Chi e cosa veramente conta? (Mitchell, Agle, Wood 1997)

1. Chi e cosa veramente conta?(Mitchell, Agle, Wood 1997) • Una teoria degli stakeholder richiede la capacità necessariamente di distinguere tra stakeholder e non stakeholder o di capire chi e cosa veramente conta (l’abbiamo visto prima in collegamento alla critica sull’essere trattati tutti nello stesso modo) • Come distinguere fra le diverse categorie di stakeholder? Quali criteri usare?

2. Mitchell, Agle, Wood 1997 • Scopo proporre una teoria dell’identificazione e della rilevanza degli stakeholder basata sul possesso da parte di questi ultimi di uno o più dei tre attributi relazionali: • Potere • Legittimità • Urgenza

3. DOMANDE • Chi sono gli stakeholder? Separando fra stakeholder e non stakeholder • Come individuare il grado di rilevanza delle diverse categorie rispetto all’azione del management? Il grado di priorità dato dai manager alle aspettative degli stakeholder

4. Combinando i tre attributi (potere, legittimità, urgenza) si generano: • varie tipologie di stakeholder • delle proposte relative alla loro rilevanza rispetto ai manager dell’azienda, si dice che per raggiungere certi obiettivi o a causa di fattori percettivi, i manager prestano determinati tipi di attenzione a certi STK anziché ad altri • implicazioni riguardanti la ricerca e il management

5. Punto di partenza dell’analisi Definizione (ampia) di Stakeholder data da Freeman (1984): “Qualsiasi gruppo o individuo che può influire o essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di una organizzazione” A partire da ciò, si propone che ogni classe di STK possa essere identificata in base al possesso di uno o più dei seguenti attributi: • Il potere dello STK di influenzare l’azienda • La legittimità della relazione dello STK con l’azienda • L’urgenza delle aspettative dello STK vs l’azienda

6. La definizione di stakeholder di partenza Ciò che genera maggiori discussioni sulla definizione di stqkeholder non è tanto che tipo di soggetti devono essere (categorie di vario tipo: associazioni, soggetti, altre imprese ecc.), ma la “posta in gioco” che rende queste categorie stakeholder: Freeman (1984): “Qualsiasi gruppo o individuo che può influire o essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di una organizzazione” è molto inclusiva: le basi della posta in gioco possono essere unidirezionali o bidirezionali (influire o essere influenzato). Esclusi dalla definizione sono solo colore che non hanno potere (di influire) non sono influenzati da essa (non hanno alcuna aspettativa o relazione)

7. Esistono anche definizioni ristrette - I • Tali definizioni in genere cercano di definire i gruppi rilevanti in termini di rilevanza diretta per gli interessi economici essenziali dell’azienda. • Ad esempio, diversi studiosi definiscono gli STK in termini di necessità per la sopravvivenza dell’impresa (Stanford 1963; Bowie 1988; Naesi 1995)

8. Esistono anche definizioni ristrette - II • Altri restringono il campo nei termini delle aspettative morali affermando che l’essenza dello STK management dovrebbe consistere nella partecipazione dell’impresa nel creare e sostenere relazioni morali (Freeman 1994)

9. Definizioni ristrette • Cercano quindi una base, un nucleo rilevante sulla base del quale definire la legittimità di aspettativa di certi gruppi come STK che può quindi, come abbiamo visto, essere basata sul contratto, sullo scambio, sul diritto morale ecc.

10. I 3 attributi degli Stakeholder – Potere • E’ un fattore certamente rilevante nelle relazioni tra STK e manager in molte teorie dell’impresa: - nella teoria dell’agenzia (il potere degli agenti di agire in modo diverso da quello richiesto e la possibilità di incentivare/monitorare in modo che gli agenti abbiano cura di quegli STK che hanno il potere di ricompensarli/punirli) - Teoria dei costi di transazione (il potere di STK anche piccoli che se sono al di fuori del campo dell’impresa possono comunque giocare un ruolo rilevantissimo al punto da incentivare i manager a includerli stabilendo relazioni “gerarchiche”)

11. Potere • Diversi approcci/definizioni: • La probabilità che un attore all’interno della relazione sociale si trovi nella posizione di portare avanti la propria volontà nonostante le resistenze (Weber 1947) • Pfeffer (Prof. Di comportamenti organizzativi) riprende Dahl (1957): si tratta di una relazione fra attori sociali in cui un attore sociale A può obbligare un attore sociale B a fare qualcosa che B in altre circostanze non avrebbe fatto” • Etzioni (1964) distingue tra potere coercitivo, utilitaristico e simbolico (si accetta tale distinzione). Detiene il potere in una relazione chi ha accesso a mezzi coercitivi, utilitaristici o normativi (sociali) per imporre la propria volontà nella relazione (potere è transitorio, può essere acquisito o perso)

12. I 3 attributi degli Stakeholder – Legittimità • Spesso negli approcci in cui si danno definizioni ristrette di STK si associa l’idea di legittimità a quella di potere, partendo dal presupposto che gli STK legittimi sono anche potenti (ad esempio sono quelli che possono influire sull’impresa o che vantano diritti morali sull’impresa) • In realtà qui si afferma che esistono spesso STK legittimi che non sono potenti (es. gli azionisti di minoranza di una società) o STK potenti non legittimi (gli “scalatori” agli occhi dei manager)

13. Legittimità • Si accetta la seguente definizione: “una percezione generalizzata o una premessa secondo cui le azioni di una entità sono desiderabili, proprie o appropriate all’interno di un sistema sociale di norme, valori, credenze e definizioni” (Suchman 1995) Implica che la legittimità sia un bene sociale desiderabile, che possa essere definita e negoziata a vari livelli dell’organizzazione sociale

14. I 3 attributi degli Stakeholder – Urgenza • E’ implicitamente sottintesa in tutte le teorie dell’impresa (ad esempio nella teoria dell’agenzia e in quella dei costi di transazione è intesa in termini di contributo al costo: al crescere di questo cresce l’urgenza)

15. Urgenza • Si basa su due attributi: • Sensibilità temporale (la natura di una relazione è sensibile al tempo): il limite i base al quale il ritardo manageriale nel rispondere alla aspettativa o alla relazione non è accettabile dallo STK • La criticità (quando tale relazione o aspettativa è importante o critica per gli STK): l’importanza della rivendicazione o della relazione con lo STK. L’urgenza si definisce come il grado con cui le aspettative degli STK richiedono una immediata attenzione (esempi di criticità: possesso di asset specifici che non possono essere usati diversamente se non nell’impresa)

16. Urgenza – esempi del perché uno stk può considerare critica la relazione con l’impresa • Proprietà: possesso da parte degli STK di asset specifici o di beni legati all’azienda non recuperabili altrimenti • Sentimentalismo: azioni (facilmente vendibili) ma tradizionalmente detenute dalla stessa famiglia • Aspettativa: lo stk si aspetta che l’impresa continuerà a fornire un grande valore

17. Caratteristiche comuni ai 3 attributi • Sono entità variabili e non fisse (il potere come la legittimità e l’urgenza possono ridursi o aumentare nel tempo) • Sono una realtà non obiettiva ma costruita socialmente (è evidente per la legittimità, ma vale anche per il potere ad esempio nella sua forma normativa e nell’urgenza che riconosce alcune cose più o meno urgenti sulla base di criteri sociali) • L’esercizio consapevole e volontario può essere presente oppure no (potrei vivere vicino a ditta altamente inquinante e avere una forte urgenza in potenza che non esprimo perché non sono a conoscenza del fatto che la ditta inquina)

18. Per definire chi e che cosa conta: • I manager che vogliono raggiungere certi fini prestano particolare attenzione a diverse classi di STK (siamo in una prospettiva di approccio strumentale) • Le percezioni dei manager definiscono la rilevanza degli STK • Le varie classi di STK possono essere identificate in base al possesso di uno o più degli attributi descritti

19. Le classi di STK Legittimità Potere Stk dominante Stk discrezionale Stk dormiente Stk definitivo Stk dipendente Stk pericoloso Stk impegnativo urgenza

20. Proposizione 1 • La rilevanza degli STK sarà positivamente correlata con il numero cumulativo di attributi degli stakeholder percepiti come esistenti dai manager

21. Stk latenti – bassa rilevanza • Stk dormienti (potere): hanno poca o nessuna interazione con l’azienda. Non avendo una relazione legittima o una aspettativa urgente essi non utilizzano il loro potere. Tuttavia, in quanto dotati di un potere (ad es. utilitaristico, sono ricchi; simbolico, possono accedere ai media; o coercitivo, “possiedono armi”) dovrebbero essere in parte tenuti in considerazione dall’azienda. • Gli stk dormienti possono diventare rilevanti se cercano di esercitare il loro potere (es. dipendenti licenziati potrebbero essere considerati stk dormienti, ma possono percepire come urgente la loro situazione e “attivare” così il loro potere: es. fare scioperi o dichiarazioni alla radio e non sono più “dormienti”)

22. Se acquisiranno urgenza o legittimità, possono diventare rilevanti, per questo vanno tenuti di conto anche quando dormienti

23. Stk latenti – bassa rilevanza • Stk discrezionali (legittimità): es. tutti quelli che ricevono attenzione “filantropica” da parte delle imprese in quanto sono socialmente desiderabili, ma non hanno altri tipi di relazioni con l’impresa (associazioni nonprofit ad esempio).

24. Stk latenti – bassa rilevanza • Stk impegnativo (urgenza): ritengono di avere una aspettativa urgente verso l’impresa, ma l’aspettativa non è legittima e non c’è il potere per perseguirel es. chi decide di prendere di mira per ragioni varie un’azienda senza mettere in atto attività che rivelino la presenza di un potere (come definito), ma ugualmente “seccanti” o “fastidiosi” per l’impresa. Es. un dimostrante con un cartello che marcia davanti a una ditta dicendo è colpa della ditta x se finirà il mondo domani.

25. Stk con aspettative – moderata rilevanza • Stk dominanti (potere e legittimità): hanno aspettative legittime e capacità di agire. Per questo sono presi in seria considerazione dalle imprese. Es di questi stk sono i creditori, i dipendenti. E infatti le imprese hanno dipartimenti per la gestione delle risorse umane, per la gestione di crediti ecc. Cioè vengono dedicate risorse specifiche.

26. Stk con aspettative – moderata rilevanza • Stk dipendenti (legittimità e urgenza): Dipendono da altri per quanto concerne il potere di portare avanti le loro aspettative. Ad esempio, in caso di compagnie petrolifere che inquinano in paesi del sud del mondo (o il caso delle imprese che deforestano in Amazzonia) sono stk dipendenti le comunità locali. Per tutelarne gli interessi è necessario che intervengano stk dominanti (ad es. le autorità locali)

27. Stk con aspettative – moderata rilevanza • Stk pericolosi (potere e urgenza): Es. atti di terrorismo vs certe imprese. Sono stk che percepiscono certe urgenze, non sono legittimati all’interno della collettività, ma usano il potere (ad esempio coercitivo) contro l’azienda per far valere le loro aspettative

28. Stk Definitivi – alta rilevanza • Potere legittimità e urgenza saranno stk che fanno già parte della coalizione dominante dell’azienda. I manager avranno mandato chiaro di tenere conto delle loro esigenze. Si coglie nell’ottica dinamica: es. gli azionisti di IBM nel 1993 credevano che i manager non stessero perseguendo adeguatamente i loro interessi. Erano quindi stk potenti e legittimi. Si creò l’urgenza quando videro il valore delle azioni crollare. In questo caso fu avviata una procedura che ha consentito la rimozione dei manager stessi dall’incarico Qualsiasi stk con aspettative può diventare uno stk definitivo acquisendo l’attributo che gli manca (le comunità locali “sfruttate” lo divengono quando i governi se ne assumono seriamente e attivamente la tutela).

29. Il dinamismo caratterizza l’analisi Stk latenti possono diventare con aspettative ecc. c’è una situazione dinamica. Esempi

30. Utilità dell’analisi • Offre criteri per fare chiarezza fra l’universo degli stk • Può migliorare l’indirizzo e le decisioni dei manager rispetto alla considerazione degli stk migliorando l’efficacia nella gestione delle relazioni.

31. Ulteriori aspetti critici • La possibilità di “identificare” in modo non generico le singole diverse categorie di stakeholder è un punto essenziale per definire le azioni del management. • A volte le categorie di stakeholder sono ambigue e ciò vale in particolare per lo stakeholder comunità! • Potenzialmente questa categoria di stakeholder include TUTTI! merita quindi un approfondimento