้งหมด • มีการเปรียบเทียบทางเลือกต่าง ๆ อย่างชัดเจน • มีวัตถุประสงค์รวมทั้งสารสนเทศที่เกี่ยวข้องอย่างครบถ้วน • มีความเป็นระบบในเทอมของ summarizing findings

26. โครงการ IT อาจเกี่ยวข้องกับ: • การลดต้นทุน • สร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ๆ • ปรับปรุงด้านการให้บริการลูกค้า • ปรับปรุงด้านการสื่อสาร • ปรับปรุงด้านการตัดสินใจ • สร้างหรือเสริมความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ลูกค้า หรือ หุ้นส่วน • ปรับปรุงกระบวนการ • ปรับปรุงความสามารถในการทำรายงาน • สนับสนุนความต้องการของกฎหมายใหม่ ๆ

27. หลักการเบื้องต้นของการจัดการต้นทุน (Principles of Cost Management) • CEO และบอร์ด (board)ทั้งหลายรู้เรื่องทางการเงินมากกว่า IT มาก ดังนั้น ผู้บริหารโครงการของ IT จะต้องอธิบายสิ่งต่าง ๆ ในภาษาทางด้านการเงินแบบเดียวกัน เช่น • กำไร (Profits) ก็คือ รายได้ (revenues)– ค่าใช้จ่าย (expenses) • Life cycle costingคือ การประมาณต้นทุนของโครงการ (cost of a project) รวมกับ ต้นทุนการบำรุงรักษา (maintenance costs) ของผลิตผลที่ถูก(โครงการ)สร้างขึ้นมา • Cash flow analysisคือ การประมาณต้นทุน (cost) และผลประโยชน์ (benefit) ทั้งปีของโครงการหนึ่ง ๆ • ผลประโยชน์และต้นทุนอาจเป็นแบบจับต้องได้ (tangible)หรือจับต้องไม่ได้ (intangible)เป็นแบบทางตรง(direct)หรือทางอ้อม (indirect)ก็ได้ • Sunk costไม่ควรเป็นเกณฑ์ (criteria) ในการเลือกโครงการ

28. Cost of Software Defects จะเห็นว่า ยิ่งพบข้อบกพร่องได้เร็วเท่าใด ความสูญเสียที่ต้องจ่ายเพื่อแก้ไขให้ถูกต้องก็จะลดลงเท่านั้น เช่น ถ้าพบข้อบกพร่องในขั้นตอนกำหนดความต้องการของผู้ใช้ การแก้ไขจะใช้เงินประมาณ $100 – $1,000 แต่ถ้าไปพบในขั้นตอนของการเขียนโปรแกรมหรือทดสอบโมดูล การแก้ไขจะใช้เงินประมาณ $1,000 หรือมากกว่า แต่ถ้าไปพบในขั้นตอนของการทดสอบระบบ การแก้ไขจะใช้เงินประมาณ $7,000-$8,000 แต่ถ้าไปพบในขั้นตอนหลังการทดสอบแล้ว การแก้ไขจะใช้เงินประมาณ $1,000-$100,000 เป็นต้น

29. การวางแผนทรัพยากร (Resource Planning) • ธรรมชาติของโครงการและขององค์กร จะมีผลต่อการวางแผนทรัพยากรเสมอ • บางคำถามที่ควรพิจารณา: • ยากแค่ไหนในการที่จะกำหนดงานต่าง ๆ ที่ต้องทำในโครงการ ? • มีอะไรที่เป็นเอกลักษณ์ (unique) ในข้อกำหนดขอบเขตของโครงการ (project’s scope statement) ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อทรัพยากร ? • ในอดีตขององค์กรที่ผ่านมา มีการกระทำอะไรบ้างที่มีการดำเนินงานในลักษณะเดียวกันกับโครงการนี้? • องค์กรมีหรือสามารถรวบรวม คน เครื่องมือ และ วัตถุดิบ ที่มีศักยภาพและพอเพียงในการทำงานนี้ให้สำเร็จ?

30. การประมาณต้นทุน (Cost Estimating) • สิ่งสำคัญของการบริหารการประมาณต้นทุนของโครงการ (project cost management) ก็คือ การประมาณต้นทุนนั่นเอง • การประมาณต้นทุนนั้นมีหลายประเภท และยังมีทั้งเครื่องมือและเทคนิคต่าง ๆ เพื่อนำมาช่วยในการประมาณต้นทุนอีกด้วย • ยังถือเป็นเรื่องสำคัญในการวางแผนการจัดการต้นทุน (cost management plan) เพื่อใช้อธิบายว่า ต้นทุนที่มีความผันแปรออกไปนั้น จะถูกบริหารจัดการอย่างไรในโครงการนั้น ๆ

31. ประเภทของการประมาณต้นทุน (Types of Cost Estimates)

32. เครื่องมือและเทคนิคที่ใช้ประมาณต้นทุน (Cost Estimation Tools and Techniques) • เครื่องมือและเทคนิคพื้นฐาน 3 ประการที่มักนำมาใช้กับการประมาณต้นทุน ได้แก่ : • ความคล้ายคลึง (analogous) หรือจากบนลงล่าง (top-down): ใช้ต้นทุนจริง (actual cost) ของโครงการที่ผ่านมา หรือ โครงการที่คล้ายกัน เป็นพื้นฐานในการประเมินโครงการใหม่ • จากล่างขึ้นบน (bottom-up): ประมาณการทำงานจริงแต่ละรายการ (individual work items) แล้วรวมทั้งหมดเข้าด้วยกันเป็นการประมาณการโดยรวม (total estimate) • ใช้ตัวแปร (parametric): ใช้คุณลักษณะเฉพาะของโครงการ (project characteristics) ในเชิงแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ (mathematical model) เพื่อทำการประมาณต้นทุน

33. ปัญหาที่เกิดจากการประมาณต้นทุนของโครงการ IT • การพัฒนาการประมาณต้นทุนในโครงการซอฟท์แวร์ขนาดใหญ่ จะเป็นงานที่ซับซ้อนและต้องการการสนับสนุนจำนวนมาก การประมาณจะทำในหลาย ๆ ขั้นตอน (stage) ของโครงการ • หลายคนทำการประมาณต้นทุนทั้งที่ยังมีประสบการณ์น้อย โอกาสผิดพลาดจะมาก จึงควรให้การอบรมและจัดหาพี่เลี้ยงให้คำแนะนำไปก่อน • หลายคนถูกชักจูง (bias) ไปในเชิงประมาณต่ำกว่าความเป็นจริง (underestimation) ดังนั้น จึงควรทบทวนการประมาณและถามคำถาม เพื่อมั่นใจว่า การประมาณนั้นปราศจากการไบอัส • ผู้บริหารต้องการตัวเลขเพื่อเข้าไปแข่งขัน (bid) ไม่ใช้ตัวเลขจากการประมาณจริง ดังนั้น ผู้บริหารโครงการจะต้องตกลงกับสปอนเซอร์ของโครงการเพื่อสร้างการประมาณต้นทุนที่เป็นไปได้มากที่สุด (realistic cost estimates)

34. การจัดทำงบประมาณ (Cost Budgeting) • Cost budgeting เป็นการแบ่งสรรการประมาณต้นทุนของโครงการไปสู่รายการทำงานที่อิสระจากกันและ ก่อให้เกิด cost baseline • ข้อสังเกตความแตกต่างของสองคำนี้ • Cost Estimatingการประมาณต้นทุนของทรัพยากรต่าง ๆ ที่ต้องใช้เพื่อทำให้การดำเนินโครงการเสร็จสมบูรณ์ • Cost Budgetingการจัดทำงบประมาณที่ได้มาจากการประมาณต้นทุน ให้แต่ละองค์ประกอบต่าง ๆ ของโครงการที่อิสระจากกัน • Cost Estimating ของบ้าน 1 หลัง เท่ากับ 1 ล้านบาท เมื่อแยกย่อยออกมา เช่น เป็นงานตอกเสาเข็ม 100,000 บาท พื้นบ้านชั้นล่าง 30,000 ฯลฯ การแยกย่อยแบบนี้ คือ Cost Budgeting

35. การควบคุมต้นทุน (Cost Control) • การควบคุมต้นทุนของโครงการ (Project cost control) ประกอบด้วย • การเฝ้าตรวจสอบประสิทธิภาพของการเงินต้นทุน (cost performance) • มั่นใจว่า เฉพาะการเปลี่ยนแปลงโครงการที่เหมาะสม ถูกต้องนั้น ต้องประกอบ ด้วยcost baseline ที่ได้รับการแก้ไข (revise) แล้วเท่านั้น • แจ้งผู้เกี่ยวข้องกับโครงการทั้งหลาย (project stakeholders) ให้ทราบถึงโครงการใดที่ได้รับอนุมัติให้ทำการเปลี่ยน แปลงอันมีผลกระทบต่อต้นทุน • Earned value management คือเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการควบคุมต้นทุน

36. Earned Value Management (EVM) • EVM คือ เทคนิคในการวัดประสิทธิภาพของโครงการ(earn หมายถึงผลลัพธ์ที่ได้มาจากการทำโครงการซึ่งก็คือประสิทธิภาพนั่นเอง) ที่รวมข้อมูลของขอบเขตเวลา และต้นทุนเข้าด้วยกัน • โดยการกำหนด baseline (แผนเริ่มต้น (original plan) รวมกับ การเปลี่ยนแปลที่ได้รับรับรองแล้ว (plus approved changes)) มาให้ทำให้สามารถหาได้ว่าโครงการที่ทำนั้นเข้าสู่เป้าหมาย (goals) ได้ดีเพียงใด • ท่านจะต้องป้อนสารสนเทศจริง (actual information) เข้าไปอย่างสม่ำเสมอในการใช้ EVM.

37. Earned Value Management Terms • Planned value (PV) (บางทีเรียกว่า budget) คือส่วนหนึ่งของ approved total cost estimate ที่ถูกวางแผนเพื่อใช้กับการดำเนินงานใด ๆ ในช่วงเวลาที่กำหนดให้ • Actual cost (AC) คือ total of direct and indirect costs ที่จ่ายออกไปเพื่อทำงานให้สำเร็จตามการดำเนินงานที่วางไว้ในช่วงเวลาที่กำหนด • Earned value (EV) คือ การประมาณมูลค่าของงานทางกายภาพ (physical work)ที่ทำสำเร็จจริง (actually completed)

38. สมมติง่าย ๆ ว่า • ผมจ้างคนก่อกำแพงบ้าน ยาว 20 เมตร เขาบอกราคาให้ผมเท่ากับ 2,000 บาท หรือ เมตรละ 100 บาท ใช้เวลาทำสองวัน ดังนั้น Planed Value คือเงินที่ผมต้องจ่ายเขาคือ 1,000 บาทต่อวัน พอเขาทำเสร็จหนึ่งวัน เขามาเบิกเงินจากผมไป 1,100 บาท ผมก็ให้เขาไป ถือเป็น Actual cost ผมคิดว่า เขาควรจะก่อกำแพงเสร็จไปครึ่งหนึ่ง คือ 10 เมตร แต่พอไปดูจริง ๆ เขาก่อกำแพงเสร็จไปแค่ 8 เมตร ดังนั้น เขาได้งานจากเขา หรือ Earned Value แค่ 8 x 100 = 800 บาท หรือ เทียบแล้ว เขาทำงานให้ผมแค่ 0.8 วันเท่านั้น 20 เมตร

39. Earned Value Formulas จากตัวอย่างที่ผ่านมาจะได้ว่า CV = 800 – 1,100 = -300 บาท; CPI = 800/1,100 = 0.73 = 73% SV = 0.8 – 1 = - 0.2 วัน; SPI = 800/1000 = 0.8/1 = 0.8 = 80%

40. Rules of Thumb for Earned Value Numbers • ตัวเลขเป็นลบ (negative numbers) ของ cost และ schedule variance แสดงถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในพื้นที่นั้น ถ้ามองในแง่ของโครงการก็คือ ใช้เงินไปจริงมากกว่าที่วางแผนเอาไว้หรือใช้เวลาทำโครงการนานกว่าที่วางแผนเอาไว้ • CPI และ SPI น้อยกว่า 100% แสดงว่ามีปัญหาแล้ว • เราจะย้อนกลับไปที่ Business Case

41. Process for Developing the Business Case กระบวนการในการสร้าง Business Case

42. Developing the Business Case • Step 1:เลือก Core Team ที่มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: • มีเครดิตเป็นที่ยอมรับ (Credibility) • ปรับแนวทางเข้าสู่เป้าหมายขององค์กร(organizational goals) • สืบค้นไปสู่ต้นทุนที่แท้จริง (Access to the real costs) • มีความเป็นเจ้าของ (Ownership) • รักษาคำมั่นสัญญา (Agreement) • เป็นนักประสานงาน (Bridge building)

43. Developing the Business Case • Step 2:นิยาม Measurable Organizational Value (MOV) the project’s overall goal • MOV ที่ดีต้อง: • วัดได้ • ให้คุณค่าแก่องค์กร • ตรงตามข้อตกลง • ตรวจสอบได้ • ควรปรับแนวทางของ MOV เข้ากับกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร

44. The IT Value Chain

45. Project Goal ? • ติดตั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ใหม่เพื่อปรับปรุงการให้บริการลูกค้าในระดับโลก(world class) • สนองตอบ 95% ของคำถามจากลูกค้าภายใน 90 วินาที โดยที่มีการโทรกลับมาสอบถามเรื่องเดิมน้อยกว่า 5% versus

46. A Really Good Goal • Our goal is to land a man on the moon and return him safely by the end of the decade. John F. Kennedy

47. Steps to develop MOV • MOV Step 1 - บ่งชี้พื้นที่ที่ต้องการซึ่งได้รับผลกระทบ • Strategic: ส่วนแบ่งการตลาด(ที่เพิ่มขึ้น) • Customer: สินค้าหรือบริการ(ที่หลากหลายมากขึ้น) • Financial: รายได้หรือผลกำไร(มากขึ้น) • Operational: ประสิทธิผลในการทำงาน(มากขึ้น) • Social: การศึกษา สุขภาพ ความปลอดภัย สภาพแวดล้อม (ที่ดีขึ้น) • คำในวงเล็บจะใส่ใน Step 2 ในหน้าถัดไป

48. Steps to develop MOV • MOV Step 2 - บ่งชี้คุณค่าที่ต้องการของโครงการที่เกี่ยวข้องกับ IT • ดีขึ้น (Better) • เร็วขึ้น (Faster) • ถูกลง (Cheaper) • ทำงานได้มากขึ้น (Do more)

49. Steps to develop MOV • MOV Step 3 - กำหนดตัววัดที่เหมาะสม (Appropriate Metric) • กำหนดเป้าหมาย (provide target) • ตั้ง/กำหนดความคาดหวัง (set expectations) • กำหนดสิ่งที่แสดงถึงความสำเร็จ/ล้มเหลว (enable success/failure determination) • ตัววัดที่ใช้กันทั่ว ๆ ไป • Money ($ £¥) • Percentage (%) • Numeric Values

50. Steps to develop MOV • MOV Step 4 - กำหนดกรอบเวลาในการบรรลุถึง MOV ที่ตั้งขึ้น • MOV Step 5 - ทวนสอบและทำข้อตกลงกับ Project Stakeholders • MOV Step 6 - สรุป MOV ให้ Clear, Concise Statement or Table เช่น