L.E.

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard L.E. Las Perspectivas Estratégicas MARACAY, ENERO de 2010

2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Estrategia / Conceptos Básicos Estrategia: origen militar. Arte de la Guerra / Sun Tsu / (500 A.C.). Strategos: General Estrategia (campo militar): La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de combates en gran escala.

3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Estrategia en el Campo Gerencial • Definición de Objetivos, Acciones y Recursos que orientan el desarrollo de una Organización. • Plan de Acción para alcanzar los objetivos de una organización en presencia de incertidumbre. • Para algunos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros ésta solo se refiere a los medios

4. Ambiente: Incertidumbre Plan de Acción Capacidad de Ejecución Plan de Acción CUADRO DE MANDO INTEGRAL Estrategia en el Campo Gerencial S.O. SO S.A. SI Ambiente: Incertidumbre

5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Definición Metodología que traduce la Visión y la Estrategia de la organización en objetivos cuantificables y relacionados entre si, a través de cuatro o mas dimensiones, utilizando mecanismos de medición que proveen el marco para el seguimiento de la Estrategia. Robert Kaplan & David Norton

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Operador de Estrategia • Traduce la Estrategia en Objetivos Cuantificables. • Mide a través de Indicadores Claves de Desempeño y Metas claramente definidas. • Dispone de un medio sencillo y práctico de seguimiento al cumplimiento de la estrategia. • Valida que las acciones estén orientadas al logro de objetivos estratégicos. • Toma en cuenta cada una de las perspectivas relevantes

7. Linea mientos Estra tégicos CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las cuatro perspectivas Perspectiva Accionistas Perspectiva de Procesos Perspectiva de Clientes Perspectiva Capacidades

8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las Perspectivas • Perspectiva de los Accionistas: • Establece objetivos finales financieros. • Vincula los objetivos de las unidades de negocio con la estrategia de la empresa. • Sirve de enfoque para los objetivos de las otras perspectivas.

9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las perspectivas • Perspectiva de los Clientes: • Identifica Mercados y Segmentos de Clientes. • Evalúa necesidades de los clientes: satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad entre otras.

10. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las Perspectivas • Perspectiva de Procesos: • Cadena de valor de procesos necesarios para satisfacer necesidades de clientes. • Reingeniería, Reestructuración, Calidad...

11. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las Perspectivas • Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento: • Capacidades de los empleados, de los sistemas de información y clima organizacional. • Medición de motivación e iniciativas del personal.

12. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balances Balance entre variables de orientación externa, relevantes para accionistas y clientes, y variables de orientación interna, referentes a procesos y capacidades de la organización. Balance entre medición de resultados históricos y desempeño futuro. Balance entre variables de naturaleza objetivas y subjetivas.

13. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las Perspectivas y las Estrategias Perspectivas Fines y Valores Misión Visión Objetivos y Estrategias Accionistas Clientes Procesos Capacidades

14. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Base Conceptual de la Metodología Objetivos Estratégicos: Fin o logro que la organización pretende alcanzar para la consecución de su visión para cada una de las perspectivas. Causa – Efecto: Expresión Gráfica de las Relaciones entre objetivos. Vector Estratégico: Cadena de objetivos que atraviesan las cuatro perspectivas. Tienen sentido y coherencia particulares.

15. Accionistas Clientes Procesos Capacidades CUADRO DE MANDO INTEGRAL Base Conceptual de la Metodología Destino Estratégico Causa - Efecto Vector 1 Vector 2

16. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Base Conceptual de la Metodología Indicadores: Son los ratios que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Guías y Resultados. Meta: Valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período determinado. Debe ser: específica, mensurable, alcanzable, relevante y con un tiempo específico de culminación.

17. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Base Conceptual de la Metodología Iniciativas: Acciones Estratégicas orientadas a la consecución de las Metas. Responsables: Personas comprometidas con el cumplimiento estratégico.

18. Garantizar e incrementar los ingresos de la unidad Migrar costos fijos a gastos variables Optimizar la estructura de costos de la mezcla de canales Incrementar la penetración de los servicios de datos y de valor agregado, sobre la base de los clientes actuales Aumentar la satisfacción y conocimiento de los clientes y mercados potenciales CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ejemplo Teórico de Canales Mercados Masivos CANTV Financiera Incrementar la base de clientes de los servicios de voz mediante la combinación de tecnologías Cliente Procesos rápidos para realizar la ventas a través de AA y CDC Comercializar nuevos productos y servicios Agilizar Procesos Pagos dee comisiones Simplificar los procesos de venta Reducir los tiempos de atención al cliente Procesos Internos Estimular la atención vía Centros de Llamadas Obtención sistematizada de opinión del cliente VENTAS A TRAVÉS DE TERCEROS VENTAS DIRECTAS ATENCION AL CLIENTE Mejorar la motivación del personal Actualizar permanentemente las pericias de atención, ventas y de negociación Aprendizaje Organizacional Fomentar cultura de orientación al cliente

19. Garantizar e incrementar los ingresos de la unidad Optimizar la estructura de costos de la mezcla de canales CUADRO DE MANDO INTEGRAL Vector Estratégico: Atención al Cliente Financiera Aumentar la satisfacción y conocimiento de los clientes y mercados potenciales Cliente Estimular la atención vía Centros Telefónicos Sistematizar la obtención de opinión del cliente Reducir los tiempos de atención al cliente Procesos Internos ATENCION AL CLIENTE Actualizar las pericias de atención, ventas y de negociación Mejorar la productividad del personal Aprendizaje Organizacional Desarrollar cultura de orientación al cliente

20. Incrementar Valor Creado Incrementar ingresos Reducir costos Optimizar uso del capital F Ser socio comercial preferido Ser ciudadano socialmente responsable Ser proveeedor preferido y confiable C Posicionarse de manera rentable en mercados atractivos Alcanzar un balance óptimo del portafolio de negocios Optimizar uso de recursos Asegurar los espacios para la participación nacional Asegurar desempeño en S e H Ambiental P Fomentar el Aprendizaje Individual y Organizacional Ca Propiciar un clima de confianza y, motivación y satisfacción del personal CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ejemplo de una Corporación Venezolana

21. O.E. I Máximo valor creado al accionista F V.E.A. y R.S.C.E. • Suplidor Preferido y Socio Atractivo • Ser ciudadanos responsables C • Percepción de Clientes y de Socios • Imagen Corporativa • Posicionarse en mercados atractivos • Balance de portafolio de negocios • Máxima eficiencia organizacional. • Espacios para la participación nacional • Mejor desempeño en SHA • Volumen de gestión comercial: ventas y % mercado • Balance de portafolio • Beneficios por tecnología y mejores prácticas • Desincorporación de activos • Costo unitario por actividad • Contenido nacional • Índices de SHA P • Dominio de Competencias Clave • Ambiente Organizacional • Conductas de Cambio Ca • Fomentar Aprendizaje • Fortalecer valores y cultura CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ejemplo de una Corporación Venezolana

22. Fase I Concepto Estratégico Fase IV Implantación • Misión • Visión • FODA • Perspectivas • Plan del Proyecto • Objetivos Estratégicos • Causa Efecto Preliminar • Indicadores • Responsables • Vectores Estratégicos • Objetivos Estratégicos Detallados • Causa Efecto • Vectores • Indicadores • Metas por Indicador • Iniciativas Estratégicas • Comunicación • Automatización • Plan de alineación de Iniciativas y Objetivos Estratégicos • Despliegue a toda la organización CUADRO DE MANDO INTEGRAL Fase III Vectores Metas Iniciativas Fase II Objetivos Vectores

23. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Recomendaciones para la Implantación • Contar con el compromiso de la Alta Gerencia • Considerar el tiempo para el aprendizaje • Suficiente claridad conceptual del equipo de trabajo • Reconocer que es un sistema de aprendizaje dinámico • Entender que el Control no es el fin del CMI y que tampoco es una simple tabla de indicadores.