1 / 26

FQCE model izvrsnosti kao menadžment alat za unapređenje performansi organizacije

FQCE – Fond za kulturu kvaliteta i poslovnu izvrsnost Udruženje saobraćaja i telekomunikacije Privredne komore Beograda KVALITET I ODRŽIVI RAZVOJ U SEKTORU SAOBRAĆAJA I PUTNE PRIVREDE. FQCE model izvrsnosti kao menadžment alat za unapređenje performansi organizacije. Prof. dr Olga Cvetanović

carver
Download Presentation

FQCE model izvrsnosti kao menadžment alat za unapređenje performansi organizacije

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. FQCE – Fond za kulturu kvaliteta i poslovnu izvrsnost Udruženje saobraćaja i telekomunikacije Privredne komore Beograda KVALITET I ODRŽIVI RAZVOJ U SEKTORU SAOBRAĆAJA I PUTNE PRIVREDE FQCE model izvrsnosti kao menadžment alat za unapređenje performansi organizacije Prof. dr Olga Cvetanović 26.04.2012

  2. Z A Š T O ? • Kvalitet • Izvrsnost • Održivi razvoj • FQCE model izvrsnosti Poboljšanje rezultata u svim domenima

  3. WTQM TQ TIM TQM QM QI QA QC EVOLUCIJA MODELA UPRAVLJANJA KVALITETOM QI - Quality Inspection - Kontrola kvalilteta QC - Quality Control - Upravljanje kvalitetom QA - Quality Assurance - Obezbeđenje kvaliteta QM - Quality Management - Upravljanje kvalitetom poslovnih procesa TQM - Total Quality Management - Totalno upravljanje kvalitetom TQ - Total Quality - "Totalni kvalitet" WTQM - Wholistic TQM - Holistički prilaz TQM TIM - Total Improvement Management - Totalno upravljanje unapređenjem POSLOVNA IZVRSNOST

  4. STANDARDI: ISO 9001: 2008 • Principi menadžmenta kvalitetom • Usmerenje na korisnike • Liderstvo • Uključivanje zaposlenih • Procesni pristup • Željeni rezultat: proces (aktivnosti + resursi) • Sistemski pristup menadžmentu • Neprekidna poboljšavanja • Odlučivanje na osnovu činjenica • Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima

  5. QMS I MODELI IZVRSNOSTI ZAJEDNIČKI PRINCIPI • omogućavaju organizaciji da IDENTIFIKUJE SVOJU SNAGU I SLABOSTI •  sadrže odredbe za VREDNOVANJE PREMA GENERIČKIM MODELIMA •  daju OSNOV ZA NEPREKIDNA POBOLJŠAVANJA •  daju mogućnost ZA EKSTERNO PRIZNAVANJE

  6. Provera stanja u poslovnom sistemu (1) Sistematičan, nezavisan i dokumentovan proces pribavljanja dokaza o proveri i njihovo objektivno vrednovanje, sa ciljem da se utvrdi stepen ispunjenostikriterijuma provere Kriterijumi zavise od izbora modela PI, standarda, plana kvaliteta, ugovora,... 1) Kvalifikativni pokazatelj 2) Numerički iskaz

  7. Provera stanja u poslovnom sistemu (2) Proveravanje (ispunjenost zahteva standarda): • Interno • Eksterno Ocenjivanje poslovnog sistema (provere po modelu PI): - Interno – samoocenjivanje - Eksterno – tim FQCE

  8. Modeli poslovne izvrsnosti • Nisu dokumentovani zahtevi, već alat za povećanje efektivnosti i, posebno, efikasnosti • Standard 9001: “raditi prave stvari” • Model poslovne izvrsnosti: “prave stvari na pravi način” • Kolektivna “intelektualna svojina” uspešnih lidera i menadžera

  9. EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI

  10. MODEL FQCE - kriterijumi • Liderstvo 100 • Strategija 100 • Ljudskiresursi 100 • Partnerstvo i resursi 100 • Procesi, proizvodiiusluge 100 • Rezultati – Korisnici 150 • Rezultati – Ljudskiresursi 100 • Rezultati – Društvena zajednica 100 • Ključni rezultati 150

  11. Revidirani postulati izvrsnosti – Ika održivom razvoju

  12. Revidirani kriterijumi FQCE modela - II - Model je orijentisan na impementaciju strategije preduzeća - Sadržaji u modelu upućuju na akciju - Jasnije se prepoznaju tri ključna stejkholdera: korisnici, zaposleni, društvo - Model je generički (isti za sva preduzeća) - Omogućitelji (1-5) i rezultati (6-9) imaju jednaku težinu – po 500 bodova

  13. OSKAR PRISTUP - evropski • Results – relevantnost i konkretnost - rezultati + napredovanje • Approach – zdrav i integrisan pristup – kako se ostvaruje • Deployment – sistematski pristup implementaciji • Assessment – ocena na osnovu izmerenih rezultata – merenje, učenje, inovacije, poboljšanja • Review – objketivan pregled svih dostignuća u svim područjima TQM Ocena nezavisnih obučenih eksperata

  14. MERENJE PERFORMANSI POSLOVNOG SISTEMA

  15. KORIŠĆENJE MODELA FQCE • Samoocenjivanje • Ocena zrelost sistema ili dela sistema • Jasni pravci poboljšanja • Bolje fokusiranje na liderstvo • Bolje fokusiranje na politike i strategije • Mogućnost za kontinuitet poboljšavanja • Utvrđivanje prioriteta u unapređenjuresursa • Većamotivisanosti zadovoljstvo zaposlenih • Konkurisanja za takmičenje “OSKAR KVALITETA” • Upoređenje sa konkurencijom • Dobijanje priznanja • Unapređenje imidža u javnosti

  16. PROMENE I HOLISTIČKI PRISTUP UBRZANJE PROMENA RIZICI NEIZVESNOST Odgovornost LIDERA UPRAVLJANJE mekim i tvrdim komponentama organizacije

  17. 1. LIDERSTVO 100 Lideri – inspiracija i model ponašanja 1.1. Lideri definišu prioritete radi održivog ostvarivanja vizijei misije u sadejstvu sa zaposlenima 10 1.2. Lideri utvrđuju i afirmišu etičke i druge vrednosti, kulturu i razvijaju klimu poverenja u organizaciji 20 1.3. Lideri pokreću, prate i preispituju sistem menadžmenta i učinka organizacije20 1.4. Lideri se transparentno povezuju sa eksternim zainteresovanim stranama radi stvaranja novih ideja i inovacija 20 1.5. Lideri osnažuju izvrsnost kod svojih zaposlenih30

  18. 2. STRATEGIJA 100- održivi razvoj na tržištu - 2.1. Zasnovane na potrebama zainteresovanih strana i očekivanjima okruženja 25 2.2. Zasnovane na razumevanju performansi organizacije i njenih mogućnosti 25 2.3. Strategije i prateće politike razvijaju se, preispituju i ažuriraju radi osiguranja ekonomske, društvene i ekološke održivosti organizacije 25 2.4. Strategije i prateće politike saopštavaju se i razrađuju kroz planove, procese i operativne ciljeve 25

  19. KRITERIJUM 3: LJUDSKI RESURSI 100 - motivacija i zajedničko ostvarivanje ličnih ciljeva i ciljeva organizacije - 3.1.Planovi podržavaju strategiju organizacije u oblasti ljudskih resursa 20 3.2. Razvoj znanja i sposobnosti 20 3.3. Uključivanje, prenošenje i jačanje ovlašćenja zaposlenih 20 3.4. Efektivna komunikacija zaposlenih unutar organizacije 20 3.5. Nagrade, priznanja i briga o zaposlenima 20

  20. 4.PARTNERSTVO I RESURSI 100- efektivno upravljanje - 4.1. Odnosi sa partnerima i isporučiocima obezbeđivanjem održive koristi za organizaciju 30 4.2. Upravljanje radi finansijama radi obezbeđenja održivog uspeha 20 4.3. Infrastruktura upravljanje na održivi način (zgrada, oprema, materijali prirodni resursi) 10 4.4. Tehnologija u funkciji realizacije strategije 10 4.5. Informacije i znanje u funkciji efektivnog odlučivanja i povećanja sposobnosti kompanije 20

  21. 5. Procesi, proizvodi i usluge 100- upravljanje procesima u kompletnom proizvodnom ciklusu - 5.1. Razvoj i upravljanje procesima 20 5.2. Razvoj proizvoda i usluga 20 5.3. Promocija i marketing proizvoda i usluga 20 5.4. Realizacija proizvoda i usluga 20 5.5. Upravljanje i unapređivanje odnosa sa korisnicima 20

  22. 6. REZULTATI – KORISNICI – 150 - kako nas korisnici vide i šta preduzimamo - 6.1. Percepcija 100 - ankete, opažanja, korišćenje informacija za razumevanje i ispunjavanje očekivanja korisnika 6.2. Indikatori performansi 50 - indikatori, ciljne vrednosti, merenja zadovoljstva korisnika, trendovi, ...

  23. 7. REZULTATI – LJUDSKI RESURSI 100- povoljni uslovi, klima, motivacija i stimulacija zaposlenih za kreativnost 7.1. Percepcija 65 - uslovi, obuka, komunikacija, mogućnosti, uključenost zaposlenih, .... 7.2. Indikatori performansi 35 - indikatori, ciljne vrednosti, merenja zadovoljstva zaposlenih, trendovi, ...

  24. 8. REZULTATI – DRUŠTVENA ZAJEDNICA 100- uključenost u razne društvene aktivnosti - • Percepcija 50 - Kako društvo vidi to što radimo , kako to pratimo - • Indikatori performansi 50

  25. 9. KLJUČNI REZULTATI 150 - ostvarivanja strategije i politika u svim aspektima poslovanja - 9.1. Ključni rezultati ostvarivanja strategije 75 • Finansijski • Izvršenje planova • Obim isporučenih proizvoda/usluga • Rezultati ključnih procesa • Rast rezultata poslovanja – uspešnost • Rast u odnosu na konkurenciju - izvrsnost 9.2. Indikatori ključnih performansi 75 • Indikatori ostvarivanja mera za ostvarenje ključnih rezultata • Parametri za praćenje planiranih rezultata – optimalan broj prema prirodi organizacije • Metodologije za analizu poslovnih rezultata – formalizovana i poznata • Finanskijski indikatori • Nefinansijski indikatori – ključni procesi, odnosai sa partnerima, nivo tehnologije, znanja, ....

  26. KORISTI OD PRIMENE MODELA FQCE • Lidersko vođenje promena i unapređenja • Efektivno i efikasno funkcionisanje • Poboljšanje rezultata u svim domenima • Zadovoljstvo korisnika • Veće angažovanje zaposlenih zbog boljeg razumevanja sopstvene uloge i ličnog razvoja • Podsticaj kreativnosti i inovacijama • Održivi rast i doprinos društvenim promenama

More Related