1 / 14

Activity Based Costing

Activity Based Costing. Operationel ABM – doing things right. litteratur. Kaplan og Cooper kap 8. Placering i sammenhæng. Samarbejder med Strategisk ABM – doing the right thing Baseres på ABC omkostningsopsamling

chin
Download Presentation

Activity Based Costing

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Activity Based Costing Operationel ABM – doing things right

  2. litteratur • Kaplan og Cooper kap 8

  3. Placering i sammenhæng • Samarbejder med Strategisk ABM – doing the right thing • Baseres på ABC omkostningsopsamling • Men ABM kræver viden om afsætningsmuligheder til komplementering af omkostnings viden fra ABC • Giver inspiration til ledelsesbeslutning • Opfølgning klares i f.eks. TQM system

  4. Arbejdsområder • Continuous improvement og discontinuous improvement understøttes ved • Fremfinding af forbedringsområder • Prioritering • Skaffe omkostnings berettigelse • Spore nytte • Måle præstation ved vedvarende forbedring

  5. Fremfinding af forbedringsområder 1 • Effektivisering af støttefunktioner er stort set urørt • Fejlrettelse kan måske afløses af fejlundgåelse ved brug af PAF (preventing, appraisal, Failure – intern eller ekstern) • Effektivisering af tværorganisatoriske opgaver er ligeledes stort set urørt • Fig 8.1 illustrerer, at kunde service bruger penge på besvarelse af kundeforespørgsler, men der bruges flere penge i de øvrige afdelinger til sammen

  6. Fremfinding af forbedringsområder 2 • Koncentration om steder med størst succesmulighed • aktiviteter opdelt på flere afdelinger • aktiviteter der aldrig har været effektiviseret • Brug af attributfelter • Sandsynlighed for forbedring, jfr side 142 • Afdelingstilhør • Nytte for kunde • PAF kode evt 4 delt • Mulighed for Bench marking • Fremstilling af aktivitetsliste giver første indikation • Men husk der må påregnes op til 150 aktiviteter til analyser på operationel ABM (indledningsvist) mod typisk 30 ved strategisk ABM

  7. Prioritering • ABC/ABM kan bibringe forståelse for (motivation) betydning af fx TQM • Og sætte værdi på potentielt payoff • Ledelseskraft er altid begrænset, så det er afgørende, at den sættes ind, hvor der er betydelige resultatmuligheder • Løbende opfølgning klares bedre i Kaizenmodeller er pseduprofitcenter modeller, jfr kapitel 5 (ej pensum, men anbefalet læsning)

  8. Omkostningsberettigelse 1 • Kvalitetsforbedring er ’gratis’ var TQMs mantra • Formentlig fra starten men ikke længere • Målet er sat op. Fra stabil til op til forventning • Der er behov for investeringer, og retfærdiggørelse af disse

  9. Omkostningsberettigelse 2 • Eksempel stream international • Fig 8.2 problemkatalog og mulige løsninger • Fig 8.2 fortsat dokumentation af omkostninger ved problem • Investering på 600.000 afkaster 800.000 pr år (senere forhøjet til 1.200.000) • Lære • Aktivitetsanalysen alene afslører mange inefektive processer • Med besparelsespotentiale klarlagt kan der sættes prioriteter op • Hurtig tilbagebetaling gør det nemt at få investering

  10. Omkostningsberettigelse 3 • Allerede de første 3 trin (der ikke er så omkostningstunge) kan give noget at gå i gang med • Kan betale for analysen allerede ved de første besparelser • Vigtigt med hurtige resultater for motivationen • Aktiviteter kan siden aggregeres • Samme cost driver • Begrænsning til 95% af omkostninger • Kan bringe antal aktiviteter ned på ca 30?

  11. Nytte sporing • Ved forbedring af effektivitet i processer skabes i første omgang ledig kapacitet • Egentlig nytte kommer først når • Kapacitet finder anden anvendelse eller • Spares væk ved ledelsesbeslutning • Efter ændringer kan de være behov for revidering af aktivitetslisten • Nye aktiviteter • Udgåede aktiviteter

  12. Måling af præstation ved vedvarende forbedring 1 • Systemet er egentlig ikke tunet til dette • Indførelse af tværgående struktur: process driver, process, præstation giver sammenhængen • Flere process drivere pr process, fx • Kvalitet af materiale • Uddannelse af arbejdskraft

  13. Måling af præstation ved vedvarende forbedring 2 • Ideen er, at der ved fokus skabes træning på indsats • Forbedring skabes ikke ved at se på resultat • Men ved at se på indsats • Smager lidt af bedre viden/ scientific management • Forbedring skaber fortsat muligvis kun ledig kapacitet • BSC er bedre til at knytte forbindelse til nytte (strategisk tilknytning)

  14. Value added/ non value added Vanskeligheder • Der er ikke en klar skelnen • Det kan være demotiverende at arbejde med non value added • Evt bedret gennem opdeling • Aktivitet direkte knyttet til produktnytte uden åbenbart forbedrings potentiale • Aktivitet direkte knyttet til produktnytte med åbenbart forbedrings potentiale • Aktivitet uden direkte tilknytning til produktnytte uden mulighed for hurtig eliminering • Aktivitet uden direkte tilknytning til produktnytte med mulighed for hurtig eliminering • Men tankemæssigt er det en god skelnen

More Related