ระดับหน้าที่ หรือ ระดับปฏิบัติการ (Functional Level Strategy)

ระดับหน้าที่ หรือ ระดับปฏิบัติการ (Functional Level Strategy)

ด้านวิจัยและพัฒนา (R&D Strategy) • ด้านการปฏิบัติการ (Operations Strategy) • ด้านการเงิน (Financial Strategy) • ด้านการตลาด (Marketing Strategy) • ด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR Strategy) กลยุทธ์ในระดับต่างๆ

ระดับหน้าที่ (Functional Level) • โดยทั่วไปใช้กลยุทธ์ 5 ด้าน ได้แก่ • ด้านวิจัยและพัฒนา (R&D) • ด้านการปฏิบัติงาน (Operations) • ด้านการเงิน (Financial) • ด้านการตลาด (Marketing) • ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource)

แนวคิดกลยุทธ์ระดับหน้าที่ ที่อาศัย • แบบจำลอง Core Process & Systems Model • กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development Process) • กระบวนการจัดการความต้องการ (Demand Management Process) • กระบวนการทำให้การสั่งซื้อสมบูรณ์ (Order Fulfillment Process)

ด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) • ต้องสมดุลระหว่างความสามารถทางเทคโนโลยีกับความพึงพอใจของลูกค้า • พัฒนาไปพร้อมกันทั้ง การวิจัย การพัฒนา และการผลิต • ออกแบบผลิตภัณฑ์ตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด

การจัดการความต้องการ • (Demand Management) • เปลี่ยนแนวคิดจากความพึงพอใจของลูกค้า (customer satisfaction) ไปสู่คุณค่าสำหรับลูกค้า (customer value) • เปลี่ยนแนวคิดจากลักษณะของผลิตภัณฑ์ (attribute) • เป็นประโยชน์ (benefit) ที่ได้จากผลิตภัณฑ์ • และสุดท้ายคือวัตถุประสงค์ (purpose) ของผลิตภัณฑ์

กระบวนการทำให้การสั่งซื้อสมบูรณ์ (Order Fulfillment) • เปลี่ยนแนวคิด การจัดซื้อ เป็นการจัดหาเชิงกลยุทธ์ • ถ่วงดุลประโยชน์ที่ได้จากการผลิตแบบมาตรฐาน • กับการผลิตแบบเฉพาะราย (standard VS customization) • เปลี่ยนแนวคิดจาก Mass Production เป็น Lean Production

TQM & CPR (Total Quality Management & Core Process Re-engineering) • วัตถุประสงค์เพื่อ • สร้างและติดตามความพึงพอใจของลูกค้า • สนับสนุนให้พนักงานมีส่วนเกี่ยวข้อง • ให้ได้คุณภาพโดยมุมมองลูกค้า • ทดสอบและต่อสู่กับสภาพการแข่งขัน • สร้างความผูกพันกับผู้ขายวัตถุดิบ (supplier) • เป็นการแข่งขันกันด้วยเวลา • เป็นการสร้างทีมงานที่สามารถจัดการตนเอง

การดำเนินกลยุทธ์ (Strategy Implementation)

การดำเนินกลยุทธ์ เป็นการเปลี่ยนจากความคิดเป็นการลงมือกระทำ เป็นทักษะที่สำคัญในการจัดการ ความยากของการดำเนินกลยุทธ์ 1) ระบบภูมิคุ้มกันขององค์กร (Organizational Immune System) 2) ความคิดแย้ง (Conflict) 3) ความกลัวการเปลี่ยนแปลง (Change) 4) มีตัวแปรมาก และ เกี่ยวเนื่องกัน

1) ระบบภูมิคุ้มกันขององค์กร (Organizational Immune System) ปกติมนุษย์แสวงหาความมั่นคง ความสมดุล ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ชอบที่จะดำรงสถานะเดิมที่ดีอยู่แล้ว (status quo) เหล่านี้คือสิ่งที่ผู้นำ (leader) จะต้องเอาชนะให้ได้ 2) ความคิดแย้ง (Conflict) บุคคลประเภทมักจะเงียบแต่วิจารณ์ภายหลัง หรือประเภทชอบกล่าว “เปล่า ไม่มีอะไร”(silence cynic & naysayer) แก้ไขโดยการให้บุคคลเหล่านี้เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย 3) ความกลัวการเปลี่ยนแปลง (Change) แก้ไขโดยให้ความชัดเจนในเรื่องผลที่คาดว่าจะเกิดขึ้น

4) มีตัวแปรมาก • ตัวแปรที่เกี่ยวข้องมีจำนวนมาก • ผลกระทบต่อเนื่องของตัวแปร • จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง ไม่ใช่เพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง

INTERVENTION ACTIVITY ORGANIZATIONAL WORK SETTING Social Factors Physical Setting Organizing Arrangements Technology Individual Behavior ORGANIZATIONAL OUTCOMES Individual Development Organizational Performance

กรอบดำเนินกลยุทธ์ 7S ของแมคคินเซย์ • The McKinsey’s 7-S Framework • Strategy กลยุทธ์ • Structure โครงสร้าง • Systems ระบบ • Style รูปแบบ (style) การบริหาร • Staff การคัดสรรบุคลากร • Shared Value คุณค่าร่วม / ค่านิยมร่วม • Skills ทักษะ

The McKinsey 7-S Framework Structure Strategy Systems SHARED VALUES Skills Style Staff

ความล้มเหลวที่มักจะเกิดความล้มเหลวที่มักจะเกิด • แผนดำเนินกลยุทธ์ที่ยึดติดกิจกรรม (วิธีการ) เป็นศูนย์กลาง ได้แก่ มุ่งเน้นที่วิธีการที่จะเปลี่ยนแปลงมากกว่าความเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ 2) วัดความสามารถของการปรับปรุงจากผลสำเร็จของแผนดำเนินการ มากกว่าความพึงพอใจของลูกค้า 3) พึงพอใจความสำเร็จของแผนดำเนินการมากกว่าผลสำเร็จโดยรวมของบริษัท

การเปลี่ยนแปลงองค์กรมี 2 ระดับ ได้แก่ ระดับ Evolutionary การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทีละเล็กทีละน้อย เป็นการปรับตัวตามธรรมชาติ เช่น การปรับปรุงงานประจำวันที่เกิดขึ้น ระดับ Revolutionary เป็นการเปลี่ยนแปลงแบบสร้างขึ้นใหม่ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดผลกระทบกว้างขวางตลอดทั้งองค์กร

Paradigm หมายถึง วิธีคิด (ความฉลาด) หรือโลกทัศน์ เกี่ยวกับความเป็นไป ของสิ่งต่างๆบนโลก (เกิดอย่างนี้แล้วนี้ แล้วต่อไปจะเกิดอย่างนั้น) • ตัวอย่างการเปลี่ยน paradigm ที่เคยเกิด ได้แก่ • เปลี่ยนจากจากงานมือเป็นงานอุตสาหกรรม • เปลี่ยนจากระบบเศรษฐกิจในท้องถิ่นเป็นระบบเศรษฐกิจโลก • เปลี่ยนจากสินค้าและการผลิต เป็นการบริการและสารสนเทศ

องค์กรจะต้องสามารถเปลี่ยนแปลงตัวเอง (dynamic) ได้ดีพอ ที่จะรองรับการเปลี่ยน paradigm ใหม่ๆ แต่ก็จะต้องมั่นคง (stable) ในระยะเวลายาวนานพอที่จะทำให้เกิดภาวะสมดุล พึงระวัง “ความสำเร็จ” ที่อาจจะทำให้องค์กรติดยึด และปรับเปลี่ยนตัวเองได้ยาก (Success Trap)

รูปแบบการเปลี่ยนแปลง 3 รูปแบบ • ยึดกิจกรรมเป็นศูนย์กลาง (Activity Centered) : มุ่งสิ่งนำเข้า (inputs) 2) วิธีการ Strategic Planning (/Programming) : มุ่งผลที่ออกมา (outcomes) 3) การเรียนรู้ขององค์การ (Organizational Learning) : มุ่งความสัมพันธ์ของทั้งสิ่งนำเข้าและผลที่ออกมา

การดำเนินกลยุทธ์ 2 วิธี 1) วิธี Strategic Planning / Programming 2) วิธี Organizational Learning

1) วิธีการ Strategic Planningใช้ได้ดีกับสถานการณ์ที่เรียบง่ายกว่า มีความมั่นคง สามารถใช้วิทยาการทางวิทยาศาสตร์ช่วยพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้แม่นยำ เหมาะกับการเปลี่ยนแปลงแบบ evolutionary วิธีการ Strategic Planning เป็นการเปลี่ยนแปลงโดยการวางแผน ตามรายละเอียดและระยะเวลา โดยจะมีการจัดสรรงบประมาณที่สอดคล้องในแต่ระดับของแผนและโครงการ เรียกว่า ระบบ PPBS (Planning, Programming, Budgeting System)

ข้อจำกัด: เหมาะสมกับบางสภาวะที่มั่นคง (stable) เรียบง่าย (simple) ภาวะอิ่มตัว (mature) ใช้เงินลงทุนมากในเรื่องเครื่องจักร ไม่ยืดหยุ่นที่จะเปลี่ยนแปลง (inflexible) การปฏิบัติงานต่างๆ ผูกติดเกี่ยวข้องกันมาก (Tightly Coupled Operations) กรณีรถบรรทุกอิสระ VS เครือข่ายรถบรรทุกมีศูนย์กลาง หรือ ถูกควบคุมจากภายนอก เช่นสำนักงานใหญ่

2) วิธีการ Organizational Learning ต้องการภาวะผู้นำที่สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงทั้งแบบ revolutionary และการเปลี่ยนแปลงแบบ evolutionary

การลดความจำเป็นขององค์การแบบ Mechanistic Organization Mechanistic Organization การเปลี่ยนแปลงจากภายนอก : คู่แข่งที่พัฒนาตัวเอง การเปลี่ยนแปลงจากภายใน : การให้การศึกษาพนักงาน และเทคโนโลยี Organic Organization การแสดงออกขององค์การ เสมือนกับเป็นสิ่งมีชีวิตหรือประกอบด้วยสิ่งมีชีวิต หมายเหตุ ปัญหาการวางแผน (Strategic Planning) ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ระหว่างแผนดำเนินการไปแล้ว และ ความลำบากในการสั่งการและควบคุม

องค์ประกอบหลักของการเรียนรู้ขององค์การองค์ประกอบหลักของการเรียนรู้ขององค์การ • Discovery • Action

ระดับหน้าที่ หรือ ระดับปฏิบัติการ (Functional Level Strategy)