Present

1. Target Target Present Future Present Future Scenario Planning Triarko Nurlambang Dept. Geografi UI

2. Lack of success story in regional planning implementation; Why ? Planning perspective • Project based vs sustainable development (short term vs long term) • Cashflow vs Portfolio Academic perspective • Positivism vs Relativism POSITIVISM RELATIVISM Rational Rational + Irrational Limited information Unlimited information (open source) Plural  specific United  holistic (tend to focus on monodiscipline) (has to be multidisciplines) Global/western orientation Local uniqueness

3. Apakah kita yakin pola ini akan terjadi lagi?

4. Kita Menghadapi "Lingkaran Setan" Pembangunan Pengangguran Pertmbhn eko. rendah Tabungan terbatas Sedikit input modern Ouput pertanian kecil Kurang modal Daya beli rendah Keluarga besar Laju kelahiran tinggi Produktifitas rendah Diet jelek Pendapatan/kapita rendah Permintaan tenga kerja tinggi Kesehatan buruk Kurang gizi Kemiskinan Kondisi hidup tak sehat Output/ pekerja kurang Perumahan tak layak Pendidikan kurang

5. ‘Satu’ atau ‘Beberapa’ Masa Depan? Kita terbiasa melihat hanya ‘satu’ masa depan. Kita perlu mengubah mindset untuk membuka mata terhadap ‘beberapa’ masa depan. (Possible Future) Scenario 4 “One official future” (?) (Desired Future) Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Saat ini Masa depan

6. Mengapa Kita Memandang ‘Beberapa’ Masa Depan? Tak ada yang bisa memastikan 1 masa depan Ada beragam ketidakpastian, persepsi & judgment Yang dilakukan sekarang mempengaruhi masa depan

7. Scenario Planning sebagai pilihan "Scenario planning is a discipline for rediscovering the original entrepreneurial power of creative foresight in contexts of accelerated change, greater complexity, and genuine uncertainty" Pierre Wack, Royal Dutch/Shell, 1984

8. Mengapa Scenario Planning ? • Mengajak bagaimana berpikir “outside the box” ? • Menantang “conventional wisdom” • Mengemukakan asumsi-asumsi • Menganalisis “stakeholder” • Merespon perubahan eksternal • Mengambil perspektif eksternal • Bertujuan “to stretch people’s thinking” untuk lebih memahami berbagai kesempatan dan ancaman dalam jangka panjang

9. What a scenario is? …. An internally consistent view of what the future might turn out to be - not a forecast, but one possible future outcome(Porter, dalam Ringland, 2002) … are possible views of the world, providing a context in which managers can make decisions. (Ringland, 2002) Now, scenarios are well established in the new structural challenges as in getting the big picture right. One of the exciting growing uses of scenarios is for public policy, to create a common language and vision in a city, country or on environmental issues.( Ringland, 2002)

10. Tipe Scenario • adaptive scenarios dimaksudkan untuk membantu perencana memahami dan beradaptasi ke masa depan  orientasinya pro-aktif • generative scenarios dimaksudkan untuk membantu perencana mempengaruhi dan meningkatkan kualitas masa depan  orientasinya aktif

11. 4 Tingkatan Perencana Pro-Aktif Differentiated Shape the Future • “future excellent” • Deals with the future as a portfolio of opportunities • Designs processes to support continous experimentation as a means to shape the future Anticipate future needs • Proactive approach to the future • The whole organization involved in scanning and thinking • Scenario planner Treat Present Problems Strategic Repectoire • Identifiers and eliminates the causes of the problems • Learns Clean Acute problems • Acute problem solving • Neglecting risks • Treating Symptoms • Day-to-day perspective Undifferentiated Short Long Horizon

12. Scenario Planning dapat digunakan untuk TUJUAN dan FOKUS yang berbeda Focus: new business New thinking/ Paradigm shift Business development/ concept development Innovation Purpose: prerequisite for change Scenario Planning Purpose: action Strategy/ Planning Scenario Learning Strategy development/ organizational development Risk - consciousness/ need for renewal Evaluation Focus: old business

13. Model Scenario Planning Interpretasi 1 Scenario 1 Implikasi 1 Ketidakpastian Interpretasi 2 Scenario 2 Implikasi 2 Pre-determined (bisa diduga) Interpretasi 3 Scenario 3 Implikasi 3 ? Kompetensi & strategi/ kebijakan yang dibangun saat ini

14. Pelajaran Dari Beberapa Negara Dalam Merancang Skenario Kebijakan Publik 1. Perlunya partisipasi masyarakat atau target ‘klien’ dalam merumuskan Kebijakan Publik sesuai aspirasinya untuk masa depan mereka 2. Kualitas gambaran skenario dan data pendukung menjadi penting pada saat partisipan ingin mengenal inti masalah yang relevan dan kredibel 3. Pentingnya kerangka kerja yang sederhana terutama dalam kondisi berhadapan dengan masyarakat/ stakeholders yang beragam budaya, bahasa dan situasi lokal.

15. Perkiraan beberapa isu masa depan di Indonesia • Technology : Rate of Change (Convergence) or Adoption • Globalization vs. Regional/Localization • Community Values vs. Individual Values • Fenomena China • Peran swasta (termasuk informal) > peran pemerintah • Good Corporate Governance

16. Pergeseran Paradigma Pembangunan • Dalam proses pengambilan keputusan : TOP DOWN BOTTOM UP • Peran pemerintah : DOMINAN FASILITATOR, REGULATOR, ENABLER. • Dari sisi pendekatan perencanaan : SEKTORAL REGIONAL (MULTISEKTORAL) • Dari sisi kepentingan masyarakat : KEPENTINGAN ELITE KEPENTINGAN AKAR RUMPUT • Dari pola pemanfaatan sumberdaya alam : KEPENTINGAN EKONOMI JANGKA PENDEK KEPENTINGAN KESEIMBANGAN ALAM JANGKA PANJANG

17. Langkah Merumuskan Skenario Kebijakan Publik Identifikasi isu pokok / kebijakan Key forces dalam lingkungan lokal Driving forces Menilai urutan dari asepk pentingnya dan ketidakpastian Menetapkan logika skenario Mengkaji skenario terpilih Implikasi strategi Memilih indikator utama Masukan bagi skebario dari konsultan Menyetujui rencana implementasi Publikasi skenario

18. Merumuskan Kebijakan Publik dan Pendekatan Sakasakti (memanfatkan scenario planning) Identifikasi isu pokok / kebijakan Identifikasi Potensi Daerah Key forces dalam lingkungan lokal Driving forces Menilai urutan dari asepk pentingnya dan ketidakpastian Studi Strategic Routing Menetapkan logika skenario Studi Value Chain Mengkaji skenario terpilih Implikasi strategi Menilai Kelayakan Model Kompetensi Inti Daya Saing Daerah Memilih indikator utama Masukan bagi skebario dari konsultan Menyetujui rencana implementasi Kebijakan Penataan Ulang (implementasi) Publikasi skenario

19. Scenario Planning dapat dimanfaatkan untuk apa saja ? • Pengembangan kompetensi dan strategi kebijkan • Pengembangan proyek tertentu • Pengembangan keputusan taktik jangka pendek • Manajemen krisis atau keadaan darurat • Membangun konsensus dalam organisasi • Membangun mindset dan moral anggota organisasi

20. Contoh SP Berdirinya KLH Kapasitas lembaga & SDM 2nd curve (peremajaan) 2004 2008 >=2010 S3 matang S1: beban internal & eksternal terlalu berat = kapasitas belum memadai S2: beban internal < beban eksternal S3: beban eksternal mulai dpt dikendalikan S2 tumbuh Mulai berkembang Saat ini ??? ? S1 Tahap pengembangan Skenario 1 Skenario 2 Skenario 3 Ukuran relatif kapasitas lembaga & SDM (LH jadi prioritas Pemb.) (Paradigma LH bg seluruh sektor Pemb.; Organisasi & SDM optimal) (Business As Usual /BAU) Kerangka Master Plan SDM

21. Contoh SP 2nd curve (peremajaan) ? Skenario Master Plan dan Strategi Pengembangan SDM Orientasi pada Skenario 1: cenderung pesimis (BAU) dan butuh waktu lama untuk recovery Orientasi pada Skenario 2: cenderung optimis dan dapat diupayakan percepatan. Tergantung dari komitmen pemerintah pusat. Pola “Looping”. Orientasi pada Skenario 3: Optimis dan perlu kebijakan dan tindakan revolusi jika ingin dimulai saat ini. Namun dapat dicapai sebagai bagian tahapan dari skenario 1 atau/dan skenario 2.

22. Contoh SP Berdirinya KLH Kapasitas lembaga & SDM 2nd curve (peremajaan) 2004 2008 >=2010 S3 matang S1: beban internal & eksternal terlalu berat = kapasitas belum memadai S2: beban internal < beban eksternal S3: beban eksternal mulai dpt dikendalikan S2 tumbuh Mulai berkembang Saat ini ??? ? S1 Tahap pengembangan Skenario 1 Skenario 2 Skenario 3 Ukuran relatif kapasitas lembaga & SDM (LH jadi prioritas Pemb.) (Paradigma LH bg seluruh sektor Pemb.; Organisasi & SDM optimal) (Business As Usual /BAU) Perencanaan Jangka Pendek dan Menengah dalam konteks Perencanaan Skenario Jangka Pendek Jangka Menengah

23. Contoh SP Asumsi Dasar Pengembangan Organisasi & SDM

24. Contoh SP Master Plan (Rencana Induk)SDM • Skenario 2: • LH: Prioritas Pembangunan • Menetapkan LH menjadi koordinasi sektor kegiatan pembangunan (Dept/Menko?) • Fokus pada masalah kritis LH (priority setting) dan konvensi internaional • Merancang & menerapkan best practice Good Governance (GG) dan sistem kendali operasional (bisa gunakan pendekatan Balance Scored Card) • Rumuskan & internalisasi peran vertikal dan horizontal kelembagaan LH • Right-sizing kelembagaan dan SDM, baik pusat, propinsi dan daerah • Skenario 1: • Business as Usual • Kurangi penanganan masalah lingkungan dengan pendekatan ad-Hoc karena duplikatif dan inefisien • Harus mulai ditetap sistem operasi standar pembangunan yang didukung oleh kekuatan hukum (min. Keppres/ PP) yang integratif/ komprehensif sesuai dengan sifat sistemik keruangan LH • Dikembangkan sistem manajemen yang bersifat organik (bukan mekanistik) secara vertikal maupun horizontal. Kegiatan Inti dan pendukung jelas. • Segera lakukan audit total (SDM) seluruh lembaga LH (pemerintah) • Skenario 3: • LH: a new paradigm • Pengakuan dari stakeholder manfaat keberadaan lembaga LH (tercipta aliansi kelembagaan LH seluruh Indonesia) sesuai perannya • Penerapan kontinyu best practice GG telah teruji untuk seluruh lembaga pemerintah dibid. LH (pusat, propinsi dan daerah) • Penerapan cost effectiveness untuk mengukur kinerja operasional dan terus mampu akomodatif bahkan antisipatif dinamika masyarakat dan LH. • Kontinyuitas pengembangan lembaga dan SDM sesuai tuntuan dinamika fenomena LH dan pemerintah Indonesia