Decision Making & Evaluation Methods

Decision Making & Evaluation Methods Αντωνίου Πασχάλης Μαρκόπουλος Βασίλειος Μητρόπουλος Δημήτριος

Περιεχόμενα • Ερωτήσεις-Κριτήρια για ένα επιτυχημένο business case • Τύποι και επιλογές αποφάσεων • Ποιοι ρυθμίζουν τις προτεραιότητες • Διαδικασίες για τον προσδιορισμό προτεραιοτήτων • Περιορισμοί που αφορούν την λήψη αποφάσεων • Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης • Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης

Ερωτήσεις-Κριτήρια για ένα επιτυχημένο business case (1) • Πόσο συνεπής είναι μια επένδυση σε IT, απέναντι στους αντικειμενικούς στόχους της επιχείρησης; • Κατά πόσο τα «πρόσωπα κλειδιά» μέσα στην επιχείρηση κατανοούν τον βαθμό των αλλαγών που θα επιφέρει μια τέτοια επένδυση. Μπορούν να τις πραγματοποιήσουν; • Έχουν καθοριστεί λεπτομερώς οι απαιτήσεις των χρηστών του συστήματος; Πόσο εφικτή είναι η λύση; Πόσο θα καλύψει τις απαιτήσεις; • Πόσοι ανθρώπινοι πόροι θα χρειαστούν για να υλοποιήσουν και πόσο διαθέσιμοι είναι μέσα στην συγκεκριμένη χρονική κλίμακα;

Ερωτήσεις-Κριτήρια για ένα επιτυχημένο business case (2) • Τι ανταπόδοση θα υπάρξει από την επένδυση και πότε; Μπορεί να δοθεί μέσα από μια σχεδιασμένη χρονική κλίμακα; • Πόσο εφικτό είναι το εγχείρημα; Κατά πόσο μπορούμε να εγγυηθούμε την λειτουργικότητά του; Ποιος θα είναι ο αντίκτυπος αν λειτουργεί μόνο ένα μέρος του project; Πώς μπορούμε να εγγυηθούμε την επιτυχία του; • Μήπως η επιχείρηση είναι ήδη απασχολημένη με άλλα πράγματα και δεν υπάρχει χρόνος για μια τέτοια αλλαγή;

Τύποι και επιλογές αποφάσεων • Διαφορετικές πιθανές αποφάσεις: • Βασισμένη στην αρχική πρόταση, μια ανώτερη διοικητική επιτροπή μπορεί να εγκρίνει την υλοποίηση της, με πόρους που θα προσδιοριστούν μέσα από το τρέχον στρατηγικό πλάνο. • Ανάλογα με την πρόταση, το budget του project μπορεί να συνυπολογιστεί με το συνολικό IT development budget το οποίο βασίζεται στο ετήσιο operating plan. • Απόρριψη του project. • Εάν το ετήσιο budget δεν μπορεί να καλύψει το project τότε αυτό μεταφέρεται κατά ένα χρόνο ή περισσότερο.

Ποιοι ρυθμίζουν τις προτεραιότητες • Σε πολλούς οργανισμούς αυτός που θέτει τις περισσότερες προτεραιότητες είναι το πρόσωπο που «φωνάζει περισσότερο», ιδιαίτερα αν πρόκειται και για τον ίδιο τον chief executive. • Γενικότερα οι προτεραιότητες πρέπει να θέτονται από μια ομάδα από ανθρώπους παρά από ένα και μοναδικό άτομο. • Η ομάδα αυτή θα πρέπει να αποτελείται από ανώτερους αντιπροσώπους των διαφόρων κομβικών τμημάτων της και από τον CIO (Chief Information Officer).

Διαδικασίες για τον προσδιορισμό προτεραιοτήτων • «Δημιουργικές» διαδικασίες • Μέθοδοι • Η αλυσίδα αξίας και οι δυνάμεις ανταγωνισμού • Ανάλυση διεργασίας και σημαντικών παραγόντων επιτυχίας • Πίνακες και πλαίσια 4-τετραγώνων • Αναλυτικές διεργασίες • Κατηγορίες προτεραιοτήτων • Υποχρεωτικό • Απαραίτητη επένδυση • Αναγκαία για την επιχείρηση • Επιθυμητής επιστροφής χρημάτων • Άλλες

Περιορισμοί που αφορούν την λήψη αποφάσεων • Επενδυτική κουλτούρα • Επιχειρηματική κουλτούρα • Αμοιβή ανθρώπων • Κεντρικοποιημένη έναντι αυτόνομων μονάδων • Διαλειτουργικές ομάδες εργασιών • Ύπαρξη συνδικαλιστικής οργάνωσης ή μη • Βαθμός προγραμματισμού και ορίζοντες προγραμματισμού • Μέθοδοι επικοινωνίας • Οργανωσιακή σταθερότητα • Ομοφωνία έναντι κατευθυνόμενης λήψης αποφάσεων • Προσανατολισμός προς προϊόντα ή στον πελάτη • Προσωποκεντρικές πολιτικές προσωπικού

Περιορισμοί που αφορούν την λήψη αποφάσεων • Χάσμα κουλτούρας • Ποσοτικοποίηση μη-απτών ωφελειών • Δυσφορία της υπόλοιπης διοίκησης – Αναζήτηση χειροπιαστών αποτελεσμάτων • Εξαναγκασμός του διευθυντή πληροφορικής να προτείνει μόνο μη στρατηγικά συστήματα με στόχο τη μείωση κόστους • Επιχειρησιακή πολιτική

Μέθοδοι αξιολόγησης • Δύο τύποι αξιολόγησης: • ex ante • ex post • Δύο είναι οι πρωταρχικές διαδικασίες που συνθέτουν μια σωστή αξιολόγηση: • Συλλογή δεδομένων • Λήψη απόφασης

Βασικά χαρακτηριστικά των μεθόδων αξιολόγησης • Πολυπλοκότητα • Ευκολία στην επικοινωνία • Βαθμός ακρίβειας και ποσοτικοποίησης • Ευκολίες που προσφέρει η μέθοδος • Συνταύτιση με τις ήδη υπάρχουσες • Περιθώρια εμπλοκής των ανώτερων manager

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (1) • Ανάλυση Κόστους/Εσόδων • Παραδοσιακή μέθοδος • Το κόστος ανάπτυξης, υλοποίησης , λειτουργίας, συγκρίνεται με την αξία των εσόδων που (εκτιμάται) ότι θα αποφέρει το σύστημα • Το κόστος διαχείρισης πρέπει να ληφθεί υπόψη • Στατιστική Ανάλυση προηγούμενων project • Εκτίμηση του κύκλου ζωής • Κόστη λειτουργίας του συστήματος • Έσοδα • Πινακοποίηση κόστους – εσόδων ανά χρονική περίοδο ζωής του συστήματος

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (2) • Return on Investment (ROI) • Η επένδυση δίνει επιστροφές για μια χρονική περίοδο (και το χρήμα που επιστρέφεται τώρα, έχει μεγαλύτερη αξία από το επιστρεφόμενο στο μέλλον) • Οι πιο γνωστές προσεγγίσεις βασίζονται στην ανάλυση χρηματορροών στην πάροδο του χρόνου, υπό την επίδραση ενός επιτοκίου (πχ net present value NPV) • Τυπική λεπτομερής τεχνική, διεκπεραιώνεται από λογιστικό τμήμα βάση δεδομένων που παρέχονται από το προσωπικό του project • Στην πράξη δεν υπάρχουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα για project με μεγάλο βαθμό αβεβαιότητας.

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (3) • Ανάλυση Κόστους/Ωφελειών • Γίνεται προσπάθεια να ληφθούν υπόψη όλα τα οφέλη, όχι μόνο τα υπολογίσιμα έσοδα από τα απτά αποτελέσματα, αλλά και να αποδοθούν τιμές στα μη απτά αποτελέσματα • Βασική πρόκληση: να αποδοθούν τιμές στις εσωτερικότητες • Μετά την τιμολόγηση, ακολουθείται μια ROI προσέγγιση • Απαιτείται συνδρομή ειδικών

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (4) • Επιστροφές στη Διαχείριση (ROM) • Η αληθινή αξία είναι η προαγωγή της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης • Αντικατάσταση της ROI • Προσθήκη των ωφελειών στη διαχείριση στα έσοδα • Οποιαδήποτε αξία παραμένει μετά την απόδοση της προστιθέμενης αξίας σε κάθε μέρος της αλυσίδας αξίας, είναι αξία που προστίθεται στο management

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (5) • Οριακές Τιμές, και αναλογίες εξόδων • Σύγκριση της εταιρείας ή ενός τμήματος με τις αντίστοιχες εταιρείες ή τμήματα του περιβάλλοντος της • Βασίζεται σε αναλογίες των συνολικών ΙΤ δαπανών ως προς την αξία των πωλήσεων, των εξόδων διαχείρισης, εργατικού κόστους, αξίας καταθέσεων • Η αναλογία αυτή συγκρίνεται με αντίστοιχες άλλων εταιρειών

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (6) • Οικονομικά της Πληροφορίας • Παραλλαγή της μεθόδου ανάλυσης κόστους/ωφελειών • Λαμβάνει υπόψη τα εξειδικευμένα μη-απτά οφέλη που υπάρχουν στα IT projects • Επεκτείνεται με τρεις διαδικασίες: • Value linking • Value acceleration • Job enrichment

Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης (1) • Multi-objective Multi-criteria methods (MOMC) • Η μέθοδος επιχειρεί να προσαρτήσει συναρτήσεις χρησιμότητας στο σύστημα • Η συνολική χρησιμότητα είναι το άθροισμα των επιμέρους χρησιμοτήτων όλων των ενδιαφερομένων μελλών (επηρεαζόμενων από το σύστημα) • Το καλύτερο σύστημα είναι αυτό που τους ικανοποιεί μέγιστα όλους • Η προσέγγιση αναγνωρίζει ότι • διαφορετικοί ενδιαφερόμενοι έχουν διαφορετικές προσδοκίες και κρίσεις • Είναι για πολλούς ευκολότερο να θέσουν προτιμήσεις σε σχετικούς όρους παρά αντικειμενικούς

Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης(2) • Ανάλυση Προστιθέμενης αξίας • Η προσθήκη αξίας σημαντικότερη από τη μείωση του κόστους • Δυνατότητα λήψης καλύτερων αποφάσεων • Προσθήκη αξίας ως αποτέλεσμα • Επαναληπτικά ερωτώνται ειδικοί και managers • Σε κάθε ειδικό φανερώνεται η ανάλυση των συναδέλφων του • Οι γνώμες αλλάζουν σιγά σιγά, μέχρι να επέλθει ομοφωνία

Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης(3) • Critical Success Factors • Ο αναλυτής μελετά τους κρίσιμους παράγοντες για την επιτυχία της επιχείρησης • Είναι εύκολο να επικοινωνήσει και να κάνει κατανοητή τη σημασία του project όσον αφορά αυτούς τους παράγοντες, στην διοίκηση

Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης(4) • Πειραματικές μέθοδοι • Κατευθείαν υλοποιείται ένα πρότυπο του συστήματος, ή εξομοιώνεται αυτό με κάποιο εργαλείο • Μελετώνται τα αποτελέσματα που θα υπάρξουν, και αξιολογείται η επένδυση • Συνδυαστικές μέθοδοι, ad hoc αξιολόγηση

Decision Making & Evaluation Methods