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IL PIANO DI BUSINESS. Un passaggio obbligato anche per la scelta di una politica di gestione delle risorse umane.. Quesiti fondamentali. Chi siamo?Cosa si vuole offrire?Cosa si offre?A chi si mira?Come farlo sapere?Come organizzarsi?Chi sono i partner?Quanto costa?Quando i ritorni?. Quali i
E N D
1. TEMI FONDAMENTALICHE CI RIGUARDANO
2. IL PIANO DI BUSINESS Un passaggio obbligato anche per la scelta di una politica di gestione delle risorse umane.
3. Quesiti fondamentali Chi siamo?
Cosa si vuole offrire?
Cosa si offre?
A chi si mira?
Come farlo sapere?
Come organizzarsi?
Chi sono i partner?
Quanto costa?
Quando i ritorni?
Quali i ritorni?
Perché si pensa di avere successo?
Quali precedenti esistono?
Cosa si vuol diventare?
Ruoli e responsabilitŕ?
Condizioni sine qua non?
Cosa mi convince?
4. Lo strumento nel tempo … Le particolari caratteristiche del business plan hanno spinto verso un utilizzo piů diffuso dello strumento. Viene impiegato per la determinazione della attrattivitŕ economica e della fattibilitŕ finanziaria di un nuovo investimento produttivo, ma anche per la gestione corrente dell’impresa. Oggi le imprese sono chiamate a farne uso anche ai fini del rapporto con gli istituti di affidamento (Accordo Basilea 2).
5. Che cos’č … Uno strumento di pianificazione strategica ed operativa
Indica quel documento redatto dall’imprenditore all’interno del quale sono descritte le attivitŕ e le strategie che intende adottare nonché i risultati attesi relativi a:
la creazione / sviluppo di una nuova azienda
la crescita dell’impresa
6. In altre parole … Documento volto a descrivere le attivitŕ ed i processi in cui l’azienda crede, le sue prioritŕ ed i risultati previsti nel medio-lungo periodo
Forte collegamento con:
Piano strategico
Balanced Scorecard
7. Le finalitŕ esterne
Convincere investitori e finanziatori
Gestire i Rapporti con le banche
Beneficiare di iniziative pubbliche o private
8. Le finalitŕ interne La redazione del business plan aiuta l’imprenditore a:
CHIARIRE bene a se stesso la propria intuizione o idea imprenditoriale, scandagliandola sotto tutti i punti di vista ed affrontando preventivamente i problemi e i dubbi;
DISPORRE di un tracciato, qualora il progetto venga effettivamente posto in opera, nel quale siano giŕ previsti tempi, metodi e risultati attesi;
INFORMARE E GUIDARE i processi decisionali all’interno dell’azienda specie in un contesto dove sono sempre piů frequenti concorrenza agguerrita, margini di errore sempre piů ristretti e crisi d’impresa.
9. … ma a volte … oppure … … il Pian di Business non mi serve perché č un oggetto teorico …
… la pianificazione strategica non serve perché so bene cosa fare …
… č meglio essere concreti e non perdere tempo …
10. Che funzioni puň avere Il piano di Business consente di:
11. Conoscere la propria azienda Conoscere meglio l’ambiente di riferimento (i mercati, l’economia, la situazione politica, la concorrenza,…) in termini di minacce e di opportunitŕ
Comprendere i punti di forza e di debolezza dell’impresa in ogni area in cui opera
12. Definire obiettivi e strategie Identificare nuove sfide e definire gli obiettivi da perseguire per raggiungere la posizione di mercato desiderata
Pianificare le azioni da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi definiti.
(Ad esempio: decidere sulle prioritŕ di diversificazione attraverso l’aggiunta di nuove linee di business o l’eliminazione di altre non redditizie e la riallocazione delle risorse liberate alle linee di business rimaste).
13. Guidare la gestione Ottenere una gestione efficace per effetto di una comprensione inequivocabile degli obiettivi a medio/lungo termine e delle strategie aziendali
Definire l’assetto organizzativo aziendale in maniera coerente con gli obiettivi da raggiungere
Guidare le azioni quotidiane verso la compatibilitŕ con ciň che č stato deciso di fare o di non fare.
14. Comunicare gli obiettivi Creare coesione del management attorno alla gestione coerente e dinamica delle attivitŕ
Promuovere i valori di cui i manager devono farsi latori
Rendere inequivocabili i compiti e le responsabilitŕ del personale
Consentire l’adozione di un mezzo per ottenere una migliore comunicazione fra manager e fra imprenditore e manager
Detenere le informazioni pronte per essere presentate ad attori esterni
15. I presupposti per un Piano di business
L’impegno diretto e continuo di tutti
La realizzazione di investimenti
16. L’impegno diretto … Una forte commitment del vertice aziendale
Il coinvolgimento trasversale di tutti responsabili di funzione in ogni singola fase di redazione e revisione
Un lavoro in team tra i vari responsabili interni all’investimento ed eventuali consulenti esterni
17. L’impegno diretto … “Il personale dell’azienda, cosě come i consulenti nominati appositamente, possono fornire tutta quella serie di dati e di analisi necessari per la redazione del lavoro. Ma č chi conduce l’impresa o il progetto che deve successivamente riepilogare e amalgamare le conclusioni dei singoli studi per inserirli nel piano generale”
(Borello A., 2002)
18. L’impegno … continuo L’ applicazione concreta
Il BP puň consentire di accedere a finanziamenti esterni, ma se in seguito all’acquisizione delle risorse non viene applicato, conduce a dei risultati effimeri
Il costante controllo (monitoraggio)
L’aggiornamento continuo
19. La realizzazione di investimenti Acquistare supporti (ad esempio: per l’acquisto di un sistema informatico in grado di raccogliere e gestire le informazioni e per operare le necessarie simulazioni)
Dedicare tempo
Impiegare risorse umane
20. Struttura e contenuti del Piano di business Per quale finalitŕ č redatto ?
Fattibilitŕ di un investimento
Richiesta di finanziamenti esterni
Analisi di mercato
Valutazione di azienda
Pianificazione strategica
Pianificazione operativa
21. Struttura e contenuti del Piano di business La struttura e la complessitŕ del Piano di business č in funzione:
Natura del business
Esperienza dell’imprenditore
22. I valori per la stesura
Essenzialitŕ
Positivitŕ
Accuratezza
Visione d’insieme
Prioritŕ di lettura
23. LA REDAZIONE DEL PIANO DI BUSINESS Sintesi Preliminare
Piano di business
24. La sintesi preliminare
25. Indicazioni di massima Anche se lo precede, la sintesi preliminare dovrebbe essere preparata dopo aver completato la stesura delle altre parti del business plan.
Potrŕ contenere la presentazione dei punti principali di ogni singola sezione del piano, introdotta da alcune frasi o pochi paragrafi che illustrino la natura dell’impresa e il suo stadio di sviluppo attuale.
La lettura d’insieme delle presentazioni sintetiche delle varie aree funzionali consente al potenziale finanziatore di farsi un’idea precisa del piano descritto in dettaglio nelle pagine successive.
26. Esempio di sintesi preliminare Il presente lavoro č finalizzato all’ottenimento dei fondi pari a 200.000 € necessari alla fase di sviluppo dell’impresa “Food Idea”, che opera nel settore della ristorazione collettiva
(…)
Oltre a presentare le strategie che il management dell’azienda intende adottare, lo studio affronta accuratamente temi quali l’analisi del prodotto, della domanda e dell’offerta e si sviluppa sino ai dettagli delle attivitŕ.
(…)
Il piano č inoltre corredato da schemi previsionali che illustrano e dimostrano la validitŕ dell’iniziativa dai punti di vista economico e finanziario.
(…)
Viene in tal modo giustificata l’opportunitŕ di un finanziamento che verrebbe accordato ad una societŕ con un management professionalmente preparato ed impegnato al massimo per vincere le sfide del mercato e sfruttare ottime prospettive di crescita
(…)
27. Il Piano di business
28. Parte descrittiva Descrizione generale dell’azienda
Obiettivi per lo sviluppo
Descrizione del business (Piano di Marketing)
Piano operativo
Struttura organizzativa
Risorse di finanziamento
29. Descrizione generale dell’azienda Si tratta di un’azienda commerciale, di un’impresa industriale o di una societŕ di servizi ?
Qual č il suo mercato di riferimento ?
Cosa offre a i suoi clienti e con quali metodi ?
Dov’č ubicata?
A che livello intende operare (locale, nazionale, internazionale)?
30. Lo stadio di sviluppo dell’azienda L’impresa č in fase di avviamento e non ha ancora sviluppato una sua linea di prodotti ?
… ha giŕ messo a punto una linea di prodotti, ma non ha ancora iniziato la commercializzazione ?
… č giŕ presente sul mercato ed intende consolidare ed allargare la sua presenza ?
(…)
32. Descrizione del business
33. Descrizione del business
34. Analisi del settore Fase del “Ciclo di vita”
Caratteristiche dell’offerta
Competitors Diretti e Indiretti
Fornitori e canali distributivi
Posizionamento competitivo
Scenari di evoluzione del settore e/o del mercato
35. La ricerca di mercato Descrizione dettagliata del prodotto/servizio
Punti di forza e di differenziazione rispetto a prodotti/servizi giŕ esistenti
Individuazione del mercato
Il funzionamento del mercato
La segmentazione
Individuazione dei fattori critici di successo
Analisi della concorrenza diretta
Analisi dei prodotti della concorrenza
Previsione della possibile reazione della concorrenza all’entrata di una nuova impresa
Analisi sull’arrivo di nuovi concorrenti con nuovi prodotti
Analisi di eventuali barriere all’entrata
La ricerca di mercato
36. Il Piano di marketing SCOPO DEL PIANO DI MARKETING
Valutare su quali dimensioni si intende competere
Confrontare la propria posizione rispetto ai concorrenti
Valutazione dei punti di forza/debolezza, delle opportunitŕ/minacce
Definire la propria strategia commerciale attraverso:
il prodotto
il servizio al cliente
il canale di distribuzione
la promozione
la vendita personale
il prezzo
37. Possibili contenuti del piano di marketing
Gli obiettivi
Le strategie
Le leve
Il piano commerciale
Il budget di Marketing
38. Gli obiettivi Natura quantitativa
Volume delle vendite
Quota di mercato
Natura qualitativa
Miglioramento della percezione generica di un prodotto/servizio
Creazione/riposizionamento dell’immagine di un marchio commerciale
Coerenza con il piano strategico
Determinazione per ogni singola ASA (Area Strategica d’Affari)
Piů difficile per gli obiettivi di natura qualitativa
39. Le strategie Strategie sociali
Strategie competitive
Leaderschip di costo
Differenziazione
Focalizzazione
Strategie organizzative
Strategie economico-finanziarie
40. Le Leve Prodotto
Prezzo
Promozione/pubblicitŕ
Canali di distribuzione/vendita
41. Il piano commerciale Redazione delle stime di vendita
Metodi Quantitativi/Qualitativi
Metodi Basati su dati storici/proiezioni future
Schematizzazione dei risultati per:
Prodotto/linea/lotto
Classe di prodotto (natura merceologica)
Area di affari
Area geografica
Canale di vendita
Cliente
Agente
Condizioni di pagamento
42. Piano operativo (P.O.) MODALITŔ/RISORSE
CON CUI L’IMPRESA INTENDE
REALIZZARE I PROPRI PRODOTTI
E FORNIRE I PROPRI SERVIZI
43. Possibili contenuti del P.O. La localizzazione
Le vendite
La produzione
La logistica e gli acquisti
L’organizzazione e le risorse umane
Il management e le professioni
44. Alcune domande sul P.O. Qual č l’organizzazione generale dell’azienda?
Quali sono le fonti di approvvigionamento delle materie prime?
Quali tecniche di produzione verranno utilizzate?
Che tipo di manodopera č necessario?
Che politica si intende adottare con fornitori e venditori ?
(…)
45. Piano economico finanziario Questa sezione del business plan ha lo scopo di presentare una serie di proiezioni economico finanziarie credibili ed organiche che rispecchino i risultati che l’impresa programma di conseguire.
Mentre il resto del business plan serve a fornire il quadro generale dell’iniziativa, la parte economico finanziaria consente all’investitore di capire che rendimento puň aspettarsi e al finanziatore di valutare la capacitŕ dell’impresa di rimborsare i prestiti.
Per molti aspetti la parte economico finanziaria č la meno flessibile de business plan. Anche se le cifre variano, gli schemi o i prospetti inseriti nel piano sono sempre gli stessi e vengono presentati in modo in gran parte standard.
46. Piano economico finanziario CONTI ECONOMICI PREVENTIVI, per tre o cinque anni. Il piů delle volte in questo prospetto i risultati dell’impresa vengono esposti almeno su base trimestrale per i primi due anni ed annuale dal terzo al quinto.
FLUSSI DI CASSA PREVENTIVI molto dettagliati per i primi due esercizi. Dal terzo al quinto anno č sufficiente fornire dati su base trimestrale o annuale a seconda del periodo considerato nel conto economico.
FLUSSI DEI FONDI per gli anni programmati.
STATI PATRIMONIALI il primo che rispecchi la sua posizione all’inizio dell’attivitŕ e stati patrimoniali preventivi di fine anno per gli esercizi programmati.
INDICI di sintesi delle proiezioni.
Nel caso di un’impresa giŕ operante č opportuno inserire anche i risultati precedenti
47. Sintetizzando …
48. Possibili allegati al business plan
Analisi della concorrenza
Proiezioni delle vendite per mercati e linee di prodotti
Analisi dei profitti per linea di prodotto
Protezioni legali
Atto costitutivo e Statuto
Bilanci degli ultimi anni
Pianta dei locali (commerciali e/o produttivi)
CV dei soci e dei manager di piů alto livello
Descrizione tecnica dei singoli prodotti
Stampa della home page del sito aziendale
Rassegna stampa dell’azienda e dell’imprenditore
(…)
49. Siti informativi sul Piano dii business www.business-plan.it
www.studiomancinelli.it
www.sba.gov
www.planware.org/busplan.htm#2
www.business-plan.com
www.provincia.bologna.it/proimp/bp1.html
www.liraz.com/small-business/business-plan.htm
www.club-cmmc.it/interattivita/plan.htm
www.eurek.it/agora/busipl.html
(…)
50. Riferimenti bibliografici Siegel, Bornstein, Ford “Come si prepara un business plan” tecniche nuove, 1996
Giorgio Donna “L’Impresa competitiva” Giuffrč 1992
Luigi Brusa, Flavio Dezzani “Budget e Controllo di Gestione” Giuffrč, 1983
Giovanni Azzone “Innovare il Sistema di Controllo di Gestione”, Etas Libri, 1994
Giorgio Donna “ La valutazione economica delle strategie d’impresa” Giuffrč, 1992
Charles Horngren,George Foster “Cost accounting. A managerial emphasis” Prentice-Hall International Editions
Michel Schlosser “Modelli operativi di finanza aziendale” ISEDI, 1994
Antonio Borello “Il business Plan” Mc Grow-Hill, 1999
D. Del Cogliano, M. F. Polidoro “Il business Plan nelle imprese dei servizi”, F. Angeli, 1993