GCB- 2013

1. GCB- 2013 APRESENTAÇÃO

2. Compensações/Remunerações Pressupostos/Finalidades de um sistema de recompensas Assegurar a equidade interna Atrair e reter os melhores recursos, diminuindo o turnover Elevar a motivação Permitir competir no mercado de trabalho atendendo à equidade externa Permitir a individualização dos salários Planear os custos com os recursos humanos

3. Recompensar – proporcionar um conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em função da qualidade e quantidade do seu desempenho, do seu contributo a longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da empresa e com a cultura organizacional tendo em conta a posição que ocupam e a posição da empresa no mercado Gestão das Compensações

4. Contrapartidas Materiais – salário, complementos e benefícios • Contrapartidas imateriais – estatuto, formação, etc GCompensações

5. Objectivos • Contribui para construir uma cultura de empresa (alinhar com cultura) • Atrair os melhores (agregar) e fomentar o commitment • Aumentar a motivação • Proporcionar satisfação • Reforçar o estatuto e o papel de cada um • Permitir a distinção entre os colaboradores • Criar eficiências de custo • Contribuir para a coesão, harmonia e integração social Remunerações

6. As 4 grandes vertentes das compensações: • - Posição organizacional – mercado interno (outros colaboradores; mercado externo (concorrentes) • - Objectivos/Negócio • - Motivação – confrontar com teorias da motivação • - Satisfação - confrontar com teorias da satisfação GCompensações

7. Como se operacionalizam as recompensas? • - Salários • -Incentivos • - Benefícios • - Estatuto • . GCompensações

8. As compensações são uma ferramenta de satisfação no trabalho…mas as ferramentas de motivação mais importantes segundo Herzberg não são o salário mas sim o tipo de trabalho, o reconhecimento e a evolução profissional. • Um sistema correcto de compensações pressupõe uma gestão integrada das pessoas… • As compensações tem a ver com o POSICIONAMENTO COMPETITIVO da empresa que pode ser de: • inovação, • imitação ou de • controlo de custos GCompensações

9. Salário (salárioFixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável) • Incentivos • Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) • Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional • SoftBenefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- • FringeBenefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options… • Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo). GCompensações

10. Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável)

11. Incentivos- Prémios, bónus

12. Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) • Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional • Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- • FringeBenefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…

13. Estatuto • Regalias simbólicas de elevado poder motivacional e sem custos(!) = factores de distinção imediata entre os seus beneficiários e os outros dentro e fora da organização. • Manifestam-se como estatuto social • - Espaço de trabalho (gabinete, dimensão, localização, apetrechamento…) • - meios de comunicação/trabalho (telefone directo, telemóvel “com/sem saldo”, secretária, motorista, comp portátil…) • -Outros (estacionamento, cartão business, reconhecimento – quadro mensal-….) GCompensações

14. Diferentes perspectivas da percepção/atribuição • Para o colaborador corresponde ao pagamento do seu esforço e empenho no trabalho • Para a empresa corresponde a um custo que tem que ser reflectido no produto final – mas também pode ser visto como um investimento que tem como expectativa um maior retorno Remunerações

15. Remunerações - Formas de gerir as remunerações

16. Avaliação/Validação Periódica das Compensações • Surveys salariais • Inquéritos de clima • Taxa de rotação GCompensações

17. Desenho das Recompensas • Pertinência das Perspectivas • -Antiguidade? (o tempo tem ainda relevância? Será que a lealdade tb é dada pelo tempo?) • -Categoria Prof.al (o posto detido na empresa tem ainda relevância?) • - Função empresarial (a função que se exerce avaliada pela AF)? • - Prémio de mercado (análise de mercado sobre recompensas para dada função)? • -Contributos (mérito/desempenho)? • -Talento (competências diferenciais, potencial futuro)? GCompensações

18. O principio utilizado é muito simples: funções que requerem qualificações mais elevadas, mais responsabilidades, e deveres mais complexos devem ser mais bem pagas do que funções exigem menores qualificações, menos responsabilidades e tarefas menos complicadas. Estruturas de funções internamente consistentes (e equitativas) reconhecem de modo formal que existem diferenças entre as características das diversas funções que justificam que as remunerações sejam ajustadas a essas diferenças. Consitência interna

19. Director de RH € 2.500 Director de recrutamento € 1.800 Salário mensal médio Técnico de recrutamento I € 1.300 Técnico de recrutamento II € 1.000 Grau de responsabilidade Consitência interna

20. Os responsáveis pelos Recursos Humanos e os seus consultores dispõem de dois instrumentos para desenhar estruturas funcionais internamente consistentes: A análise de funções que é um processo quase puramente descritivo. O resultado final é o de identificar e definir o conteúdo funcional. O conteúdo funcional descreve os deveres da função e os factores que são pertinentes a essa função como as competências e o esforço necessários para desempenhar a função com eficácia A avaliação de funções reflecte julgamentos de valor acerca da função. consitência interna

21. O processo de análise funcional tem de ser dirigido pelos profissionais de RH mas deve envolver todos os empregados e chefias, que elaboram com os seus pontos de vista acerca das funções que estão a ser analisadas Baseados nesta informação os responsáveis pelos RH preparam descrições de funções que descrevem os deveres da função e as qualificações mínimas requeridas das pessoas para a desempenharem com eficácia Consitência interna

22. A avaliação de funções é a chave para criar sistemas de remunerações internamente consistentes e para assegurar que eles são um instrumento da estratégia. A avaliação de funções é usada para estabelecer diferenças nos salários entre os trabalhadores da empresa. As descrições de funções ajudam a fixar salários com base nas semelhanças e diferenças principais ou chave entre funções Consitência interna

23. A Análise de funções é um processo sistemático de recolha, documentação e análise da informação relacionada com a descrição de funções. A análise de funções descreve o conteúdo ou deveres da função, o que é exigido ao trabalhador e, por vezes, o contexto ou condições de trabalho da função. O conteúdo da função refere-se às actividades que os trabalhadores têm que efectivamente levar a cabo para cumprir a função ou realizar o trabalho. As descrições do conteúdo podem ser declarações gerais das actividades ou uma descrição detalhada dos deveres e tarefas da função. Consitência interna

24. As exigências ou requisitos da função são as qualificações mínimas necessárias para desempenhar uma função. Normalmente incluem: a educação, experiência, certificações ou licenças, e capacidades específicas. Consitência interna

25. As condições de trabalho são o contexto social ou o ambiente físico que o trabalho tem de ser realizado. Inclui coisas como: necessidade ou não de relacionamento com terceiros exteriores À empresa, nível de ruído, equipamento necessário, exposição a condições adversas à saúde. Consistência interna

26. Avaliação de funções Determinação dos factores de compensação ou características da função que servirão de base ao estabelecimento da compensação relativa Passos Escolha da técnica Escolha da comissão de avaliação Treino dos avaliadores Documentar o plano de avaliação Comunicação com os empregados Estabelecer o processo de recursos Consistência interna

27. Técnicas de avaliação de funções Não analíticos ou abrangentes Método da categorização Método da graduação Analíticos ou por factores Método da comparação de factores Método do sistema de pontos Consistência interna

28. Posicionamento da empresa no mercado salarial O mercado relevante Conjunto de candidatos potencialmente qualificados para uma determinada função Definidos com base nas classificações ocupacionais, na área geográfica ou no mercado de bens ou serviços em que a empresa opera Competitividade mercado Competitividade mercado

29. A decisão de posicionamento será tomada a partir dos dados obtidos relativamente a esse mercado relevante. Desses é definido um conjunto de posições chave (benchmark Jobs) comparáveis. Estes são pontos de referência relativamente aos quais as funções na empresa são avaliadas. Estes pontos de referência são necessários porque a comparação seria impossível num mercado com centenas de funções com características diferenciadas. Competitividade mercado

30. AF Modelo Ksao – Knowledgements, skills, abillity, and others caracteristics Análise do Trabalho  Especificações e Responsabilidades das Tarefas  Hipóteses Relativas ao Conhecimento, Competências, Aptidões/Destreza e outras características exigidas (KSAOs)  Desenvolvimento das Medidas e colheita de informação de Realização no trabalho  Avaliação das Hipóteses de Pesquisa  Implementação e Medida dos Custos-Benefícios

32. As posições chave escolhidas devem ter quatro características: O seu conteúdo deve ser conhecido com precisão e relativamente estável ao longo do tempo; As funções devem existir num conjunto de empresas; As funções representam todo o conjunto de funções a ser avaliadas na empresa; As funções são geralmente aceites no mercado de trabalho para fins de estabelecer níveis salariais. Competitividade mercado

33. AF Métodos A) Escolha de 2 funções extremas e verifica-se quanto ao critério escolhido a % de importância no mesmo (exº critério: responsabilidade em administradores e em operários) B) Escolha de factores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, aptidões, responsabilidade, condições de trabalho) – escolhem-se as funções-referência; escalonam-se os factores para cada uma dessas funções; ponderam-se os factores numa soma de 100 e relacionam-se com o salário definido para cada função referência; faz-se a divisão. C) Escolha dos factores críticos para diferenciação de funções e ponderar de forma genérica dentro de cada um ( exº dentro dos requisitos mentais, o nível de escolaridade, experiência, iniciativa; na responsabilidade, a supervisão, os métodos, os processos; nas condições de trabalho, o ambiente, os riscos; nos requisitos físicos, o esforço necessário, a concentração visual…)

34. AF Procede-se à ponderação dentro de cada factor de forma específica em termos de pontos (peso relativo) para cada componente ( exº :nível escolaridade=15, experiência=15, iniciativa=10). Divide-se cada sub-factor ou componente em X graus ou níveis ( exº: A,B,C,D correspondentes a 9º ano, bacharelato, licenciatura, mestrado…etc) A partir de uma base 100 faz-se uma tabela discriminativa aritmética ou geométrica no grau A Define-se o salário base para dada função e a partir da progressão constrói-se uma tabela geral de funções Compara-se cada factor da mesma Define-se progressão para todas em função de parâmetros de antiguidade, avaliação de desempenho, etc

35. Com base na análise das informações obtidas, apura-se o valor qualitativo de cada uma das funções abrangidas e ordenam-se de forma hierárquica servindo este ordenamento para fins diversos. • Exº Escalonamento… Qualificação de Funções

36. Definição do critério (responsabilidade? Importância face aos objectivos? risco?) • Definir pontos extremos • (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %) • Comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério ) • ou • Definição de funções-referênciaque representem várias % do critério • Elaboração da lista hierarquizada Grelha de Qualificação de Função - Escalonamento

37. Definição do critério (Responsabilidade? Importância face aos objectivos? Risco?) • definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %) • comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério ) • ou • Definição de funções-referência que representem várias % do critério • Elaboração da lista hierarquizada Nota: É qualitativa – Método do Escalonamento (JOB RANKING)

38. Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….) • Significado de cada factor • Escolha de funções de referência • Escalonamento de factores para cada uma das funções em causa numa tabela(1 req mentais, 2 habilidades, 3 requisitos físicos, etc) • Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional em função do salário de cada uma das funções(distribui-se o valor do salário pelos factores em cada função) • Matriz de escalonamento dos factores • Elaboração da lista hierarquizada – Método de Comparação de factores

39. Método de Comparação Factores

40. Método de Comparação FactoresFunção: “Segurança”

41. Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….) • Significado de cada factor • Escolha de funções de referência • Ordenamento/ponderação de factores para cada uma das funções • Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional • Matriz de escalonamento dos factores • Elaboração da lista hierarquizada Grelha de Qualificação de Função – Comparação de factores

42. Escolhem-se os factores pela sua criticidade para distinguir as funções e para a organização (requisitos físicos, mentais, responsabilidade, condições de trabalho) • Procede-se à sua ponderação de acordo com o seu valor/importância em cada função, mediante pontuação(exº:mentais 40%, Físicos 20%, responsabilidade 25%, condições trab 15%) • Desdobra-se cada factor em componentes e atribui-se pontuação (exºrequisitos mentais=nível escolaridade15, experiência anterior15, iniciativa10; requisitos físicos= esforço10, concentração10; responsabilidade = supervisão10, processos5, métodos5, informações confid 5; condições de trabalho=ambiente5, riscos10) • Escolhe-se o tipo de progressão (aritmética ou geométrica)para os diferentes graus - A, B, C, D, E - em cada factor (exº escolaridade expª, iniciativa, esforço, concentração, ….riscos) e atribui-se peso – no grau A (exº 1º ciclo) o total só pode conter 100 sendo esta a mais baixa, no grau B será superior, no C mais superior ainda, etc .de acordo com o tipo de progressão escolhido – outro ex. no factor escolaridade grau B 2º- ciclo, grau C 3º ciclo, etc. etc. • Elencam-se todas as funções existentes na organização com todos os requisitos para cada e anotam-se todos os valores que cada uma engloba face aos componentes considerando os respectivos graus exigidos. Elaboração da lista hierarquizada • Traduz-se o respectivo valor resultante em salário/outro - Método: Avaliação por pontos(método Hay)

43. Factores : • Requisitos Mentais: Escolaridade, Expª Ant, Iniciativa • Req Físicos: Esforço Necº, Concentração visual • Responsabilidade: Superv, Métodos, Procºs, Inform Confid. • Condições Trab: Ambiente, Riscos Método: Avaliação por pontos(método Hay)

44. Ponderação dos factores Método: Avaliação pontos(método Hay)

45. Avaliação pontos(método Hay) Progr Aritmética

46. Avaliação pontos(método Hay) Progr Geométrica

47. Pressupostos Básicos • Analise de funções/qualificação de funções/valorização de funções • Benchmarking • Research/pesquisa de mercado Elaboração de uma grelha salarial

49. Competitividade mercado

50. Quartil-divide os dados em 4 partes