Strategiudvikling

1. Strategiudvikling

2. Indhold • Hvad er SWOT? • SWOT - analyse • Eksempel på en SWOT – analyse • Produktlivsløbskurver • Boston-modellen

3. De 3 beslutningsniveauer Strategisk niveau ideer, mål og politikker Taktisk niveau Planer og budgetter Operationelle niveau reglerrutiner og forretningsgange

4. Gennemførelse af SWOT-analyse

5. SWOT • S - Strengths (styrker) • W - Weaknesses (svagheder) • O - Opportunities (muligheder) • T - Threats (trusler) • SWOT-analysen anvendes hovedsageligt i private virksomheder, der er underlagt konkurrencemæssige vilkår

6. SWOT-analyse • Formålet er kritisk at se på virksomhedens interne forudsætninger (ressourcerne) samt eksterne forudsætninger (omverdenen) • SWOT-analyse kan bl.a. bruges • ved opstart af en ny virksomhed • ændrede krav til produktprogrammet • finansielle forhold • markedsmæssige forhold

7. Eksempel på brug af SWOT fra Grundfos

8. Strategiudvikling og planlægning

9. Planlægningsprocessen Planlægningsprocessen kan opdeles i følgende 6 faser: 1. Analyse af input til planlægningsprocessen 2. Idégrundlag 3. Situationsanalyse 4. Udvikling af strategier 5. Valg af strategi(er) 6. Implementering af strategier SWOT-analysen inddrager alle faserne, men især 3, 4, og 5.

10. 4 strategityper • Maxi-maxi • Mini-maxi • Maxi-mini • Mini-mini

11. SWOT-matrixen Interne svagheder SV1 SV2 SV3 Interne Styrker S1 S2 S3 Eksterne muligheder M1 M2 M3 Her skal satses Maxi-maxi Lad det være Mini-maxi Gør de svage sider stærkere Mini-mini Vigtige modtræk Maxi-mini Eksterne trusler T1 T2 T3

12. 1. Trin - Situationsanalyse Opgaven består i at identificere Hvad er svaghederne? Hvad er styrkerne? Hvori består mulighederne? Hvori består truslerne?

13. Interne forhold Virksomhedens ressourcer og evner udgør de interne forhold - af centrale faktorer kan bl.a. nævnes: • Personale - motivation, udd. og know-how • Kapital - indtjening og likviditet • Virksomhedens størrelse og markedsandel • Produktionsapparatet, herunder kapacitetsudnyttelsen • Inventar, bygninger m.v..

14. Eksterne forhold

15. Fremgangsmåde • Etablèr en arbejdsgruppe • Kreativitet - brainstorm • Prioritering, vurdering og strukturering i matrix

16. Eks. - Importør af franske bildæk ønsker at udvide sin markedsandel • Franske bildæk er anerkendte, af høj kvalitet og relativt dyre • Fransk producent ejer 25% af aktiekapitalen i en anerkendt fransk bilfabrik • Importøren har et udbredt forhandlernet • Dækkene er foretrukne hos en del dækcentre samt hos autoriserede værksteder for franske bilmærker • Importørens prispolitik baserer sig på faste udsalgspriser - han ønsker ikke tilbud, rabatter o.l. • Hvis importøren forøger sin markedsandel kræver det en udbygning af lager og markedsføringsfaciliteter • Virksomheden er velkonsolideret og indtjeningen er god

17. Interne forhold hos importøren • Stærke sider: • stærk markedsposition • stærk position hos forhandlere af/værksteder for franske biler, der oplever øget markedsandel • veletableret forhandlernet • stærk økonomi • ry for prima kvalitet

18. Interne forhold hos importøren • Svage sider: • udvidelse af markedsandelen er kapitalkrævende • prispolitikken er ufleksibel • højt prisniveau

19. Eksterne forhold for importøren • Trusler: • virksomheder med stor bilpark bliver mere prisbevidste - forlanger rabatter eller køber lavprisdæk • øget konkurrence i dækbranchen med prisen som en vigtig handlingsparameter

20. Eksterne forhold for importøren • Muligheder: • lovgivningen vedrørende mønsterdybden i bildæk fra 1 mm til 1,6 mm øger efterspørgslen yderligere • antal kørte km er stigende - øger også efterspørgslen • øget oplysning/debat om færdselssikkerhed øger bilisternes kvalitetssikkerhed • flere §77 kampagner og periodiske syn får forbrugerne til at skifte dæk i tide - skaber øget efterspørgsel • Øget salg af franske biler, der typisk anbefales at køre på dæk fra den franske producent

21. Prioritering, vurdering og strukturering i matrix • For hver Svaghed eller trussel • stor eller lille konsekvens for overlevelse? • stor eller lille mulighed for at forandre svaghed til styrke? • Overført til eksempel • høje ufleksible priser fører til tab af kunder • mulighed for at ændre prispolitik og prisniveau • øget priskonkurrence i bilbranchen fører til tab af kunder

22. Prioritering, vurdering og strukturering i matrix • For hver mulighed og styrke • stor eller lille stabilitet • stor eller lille konsekvens heraf • Overført til vores eksempel • veletableret forhandlernet, godt ry og position hos forhandlere, der oplever øget salg er stabile fordele, som konsekvens kan hjælpe til øget markedsandel • efterspørgslen efter bildæk er generelt stigende p.g.a. lovgivning, kørselsvaner, holdningsændring til sikkerhed. Dette kan give virksomheden et større salg.

23. SWOT- matrix Interne svagheder Høje ufleksible priser Interne Styrker Godt forhandlernet, Godt ry og Position hos forhandlere Eksterne muligheder Lovgivning, kørselsvaner og sikkerhed Lad det være Mini-maxi Her skal satses Maxi-maxi Gør de svage sider stærkere Mini-mini Vigtige Modtræk Maxi-mini Eksterne trusler Priskonkurrence

24. Trin 2 - Udvikling af strategier Opgaven består i at identificere: Strategier, der matcher de styrker, svagheder, trusler og muligheder, der er identificeret og prioriteret

25. Eksempler på strategier • Maxi-maxi • Udbygge samarbejdet med forhandlere • Styrke kvaliteten og bearbejde kvalitetsbevidste kunder • Mini-maxi • Indføre rabatter til særlig loyale og voksende forhandlere • forene høj kvalitet med rimelige priser

26. Eksempler på strategier • Maxi-mini • Styrke positionen hos forhandlerne yderligere • Styrke det gode ry yderligere • Distancere sig fra priskonkurrenterne gennem satsning på kvalitet og sikkerhed, rabatordninger • Mini-mini • Indføre rabatordninger • Distancere sig fra priskonkurrenterne ved at satse på kvalitet og sikkerhed

27. 3. Trin - Udvælgelse af strategi • Hvilken strategi skal vi vælge? - og udfra hvilke kriterier????

28. Pause

29. Produktlivsløbskurver

30. Livsløbskurve for kortvarige goder Salg i stk. Intro-duk-tion Ac-cept Vækst Nedgang Udbredelse Stagnation Tid

31. Livsløbskurve for langvarige goder Stk. Bestand 2.Erstatningssalg Nysalg 1.Erstatningssalg 3.Erstatningssalg Tid

32. Produktets levetid • Teknisk levetid • Markedslevetid • Økonomisk levetid

33. Boston-modellen

34. Boston-modellen • Porteføljemodel, der er lavet af en amerikansk konsulentvirksomhed ved navn ”The Boston Consulting Group” • Portefølje betegner virksomhedens samlede produktprogram samt den proces, hvori beslutningen om hvilke produkter, der skal indgå i virksomhedens portefølje - kaldet produktporteføljeplanlægning

35. Boston-modellen • Modellen tager sit udgangspunkt i 2 kriterier: • Virksomhedens relative markedsandel for produktet, der udtrykkes: Virksomhedens markedsandel/den største konkurrents markedsandel • Markedets forventede vækstrate, målt som den %-vise vækst i afsætningen påmarkedet • Disse kriterier udgør en del af en situationsanalyse. Den relative markedsandel er en væsentlig intern faktor, mens markedets forventede vækstrate er en væsentlig ekstern faktor

36. Boston-modellen 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% Stjerner Spørgsmåls-tegn Markedets vækstrate Malkekøer Hunde 10X 1,0X 0,1X høj Relativ markedsandel lav

37. Spørgsmålstegn • Dette er nyudviklede produkter • Markedet er i stærk vækst, men produktet har endnu en svag position • Virksomhedens overvejelser er, hvorvidt der skal anvendes ressourcer til markedsføring for at øge markedsandelen eller om produktet skal afvikles eller lanceres på et andet marked

38. Stjerner • Produkter, der er i vækst • Produktet er begyndt at skabe en god omsætning, da markedsandelen er høj og markedet er i vækst • Markedet er attraktivt for konkurrenter, hvorfor der må anvendes en del ressourcer på markedsføring for at fastholde markedspositionen • Det er muligt at udvide sortimentet

39. Malkekøer • Malkekøer er produkter, der er indarbejdet på markedet og derfor giver virksomheden en fed indtjening • Store salg giver virksomheden en stor likviditet, da der kun kræves få markedsføringsomkostninger • Virksomheden kan eventuelt udnytte stordriftsfordele

40. Hund • Produkter der holdes i live selvom de ikke er særlig rentable • Markedsandelen er faldende • Markedet er ikke attraktivt • Produktet bidrager kun meget svagt til virksomhedens likviditet • Det bør overvejes at afvikle produktet

41. Strategisk værktøj • Boston-modellen skal give virksomheden et indtryk af, hvilke produkter, der skal satses på og hvilke, der bør afvikles • Dernæst viser modellem, hvilke produkter, der skal finansiere udviklingen og lanceringen af nye produkter • Strategisk kan der tages 4 kategorier af beslutninger afhængig af produktets placering i Boston-modellen nemlig: • investering • forsvar • høst • afvikling

42. Hvad har vi arbejdet med? • Hvad er SWOT? • SWOT - analyse • Eksempel på en SWOT – analyse • Produktlivsløbskurver • Boston-modellen