S A S

1. S A S Omstilling i bedrift – erfaringer fra SAS”Byggenæringen i omstilling” 27. november 2008 Næringslivets hus, Oslo Svein Oppegaard VP Industrial Affairs, Human Resources and Administration SAS Scandinavian Airlines Norge AS

2. Hovedpunkter • Hva skjer? • Marked, konkurranse, omverden ! • Hvor går SAS? • Hvilke alternativer har vi og hva krever dette? • Hva gjør det med våre kollegaer ? • Fortiden, nåtiden og troen på fremtiden

3. Et skrekkeksempel på en dårlig forretning… • En som vokser hurtig, • krever store kapitalinnsprøytninger for å skape vekst og • som deretter tjener lite eller ingen penger. • **************** …….er et flyselskap. Et varig konkurransefortrinn har vært unnvikende helt siden Wright-brødrene tok sin første flytur, og at en fremsynt kapitalist ville gjort sine etterfølgere en stor tjeneste om han haddeskutt ned Wright-brødrene. Warren Buffet

4. Norsk økonomi rammes av 4 "knyttneveslag" • Rente- og kreditt • Betale mer for lånet – lavere disponibel inntekt • Strengere krav til lån • Forventning • Tror på dårligere tider ->Mer sparing – mindre konsum • Utsetter investeringsbeslutninger • Formue • Ønske å redusere gjeld • Panteverdi bolig faller – vanskeligere å få lån • Ny egenkapital - vanskeligere • Eksport • Handelspartnere rammes hardt • Etterspørselen faller • Prisene i verdensmarkedet faller – svekket lønnsomhet BNP-fastlands Norge blir nær 0 de nærmeste kvartaler

5. Makroøkonomiske rammer (SSB progose 28 aug og 13OCT 2008. Markant svakere indikatorer)

6. Kapasitets- og lønnsomhetsutviklingFlyleveranser vs EBIT i 1995 kroner Flyleveranser EBIT

7. August 08 Asia -7% US - 9% Europa - 5% Per oct08 Industrien brukte 3 år på å hente seg inn igjen etter 11SEP01. Da falt setekapasiteten med 5%!!

8. Antall passasjerer norske innlandsruter 1991 –2008 (kilde: selskapene og Avinor, 000 pax) ?

9. Jappetid over Gulfkrig 11.september Oljekrise 2008 2007

11. En hovedutfordring i omstilling :Kampen om å forstå virkeligheten ! • Kommunikasjon • Hva, når, ytre faktorer • Verdier • Enkel, pålitelig, omtenksom, engasjert • Lederskap • Tydelig, endringsorientert, gjennomførende, resultatorientert • Dialog • Ledere, medarbeidere, fagforeninger

12. Massive endringer over lang tid påvirker : • Kundetilfredsheten • Omdømmet • De økonomiske resultater • Klima i organisasjonen • Behovet for trygghet og trivsel • Medarbeidernes forhold til ledelse og eiere • Kollegiale forhold • Tonen mellom tillitsvalgte og ledelse • Engasjement, motivasjon og stolthet hos medarbeiderne

13. Hvordan fanger vi opp og måler klima i organisasjonen: • Systematiske bruk av medarbeidersamtaler • 1 – 1 dialog leder – medarbeider • Årlig 360 grader • Årlig PULS-undersøkelse i hele SAS konsernet • Minipuls etter behov • Dialog med tillitsvalgte • Formelle fora, bedriftsutvalg, arbeidsmiljøutvalg, mv • Top 100, Lederforum • Kundemålinger • Omdømmemålinger

14. Endring påvirker .. forts.

15. Våre konkurransefortrinn

16. 1515 daglige avganger • 164 destinasjoner • 4. største flyselskaps- • gruppe i Europa

17. Innenriks:Gratis frokost og kaffe/te hele dagen

18. Europas punktligste flyselskap

19. Fokus på ny teknologi ogpå bakkeproduktet • E-mail innsjekk • SMS-innsjekk • Et av første selskap i verden – alle reisende får SMS 4 timer før avgang med seteforslag • Sjekk inn ved å svare på SMS • SMS-kommunikasjon med kundene • Flight status • Gate status • Broadcast (delays, vær etc) • Bruk av biometri for å gjøre innsjekk av bagasje raskere og enklere • Automatisk bagasjedropp • Innsjekk med 2D barcode på mobil • ++

20. Hva gjør SAS i tillegg : • Profit-08 – et kortsiktig tiltaksprogram som skal sikre lønnsomheten i 2008 • Tiltakene omfatter: • Personal- og kapasitetsjusteringer, ulønnsomme ruter legges ned • SAS Norge setter 8 (av 65 s08) fly på bakken • Forserte/forsterkede kostnadsprogram • Ansettelsesstopp • Styrket fokus på produkt og service • Kvalitet, regularitet og punktlighet • Styrket fokus på lederskap hos kaptein, purser og øvrige ledelse

21. Massive endringer over lang tid - kontinuerlig forandring …. • Vi bygger kunde- og servicekultur i en stor driftsorganisasjon med 2500 crew • Kunnskap, ferdigheter og holdninger avgjørende hos alle 3400 medarbeidere – også de som ikke har direkte kundekontakt • Videreutvikle organisasjonen med fokus mot • Felles verdigrunnlag • Leder- og medarbeiderskap – gode rollemodeller • Unngå at svake resultater skaper vekstvilkår for subkulturer • Aldri noen hvileskjær • Kontinuerlig fokus på leder- og medarbeiderskap • Beholde, utvikle og rekruttere kompetente medarbeidere også i nedgangstider – konkurransedyktige lønns- og arbeidsvilkår • Sikre engasjement og motivasjon • Aldri glemme at SAS og vi ansatte er til for kunden

22. Krisen skaper konsolideringer og konkurser…. • I USA slår Delta og Northwest seg sammen for å utnytte stordriftsfordeler • British Airways og Iberia har innledet samtaler med sikte på sammenslåing • LH kjøper seg opp i SN Brussels, British Midland • Austrian Airlines er på jakt etter en strategisk partner • SAS søker strukturelle løsninger/industriell partner • Alitalia, Olympic…. • Sterling..

23. Men hva ser vi ….. • Verre enn etter11SEP 01 • Trafikken reduseres • Overkapasitet - prispress • Restrukturering/konsolidering/ konkurser • Tydelig segmentering og ”value proposition” • Forretningsmarkedet prioritet nr 1 • Punktlighet/Kvalitet • Kostnadsreduksjoner - produksjonskutt • Fokus på service and simplicity • Videreutvikling organisasjonen • Fokus på lederskap og medarbeiderskap • Sterk tro på at SAS i fremtiden vil være det selvsagte valget for kundene