Strategiudvikling

1. Strategiudvikling Kilde: • Lægaard: • Jørgen Lægaard & Mikael Vest • Kap.8 • Strategi i vindervirksomheder • JP Erhvervsbøger. • Aaker: • David A. Aaker • Strategic Market Management. • John Wiley & Sons Inc. (1998) • ISBN: 0-471-17743-1 (undervisers eksemplar)

2. Strategiudvikling Mission Forandrings- behov (kritisk SWOT) Strategiske mål Vision Værdi-grundlag

3. Strategiudvikling Mission Strategiske mål Forandrings- behov (kritisk SWOT) Vision Strategi-udvikling Værdi-grundlag

4. Strategiudvikling Hvor mange forretningsområder? • Skal vi udvikle på…. • …virksomhedsniveau? • …forretningsområdeniveau? • …produkt- eller funktionsniveau?

5. Strategiudvikling Overvejelser ved flere forretningsområder. • Beslutning om hvor mange og hvilke forretningsområder virksomheden skal være aktiv indenfor. • Strategier til at styrke de enkelte forretningsområders resultater på lang sigt. • Udnyttelse af synergier mellem de enkelte forretningsområder, som konkurrenter med kun et forretningsområde ikke kan opnå. • Investeringsstrategi og ressourceallokering mellem de enkelte forretningsområder.

6. Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear. • Organisk strategiudvikling (1. gear.) • Relationsbaseret strategiudvikling. (2. gear.) • Strategiudvikling gennem integration (3. gear.) • Diversifikation (4. gear.)

7. Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear. • Organisatorisk strate-giudvikling (1. Gear) • Markedsbaseret strategiudvikling. • Generiske strategier • Produkt-og markedsudvikling • Corporate branding • E-business • Redefinering kerneforretning • Ressourcebaseret Strategiudvikling • Lederskab • Udvikling af kernekompetencer • Teknologi • FiSH!-Filosofien • Teamudvikling mod toppræstationer.

8. Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear. • Relations-baseret strategi-udvikling • (2. Gear) • SCM • CRM • Business Network • Organisatorisk strategi-udvikling (1. Gear) • Markedsbaseret strategiudvikling. • Generiske strategier • Produkt-og markedsudvikling • Corporate branding • E-business • Redefinering kerneforretning • Ressourcebaseret Strategiudvikling • Lederskab • Udvikling af kernekompetencer • Teknologi • FiSH!-Filosofien • Teamudvikling mod toppræstationer.

9. Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear. • Integration • (3. Gear) • Baglæns • Forlæns • Sidelæns • Relations-baseret strategi-udvikling • (2. Gear) • SCM • CRM • Business Network • Organisatorisk strate-giudvikling (1. Gear) • Markedsbaseret strategiudvikling. • Generiske strategier • Produkt-og markedsudvikling • Corporate branding • E-business • Redefinering kerneforretning • Ressourcebaseret Strategiudvikling • Lederskab • Udvikling af kernekompetencer • Teknologi • FiSH!-Filosofien • Teamudvikling mod toppræstationer.

10. Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear. • Diversifikation (4. Gear) • Portefølge-styring. • Køb • Nyetablering • Integration • (3. Gear) • Baglæns • Forlæns • Sidelæns • Relations-baseret strategi-udvikling • (2. Gear) • SCM • CRM • Business Network • Organisatorisk strate-giudvikling (1. Gear) • Markedsbaseret strategiudvikling. • Generiske strategier • Produkt-og markedsudvikling • Corporate branding • E-business • Redefinering kerneforretning • Ressourcebaseret Strategiudvikling • Lederskab • Udvikling af kernekompetencer • Teknologi • FiSH!-Filosofien • Teamudvikling mod toppræstationer.

11. Strategiudvikling Krav til strategiudvikling. Strategien bør tage udgangspunkt i det forandringsbehov der er formuleret og skræddersyes hertil. For det første: For det andet: Strategien skal opbygge holdbare konkurrencefordele . • Strategien skal skabe bedre resultater både på kort og på lang sigt: • Kortsigtede resultater i form af øget indtjening • Langsigtede i form af konkurrenceevne og markedsposition, som giver øget indtjening. For det tredje:

12. Strategiudvikling Strategiudvikling er midlet til at nå målene - og bindeled mellem: • På den ene side: • Udvikling af virksomhe-dens vision, mission og værdigrundlag med inten-tioner om virksomhedens fremtid. • Målsætninger med oversættelse af virksom-hedens strategiske intentioner til præstations-mål for, hvad virksomheden skal præstere. • På den anden side: • Effektiv kommunikation og implementering af den udviklede strategi • Evaluering af strategiens resultater med effektive korrigerende initiativer i strategiperioden

13. Strategiudvikling Strategisk udvikling med udgangspunkt i: • Markedet. • Ressourcer. • Relationer. • Strategiske netværk. • Integration. • Diversifikation • Offensive eller defensive strategier.

14. Strategiudvikling Markedsbaseret strategiudvikling. • Generiske strategier • Produkt- markedsudvikling. • Corporate branding • Internettet. • Redefinering af kerneforretning.

15. Strategiudvikling Generiske strategier Type af konkurrencemæssig fordele Lave omkostninger Differentiering Bred. (Hele markedet) Generel omkostning-fører Differentiering Konkurrencemæssigt sigte Fokus Smal. (segment) Omkostnings-fører/fokus Differentiering /fokus

16. Strategiudvikling Generiske strategier (eksempler) Type af konkurrencemæssig fordele Lave omkostninger Differentiering Netto Generel omkostningsfører Føtex Differentiering Bred. (Hele markedet) Konkurrencemæssigt sigte Aldi. Omkostningsfører/fokus Irma og Magasin Differentiering/ fokus Smal. (segment)

17. Strategiudvikling Generiske strategier Costdrivers Drivers of uniqueness Type af konkurrencemæssig fordele Lave omkostninger Differentiering Bred. (Hele markedet) Generel omkostning-fører Differentiering Konkurrencemæssigt sigte Fokus Smal. (segment) Omkostnings-fører/fokus Differentiering /fokus Segmentering

18. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi Højere indtjening ved volume øgning Lav pris Stor volume Lave omkostninger Effektiv produktion Kilde: egen tilvirkning

19. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi Højere indtjening ved højere dækningsbidrag. Markedspris. Konkurrenters dækningsbidrag Konkurrenternes omkostningsniveau Omkostningsførers dækningsbidrag Omkostningsførers omkostningsniveau

20. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi Porters værdikæde • Reduktion af omkostningerne: • Virksomheden bliver bedre end konkurrenterne til at gennemføre værdikædens aktiviteter effektivt og til at styre virksomhedens costdrivers, dvs. de faktorer der påvirker omkostningerne i værdikædens aktivitet. • Udvikle og redefinere værdikæden så dele af aktiviteterne kan udelades eller alternativt overdrages til andre, som kan udføre aktiviteterne billigere.

21. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi Cost drivers: profit Støttefunktioner profit Primære funktioner Omkostningstilvækst Et analyseværktøj til at reducere omkostningstilvæksten

22. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi • Cost drivers: • Stukturel bestemmende faktor for en omkostning ved en aktivitet • Viser udviklingen af en omkostning ved en aktivitet • Viser hvilke ændringer i andre aktiviteter, der påvirker den

23. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi • Cost drivers. • Stordriftsfordele • Læreprocessen • Mønster i kapacitetsudnyttelsen • Sammenkædning • Indbyrdes afhængighed • Integration • Timing • Skønsmæssige politikker • Placering • Institutionelle faktorer • Lægårds cost drivers. • Stordriftsfordele. • Indlæringsprocessen. • Omkostninger på nøgleressourcer • Links til andre aktiviteter i værdikæden. • Dele muligheder med andre organisatoriske enheder. • Integration eller outsourcing • Timing. • Kapacitetsudnyttelse. • Ledelsens strategiske valg.

24. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi Porters værdikæde • Reduktion af omkostningerne: • Virksomheden bliver bedre end konkurrenterne til at gennemføre værdikædens aktiviteter effektivt og til at styre virksomhedens costdrivers, dvs. de faktorer der påvirker omkostningerne i værdikædens aktivitet. • Udvikle og redefinere værdikæden så dele af aktiviteterne kan udelades eller alternativt overdrages til andre, som kan udføre aktiviteterne billigere.

25. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi Redefiner værdikæden. Dell Computers redefinerede deres værdikæde og afskaffede en dyr distribution

26. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi Redefiner værdikæden. Dell Computers redefinerede deres værdikæde og afskaffede en dyr distribution Har været en stor succes.

27. Strategiudvikling Omkostningsleder strategi • Omkostningslederskab når: • Priskonkurrencen mellem de eksisterende udbydere er kraftig • Branchens produkt er et standardprodukt, eller der er mange udbydere, og kunderne kan shoppe rundt fra leverandør til leverandør. • Mulighederne for produktdifferentiering små. • Kunderne anvender produktet stort set på samme måde og dermed stiller de samme krav. • Kunderne har lave skifteomkostninger • Kunderne er relative store og besidder stor forhandlingskraft. Et værn mod alle 5 konkurrencekræfter.

28. Strategiudvikling – case: Schades A/S SWOT analyse i uddrag. Schades LTD: Medarbejdere Kunder + omsætning Ejere. Styrker. • Høj medarbejder anciennitet. • Fleksible og motiverede • Omkostningsbevidste • Højt pc-kendskab • Flad organisation. • Langvarige relationer. • Få • Stigende muligheder. • God indtjening. • Lav omkostningsstruktur. • Gennemførte investeringer. • God indtjening • Udbyttebetaling. • Autonom. • Effektiv cash management.

29. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades situation i marts 1999 Styrker. Svagheder. 3 ud af 4 selskaber har overskud 2 ud af 4 selskaber er omkostningseffektive Kapaciteten Langvarige relationer til nøglekunder Omkostningsbevidste medarbejdere Aftagende omsætning. Mangel på forfinede produkter Aftagende markeder. 2 ud af 4 selskaber er placeret i højindkomstlande. Mangeårig intern fokus Begrænset kendskab på hele markedet. Arbejder ikke som en gruppe selskaber Manglende udnyttelse af aktiver. Muligheder. Trusler. Nye markeder Nye produkter Opkøb Standardiserede produkter fra lavindkomstlande. Bedre udnyttelse af kapaciteten. Standardisering. Ny teknologi Konkurrence fra lavindkomstlande Høje markedsandele i Sverige og Danmark.

30. Strategiudvikling – case: Schades A/S Europamester, når der skal skæres og trykkes med de laveste omkostninger ”Vision”: • Formuleret hovedstrategi: • Gennem et fokuseret omkostningsførerskab med simple systemer forøges effektiviteten og rationaliseringen af virksomheden. • Gennem fokus på stordriftsfordele optimeres investeringerne • Gennem opkøb, alliancer og organisk vækst sikres kontinuiteten i indtjeningen. • Gennem flad organisation sikres den absolut korteste vej fra ide til handling • Gennem målrettet R&D sikres værdiskabelsen i produktporteføljen. • Gennem kontinuerte kvalitetsforbedringer sikres optimal kvalitet for kunderne.

31. Strategiudvikling – case: Schades A/S Strategiske fokusområder: Hele Europa. Med produktionssteder i Frankrig, England og Danmark og salgskontorer i Tyskland, Østrig, Schweiz, Finland, Belgien, Norge og Island er Schades i stand til at levere ydelser over hele Europa med særligt fokus på just-in-time-leveringer og lokal repræsentation med såvel lokale som globale muligheder for service Pålidelig partner: Med mere end 100 års erfaringer er Schades A/S i stand til at tilfredsstille kundernes behov, etablere langvarige relationer, hvilket understreges af, at ¾ af Schades A/S` kunder har været kunder i mere end tre år Finansiel styrke. Schades A/S ejes af det børsnoterede ventureselskab VT Holding A/S. Schades A/S har selv gennem mange år været et solidt selskab med nogle gode resultater. Det gør Schades i stand til at fastholde sine store investeringer i nyt udstyr, som særligt udmønter sig i stor fokus på a) den højeste kapacitet i trykning, b)”state of the art” tryk på labels, c) fuldautomatisk konvertering og pakning i produktionen. Kvalitet. Via certificeringerne ISO 9002 og ISO 14001 er Schades i stand til at garantere høj produktkvalitet og høj medarbejderuddannelse i kvalitet og kontinuerlige kvalitets- og miljøforbedringer. Verdens bedste produktområde. Et lidt hasarderet udsagn; men dog ikke grebet ud af den blå luft. Gennem samarbejde med maskin- og papirfabrikanterne og salgsarbejde med kunderne fra detailkæder til lotterifirmaer, er Schades A/S i stand til at garantere for, at de har alle nødvendige ressourcer og kompetencer til at matche kundernes individuelle behov.

32. Strategiudvikling – case: Schades A/S • Økonomisk målsætning: • Min. 8% årlig vækst i omsætning • Min. 450 mill. DKK i omsætning i år 2004 • Årlig vækst i driftsoverskuddet på 10% • Driftsoverskuddet i 2004 – på min. 44 mill. DKK • 65% af omsætningen kommer fra kerneaktiviteten i 2004 • 35% af omsætningen kommer fra nye segmenter i 2004 • Europas førende leverandør til detailkæderne i 2004

33. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades markedsandel i udvalgte lande i Europa kan i dag opgøres til: Område: Markedsandel. Nordiske lande Markedsleder Benelux-landene Markedsleder England Markedsleder. Frankrig Top 3 Tyskland I den bedste halvdel. Og sigtet er inden 2004 at være markedsledende i hele Europa!

34. Strategiudvikling – case: Schades A/S Generiske strategier Type af konkurrencemæssig fordele Lave omkostninger Differentiering Generel omkostning-fører Bred. (Hele markedet) Differentiering Konkurrencemæssigt sigte Omkostningsfører/fokus. Schades A/S Differentiering /fokus Smal. (segment)

35. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades basisstrategi. Konkurrenceevne Fjernelse af ikke-værdi-skabende aktivitet Schades producerede det ”folk” vil betale for - og ikke mere! Kerne aktiviteter. Omkostningsfører Tid

36. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades basisstrategi. • Cost drivers. • Stordriftsfordele • Læreprocessen • Omkostninger på nøgleressourcer • Links til andre aktiviteter • Dele muligheder med andre • Integration eller outsourcing • Timing • Kapacitesudnyttelse • Ledelsens strategiske valg. Stordriftsfordele er opnået ved at begrænse antallet af produkter og øge afsætningen af de tilbage-blevne, og ved at samle en bestemt produktion på en fabrik og ikke alle produkter på alle fabrikker. Indlæringskurven er bl.a. brugt til at tænke i nye produkter; men ud fra samme produktionsfilosofi. Det gælder bl.a. ideen om at producere slagterpapir til de supermarkedskæder, som Schades handler med.

37. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades basisstrategi. • Cost drivers. • Stordriftsfordele • Læreprocessen • Omkostninger på nøgleressourcer • Links til andre aktiviteter • Dele muligheder med andre • Integration eller outsourcing • Timing • Kapacitesudnyttelse • Ledelsens strategiske valg. • Især i Skive og i England er der etableret fuldautomatiske anlæg, hvorved afhængigheden af lønniveau er nedbragt. På andre produktionssteder anvendes særligt uorganiseret arbejdskraft. • Råvarer i form af papir udgør 65% af salgsprisen og 85 af de samlede omkostninger. Derfor er det meget relevant at tilstræbe opbygning af forhandlingskraft overfor leverandører. En fordel, der primært eksisterer i forhold til mindre – typisk familieejede - konkurenter.

38. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades basisstrategi. • Cost drivers. • Stordriftsfordele • Læreprocessen • Omkostninger på nøgleressourcer • Links til andre aktiviteter • Dele muligheder med andre • Integration eller outsourcing • Timing • Kapacitesudnyttelse • Ledelsens strategiske valg. Den tyske supermarkedskæde Aldi er en af Schades kunder. I Tyskland betaler super-markederne for at komme af med tom emballage. Derfor har Schades og Aldi i fællesskab udviklet en distributionsproces af kasseruller, hvor behovet for emballage er begrænset. Der er etableret fuld elektronisk integration mellem de forskellige selskaber og produktions-steder. Det betyder, at der køres på samme IT-platform. Lager inklusive håndtering er lagt ud til underleverandører i flere lande og bygninger er solgt fra. Herudover er månedlig bogføring, månedsrapporteringer og lønadministration outsourcet til et revisionshus, dog bortset fra på hovedkontor i Skive

39. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades basisstrategi. • Cost drivers. • Stordriftsfordele • Læreprocessen • Omkostninger på nøgleressourcer • Links til andre aktiviteter • Dele muligheder med andre • Integration eller outsourcing • Timing • Kapacitesudnyttelse • Ledelsens strategiske valg. Schades arbejder bevidst for at undgå at være ”first mover”, idet omkostningerne herved er høje. Til gengæld forventer virksomheden at følge udviklingen tæt, hvilket giver muligheden for at være med allerede i 2. Generation. Kapacitetsudnyttelse er en væsentlig nøgleområde for Schades. For at mindske afhængigheden af omkostningstungt lønarbejde investeres der store beløb i ny kapacitet. Det medfører til gængæld at de faste omkostninger er høje, hvorfor en høj udnyttelse af kapaciteten er en kritisk succesfaktorer

40. Strategiudvikling – case: Schades A/S

41. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades basisstrategi. • Cost drivers. • Stordriftsfordele • Læreprocessen • Omkostninger på nøgleressourcer • Links til andre aktiviteter • Dele muligheder med andre • Integration eller outsourcing • Timing • Kapacitesudnyttelse • Ledelsens strategiske valg. Der er truffet en række politiske valg med hensyn til produktsortimentets bredde og dybde

42. Strategiudvikling – case: Schades A/S Schades basisstrategi. Konkurrenceevne Fjernelse af ikke-værdi-skabende aktivitet Merværdi. Merværdi. Merværdi. Kerne aktiviteter. Omkostningsfører Tid

43. Strategiudvikling Generiske strategier Costdrivers Drivers of uniqueness Type af konkurrencemæssig fordele Lave omkostninger Differentiering Bred. (Hele markedet) Generel omkostning-fører Differentiering Konkurrencemæssigt sigte Fokus Smal. (segment) Omkostnings-fører/fokus Differentiering /fokus Segmentering

44. Strategiudvikling Differentieringsstrategi. Pris ved prisdifferentiering Dækningsbidrag ved differentiering. Gns. salgspris Konkurrenternes dækningsbidrag Omkostningsniveau ved differentiering Konkurrenternes omkostningsniveau

45. Strategiudvikling Faktiske værdi Kunde værdi Bedre positionering kan give højere pris. Kunden opfatter også det der siges. Opfattet værdi (af kunden) Kundens opfattelse af værdien i den modtagne ydelse

46. Strategiudvikling Kundens købskriterier: • Brugs kriterier: • Målbare forhold der påvirker buyer value • Hænger sammen med leverandørens værdikæde og kundens værdikæde. Hvorledes passer de sammen? • Signal kriterier: • Ikke målbare værdier. Ofte ”jeg synes” lignende • Er ofte resultat af • Reklame og image. • Indpakning • Referenceliste. • Adgang til beslutningstagere hos køberen.

47. Strategiudvikling Differentieringsstrategi. • Signalkriterier er vigtige når • Kunden har svært ved at måle virksomhedens egentlige præstation som leverandør. • Følelsesmæssige forhold indgår i overvejelserne • Kunden sjældent køber. • Produkter produceres efter specifikationer.

48. Strategiudvikling Differentieringsstrategi. • ”Normale” differentieringsområder: • Høj produktkvalitet (som den opfattes af kunden) • Unik service (efter kundens opfattelse) • Mærkevareimage. • Design. • Unik service. Bemærk: Differentiering og segmentering hører sammen!!!

49. Strategiudvikling Porters værdikæde Ad A: Topledelsen kan differentiere virksomheden ved at støtte salgsarbejdet overfor nøglekunder. Ad 1C: Overlegent udstyr indenfor håndterings- og sorterings- teknologi. Ad 3D: bedst placerede lagre Ad 3C: Unik kørselsplanlægning. Ad 4: Personlige relationer til distributionskanaler og kunder. Ad 4C: Unikke markedsanalyser. Ad 5B: Intensiv træning af serviceteknikere. Ad 5C: Avancerede serviceteknikker med overvågning profit A.Virksomhedens infrastruktur B. Menneskelige ressourcer C. Teknologisk udvikling D: Varefremskaffelse profit 1 2 3 4 5 Inbound produktion outbound salg service logistik logistik

50. Strategiudvikling – case: Gjedved Mølle Holding A/S Differentieringsstrategi. Gjedved Mølle Holding A/S Concepta A/S A/S Modulia MSH Huse A/S Køkken-, bad- og garderobeskabe. Sælges gennem byggemarkeder og trælasthandlere. Skarridsø Møllebæk Jeppesen Bjælkehuse Køkken-, bad- og garderobeskabe i høj kvalitet og design gennem forhandlernet.