工作分析与胜任素质模型杨生斌 yangshengbin@nwpu 西北工业大学管理学院 2010.6

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作业：我一天的活动分析有效工作分析的六大要素 • 工作职责边界 • 工作职责范围和工作职责内容 • 工作活动特征 • 时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性和复杂性 • 人的活动方式 • 基本动作；工作方式；沟通方式 • 工作工具 • 所使用的工具、设备、机器和辅助设施 • 工作对人的要求 • 个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求 • 工作成果及其表现 • 工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准

专题研究题纲目讨论 • 题 • 问题 • The topic；the title; the subject; the caption; the heading • 纲 • 大纲；网的总绳 • outline • 纲目（纲举目张） • 大纲和细目 • detailed outline of a subject

主要内容 • 工作分析 • 职位评价 • 胜任素质模型

工作分析 • 工作分析的范畴 • 有效工作分析的六大要素 • 工作分析原则 • 工作分析模型 • 工作分析信息 • 工作分析信息来源 • 工作分析成果 • 职位描述与任职资格 • 职位说明书

伯利恒钢铁厂 • 泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高 • 伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的 • 通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨 • 经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资

亨利·福特 • 亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖 • 亨利·福特一世《我的生活和工作》记述了T型轿车8000多道工序对工人的要求： • 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子 • 3338道工序需要普通身体的男工 • 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担 • 其中 • 50道工序由没有腿的人来完成 • 2637道工序由一条腿的人来完成 • 2道工序由没有手的人完成 • 715道工序由一只手的人完成 • 10道工序由失明的人完成 • 福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费意义巨大

案例工作职责分歧 • 机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 • 车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文 • 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作 • 但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，说这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作 • 车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工 • 服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉 • 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 • 机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板 • 服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作 • 清杂工的规定：确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始 • 那么到底是谁的责任？

案例估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。前年以前，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。打字员感到档案员有过多的空闲而流露出强烈的不满。秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担的工作。而档案员强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。但后来实施了计算机系统，因此，大多职位的本质都发生了很大变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？

工作确定性的差异 • 交付型：对确定性工作进行重复性交付，如流水线装订工 • 操作型：在一个确定目标下和圈定的范围内工作，如前台接待员 • 技巧型：工作技巧会影响工作成果，因此可以简单调整工作范围或指导他人，如会计 • 组织型：根据组织的明确要求，调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作，如项目主管 • 策略型：根据组织规划，建立完善的机制和策略以确保整体目标达成，如：部门经理 • 使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命，如市场总监 • 超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值，如CEO

工作影响程度的差异 • 仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱 • 对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用 • 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况 • 对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本 • 决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况 • 影响组织的战略规划，纠正成本巨大，非常耗费调整时间 • 直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。

沟通方式的差异 • 信息的简单传达 • 普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议能够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导 • 说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他人行动产生影响 • 能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要立场上达成一致 • 在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响

沟通性质的差异 • 内部利益一致性 • 组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除 • 外部利益一致性 • 组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题 • 内部利益分歧性 • 组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。如质量经理或财务人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通常会有分歧 • 外部利益分歧性 • 组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大化，冲突显著

创新能力的差异 • 依照程序做重复工作 • 验证现有程序并提出相应问题 • 发现固有程序中的问题并加以调整 • 通过分析改造或优化现有技术或方法 • 形成全新的概念或方法并加以实施 • 提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变

解决问题复杂程度的差异 • 面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题 • 根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案 • 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案 • 在复杂的、全新形势下，进行概念性思考，并给出全面的解决方案

职位分析问卷的12个总体维度 • 决策、沟通及一般责任 • 事务性活动及其相关活动 • 技术性活动及其相关活动 • 服务性活动及其相关活动 • 常规性工作时间表及其他工作时间表 • 例行的、重复性的工作活动 • 环境知觉性 • 一般身体活动 • 监督、协调或其他人事活动 • 公共关系、顾客关系以及其他接触活动 • 令人不悦的、伤害性的、高强度要求的环境 • 非典型工作时间表 • 张彦宁：《人力资源管理》，p.61,企业职业经理人资格认证培训教材，2004年9月

工作分析的范畴 • 工作分析 • 运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析报告 • 工作要素（job elements） • 最小活动单位，如接听电话 • 任务（task） • 达成目的的一系列工作要素组合，如电话营销 • 职责（responsibility） • 实现某关键成果的一系列任务集合（行动+行动目标），如电话营销岗位的3项任务 • 权限（authority） • 履行职责决策的范围和程度

任职资格（qualification）： • 胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质 • 业绩标准（performance standard） • 与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准 • 职位（position） • 任职者在组织中的位置（类、层），组织的基本构成单位和细胞 • 职务（job） • 相应职位上的人的身份，与职位一一对应 • 职级（class） • 工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向） • 职位族（family） • 根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）

有效工作分析的六大要素 • 工作职责边界 • 工作职责范围和工作职责内容 • 工作活动特征 • 时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性和复杂性 • 人的活动方式 • 基本动作；工作方式；沟通方式 • 工作工具 • 所使用的工具、设备、机器和辅助设施 • 工作对人的要求 • 个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求 • 工作成果及其表现 • 工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准

图工作分析在HRM中的主要用途 在HR中的应用工具成果 • 工作设计 • 工作再设计 • 提供工作生活质量 • 职业安全与卫生项目职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别 • 人力资源规划 • 人力资源需求与供给 • 制订人力资源存量清单 • 确定满足人力需求的方案工作分析 • 人员招聘与配置 • 制作申请表格 • 项就职者进行工作介绍 • 人事匹配 • 提高甄选的效度 • 绩效考核 • 绩效考核指标及标准 • 绩效考核申诉及指导 • 薪酬管理 • 职位评价与职位分类 • 人员流动性、稀缺性 • 内在公平性 • 培训开发与职业生涯 • 培训需求分析 • 职业生涯咨询与指导 • 职业通道设计

工作分析的原则 • 战略导向 • 职位与组织和流程有机衔接 • 以现状为基础 • 强调职位对未来的适应 • 以工作为对象 • 强调人与工作有机融合 • 以分析为基础 • 强调对职位的系统把握 • 以稳定为前提 • 但重视对职位说明书的动态管理

工作分析模型 参与者职位信息职位说明书 HRM职能外部专家员工管理者客户合作伙伴职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力 ……… 工作概要职责任务 KPI 组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计 HR规划招聘选拔 HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理 ……… 定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法组织管理的短板与问题职位分析报告收集信息方法职位分析问卷法—PAQ； FJA-功能性职位分析法图职位分析的系统模型

工作分析信息

（续）

工作分析信息来源 • 产业/行业标杆 • 其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大辞典；职业信息网 • 组织内部的文献 • 组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管理文献 • 与职位相关的组织成员 • 该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员 • 外部组织或人员 • 组织的客户；组织的策略联盟者；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家

原始投入：需要什么原材料、数据以及信息？ 工作投入设备：需要什么特殊设备、设施以及系统？工作活动：生产产出的过程中需要完成哪些任务？工作产出：提供了什么产品、服务或信息？如何衡量？人力资源：完成这些任务需要哪些知识、技能和能力？对某项工作单位活动的分析

工作分析成果 • 职位说明书 • 职位描述+职位的任职资格要求 • 职位分析报告 • 职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案—组织结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方式和方法、HRM等的问题及解决方案

职位描述与任职资格 • 职位描述的内容 • 核心内容：标示、概要、职责、联系 • 选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点 • 任职资格（qualification） • 与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以及个性特征 • 工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公共数据资源等任职资格推倒法 • 显性任职资格 • 教育、经验或培训、技能 • 隐性任职资格 • 内在能力、素质及关系等

职务说明书 • 基本资料 • 职务名称 • 直接上级职位 • 所属部门 • 工资等级 • 工资水平 • 所辖人员 • 定员人数 • 工作性质 • 工作描述 • 工作概要 • 工作内容：活动内容；时间百分比；权限等 • 工作职责 • 工作结果 • 工作标准 • 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系 • 工作人员运用设备和信息说明

不良格式 • X 负责预算工作…… • X 负责培训工作…… • X 负责仓库保管工作…… • X 负责保卫工作……

正确格式 动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）以保证开支符合业务计划要求准备、监督和控制部门年度预算以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩制订和实施培训计划和方案与HR部配合，有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量

常用动词 • 针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 • 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 • 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估

职位弱化（de-jobbed）后的职位分析 • 专业化到职位扩大化 • 职位是强调效率的副产品。职位扩大化；职位轮换；职位丰富化 • 为什么弱化要职位 • 提高反应速度、灵活性和竞争力，防止画地为牢，本位思维——扁平型组织、工作团队、无边界组织、流程再造 • 未来的职位说明书 • 基于绩效的职位说明代替传统的职位说明，如强调行为能力，而不是具体的技能；总体的职责描述，以及主管的具体期待。职位说明书变成了一种更为灵活、实用和以绩效为基础的文件（结果导向） • 人员培训 • 从告诉雇员工作如何做，转变为加深对工作存在的了解和理解，不可能雇到“已经了解一切的人”

激励型工作设计法的分析维度 • 自主性 • 在工作时间、顺序、方法、程序、质量控制等决策拥有自由、独立或者相机行事的权力 • 内在工作反馈 • 工作本身提供工作有效性（质、数）直接而清晰的信息 • 外在工作反馈 • 主管和同事提供工作有效性（质、数）信息 • 社会互动 • 工作本身提供社会互动，如团队工作或同事协助 • 任务/目标清晰度 • 工作的责任、要求和目标清晰而具体 • 任务多样性 • 工作的责任、任务和活动具有多样性 • 任务一致性 • 工作具有整体性和可辨认性，从头到尾 • 能力/技能水平要求 • 较高水平的知识、技能和能力 • 任务重要性 • 相比而言，这种工作具有显著性和重要性 • 成长/学习 • 工作提供学习及能力、熟练的机会

工作特性模型 • 工作特性模型，强调雇员与职业之间心理学上的相互作用，以及确定最好的设计职业的方式以调动员工的积极性。 • 该工作模型，确定了5个从深层次上激励员工的职业内容 • 技能的变化性：指工作中涉及到不同的活动并使用一系列个人技术能力的程度 • 任务的确定性：工作自始至终具有可见的成果 • 任务的重要性：工作对其他人生活或工作的影响程度 • 工作的自主性：工作所能提供的自由、独立、个人计划工作及其决定付诸实施的灵活性程度 • 工作的反馈程度：即从雇员完成职业要求的工作情况，获得关于其绩效有效性的直接而明确的信息程度 ——乔治·T·米尔科维奇约翰·W·布德罗著，彭兆祺等译，《人力资源管理》，P.61，机械工业，2002年7月

机械型工作设计法对工作特征的描述 • 工作专门化：从工作目的或者工作活动角度来说，工作是高度专门化的吗？ • 工具和程序的专门化：就目的方面看，这种工作所使用的工具、程序、原材料等是高度专门化的吗？ • 任务简单化：工作任务是比较简单、不太复杂的吗？ • 单一性活动：工作要求任职者在同一时间内只从事一项任务吗？它是否不要求任职者同时或者紧接着完成多项活动？ • 工作简单化：工作所要求的技能较少，同时所要求的培训时间也相对较短吗？ • 重复性：工作要求在职者反复不断地执行相同的一种或多种活动吗？ • 空闲时间：在工作的各种活动之间只有很少的空闲时间吗？ • 自动化：工作中的许多活动都实现了自动化或者能够得到自动化设备辅助吗？

生物型工作设计法对工作特征的描述： • 力量：工作只要求非常小的肌肉力量吗？ • 抬举力：工作只要求相当小的抬举力以及（或）只要求任职者举起相当轻的物体吗？ • 耐力：工作只要求相当弱的肌肉忍耐力吗？ • 座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗（有足够的机会坐下，有舒适的座椅以及良好的坐姿支持等）？ • 体格差异：从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来看，工作场所能够容纳各种不同体格的人吗？ • 手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗？ • 噪音：工作场所中没有过多的噪音吗？ • 气候：从温度和湿度的角度看，工作场所的气候舒适吗？没有过多的灰尘和烟雾吗？ • 工作间隔：根据工作的要求，任职者有充分的工作间隔时间吗？ • 轮班工作：工作不要求任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗？

知觉型工作设计法对工作特征的描述： • 照明：工作场所的照明充分并且不刺眼吗？ • 显示：工作中使用的显示器、量具、仪表以及计算机化的设备容易阅读和理解吗？ • 程序：工作中使用的计算机化设备中的应用程序容易学会和理解吗？ • 其他设备：工作中使用的其他设备都容易学会并使用吗？ • 打印式工作材料：工作中所使用的打印出来的材料容易阅读和解释吗？ • 工作场所布局：工作场所的布置能够使工作者在完成工作中很好地听到和看到吗？ • 信息投入要求：完成工作时所需要的注意力非常少吗？ • 信息产出要求：从思考问题和解决问题的角度来说，在工作中必须加工的信息数量是非常少的吗？ • 记忆要求：在工作中必须记住的信息数量非常少吗？ • 压力：工作中需要承受的压力相对较小吗？ • 厌烦：对工作产生厌烦的可能性非常小吗？

例1：发货员

例2：HR助理 • 职位名称:HR助理工作号码:________ • 部门:人力资源等级：6 • 向谁汇报:HR主管 • 等级: 职员 • 一般性的总结通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为HR部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏HR管理者的项目组中担任管理人员

必要的工作职能 1. 按规章保管个人的文件档案并更新电子记录(55%) 2.发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告(15%) 3. 回答员工有关HR的问题，如福利要求等(10%) 4. 书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯(5%) 5. 出席会议并处理公司所需要办理的其它事物(5%) 6. 需要的时候协助人力资源主管项目(5%) 7. 从事管理设计中其他相关的职能(5%)

知识、技术和能力 1. 人力资源实践与方法的知识 2. 使用计算机软件的知识，包括WordPerfect 、MS Word, Excel 或Lotus. 3. 使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打字机、过塑机和扫描仪等的能力 4. 关注细节及同时协调多项活动的能力 5. 与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式进行经营管理的能力 6. 不要监督的有效工作能力 7. 保守秘密的能力

教育与经验 大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，熟悉计算机。一年的人力资源或相关领域的工作经验。接受过其他的培训与教育更好 • 身体要求 : 0-24% 25-49% 50-74% 75-100% • 视力： x 必须能够阅读报告并使用计算机 --------------------------------------------------------------------------------------

听力 x 必须能够很好地与同事沟通。 -------------------------------------------------------------------- • 站/走/行动: x • 必须能够打开文件并操作仪器；必须能够在两个部门间走动并出席员工和管理人员的会议

0-24% 25-49% 50-74% 75-100% • 攀登/小跑/跪: x ------------------------------------------------------------------------ • 举/拉/用膝盖碰: x ------------------------------------------------------------------------ • 拨弄/抓/摸: x 必须能够写、打字和使用电话系统 --------------------------------------------------------------------------------------

体力因素 中等强度工作：有时要举起50磅的重物，常常提起20磅的东西，有时要提起10磅的东西移动 -------------------------------------------------------------------- 注：此处的表是为了描述员工工作的一般性质与水平，并不想构建全部的职责、职位和技能要求的清单

例3： HR招聘专员 • 职位名称：招聘专员 • 所属部门：人力资源部 • 直接上级职务：人力资源部经理 • 职务代码：XL-HR-021 • 工资等级：9-13 • 生理要求： • 年龄：23-35 • 性别：不限 • 身高：1.6-1.85米

体重：与身高成比例，在合理的范围内就可 • 听力：正常 • 视力：矫正视力正常 • 健康状况：无残疾、无传染病 • 外貌：无畸形，出众更佳 • 声音：普通话发音标准，语音和语速正常 • 知识和技能要求 • 学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上 • 工作经验：3年以上大型企业工作经验 • 专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上 • 英文水平：达到国家4级水平

特殊才能要求 • 语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，并准确、巧妙的解答应聘者提出的各种问题 • 文字表达能力：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表达出来，对文字描述很敏感 • 工作认真、细心，能认真保管好各类招聘资料 • 有较好的公关能力，能准确把握同行业的招聘情况 • 其他要求 • 能够随时准备出差 • 不可请1个月以上的假期

工作分析与胜任素质模型杨生斌 yangshengbin@nwpu 西北工业大学管理学院 2010.6