ELEMENTI PER IL PIANO COME DESCRIVERE OB IETTIVI E RISULTATI

1. ELEMENTI PER IL PIANO • COME DESCRIVERE OB IETTIVI E RISULTATI • VARIABILI GENERALI E INDICATORI DI PRESTAZIONE • Luigi Campagna • Adriana Laudani

2. Elementi per il piano Problema più “Risultati” e Obiettivi” DIVERSI MODI DI DESCRIVERE Obiettivi (Prima) Risultati (Dopo) Ambienti instabili e poco protetti (es. Aziende flessibili e Pubblica Amm. Per obiettivi) Input Processi Output Outcome Ambienti protetti e stabili (es. Pubblica amministrazione Tradizionale) • Richieste • Oggetti o atti Amm. da fare • Risorse date “Pianta Organica” • Numero postazioni/sportelli • Esempi: Certificazioni, Bandi, Adempimenti, Applicazioni di Delibere • Risorse utilizzate per Unità di I/O • Tempo di attraversamento • Esempi: N° controlli per Bando, N° Adempimenti per Addetti, Tempi di Attraversamento • Qualità del P/S per il cliente cittadino • Quantità servizi erogati • Tempi di servizio • Costo per l’utente • Esempi: soddisfazione del cittadino per scuole, per servizi sociali, sviluppo imprese e Ambiente/ Territorio • Effetti sul Territorio/Mercato • Conseguenze socio economiche • Esempi: salute dei cittadini, qualità ambienti, sviluppo economico, disponibilità risorse qualificate etc. Solo input Solo Outcome/Output 2 MIX

3. Chi controlla/cosa SFORZO REGOLARITA? NORME OPERATIVE OUTPUT OUTCOME TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT Ruoli di integrazione SPECIALISTI OPERATIVI DOVE CONTROLLO/COSA PROCESSO (norme/standard) RISULTATO (a breve) RISULTATO (a medio ) INPUT OUTPUT CLIENTE OUTOCME INPUT ( sforzo) PROCESSO RISORSE UMANE RISORSE TECNOLOGICHE RISORSE ( Competenze)

4. Misurano le caratteristiche dell’output del processo o le modalità operative del suo svolgimento Sono il risultato del contributo di più unità organizzative al processo Tre categorie di indicatori: Indicatori generali: finalizzati a descrivere i parametri generali di funzionamento e dimensionamento del processo Non misurano un risultato ma una condizione operativa Prestazioni per il process owner (interne): prestazioni relative alle modalità di gestione delle risorse del processo Focus sul processo Non visibile al cliente Prestazioni per il cliente (esterne): prestazioni percepite dai clienti del processo che determinano il valore dell’output Focus sul cliente e sull’output del processo Visibile al cliente o all’esterno del processo La misurazione delle performance di processo– L’albero delle prestazioni Prestazioni Process Owner Cliente Indicatori generali Volumi input Livelli Risorse Volumi Output Costi Tempi Qualità Flessi-bilità Costi (prezzo) Tempi Qualità Flessi-bilità

5. Indicatori generali Volumi input Ordini e richieste del cliente Variazioni, modifiche, cancellazioni, annullamenti del cliente Input fisici Volumi output Conferme ed informazioni al cliente del processo Prodotti fisici od informativi per il cliente del processo Livelli risorse Scorte Dotazioni/ postazioni di lavoro Tecnologie/Conoscenze MdO ed organici Indicatori ed informazioni ad hoc tipici del contesto e del caso esaminato

6. I costi Costo dell’output del processo: Costi ed efficienza = prestazione interna Produttività: output/input Utilizzo/saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale Costo del prodotto: costo unitario; costo attività Costo per il cliente = prestazione sterna Costo monetario al cliente Costi di accesso e di informazione del cliente Costo d’uso per il cliente Tecniche di allocazione dei costi: Tradizionali: Job costing, operations costing, process costing Evolute: Activity Based Costing (ABC)

7. I tempi Quattro concetti di tempo: Tempo di risposta (o consegna): misura di servizio Puntualità: misura di servizio Tempo di utilizzo delle risorse: misura di efficienza Throughput efficiency: tempo attività a valore aggiunto/lead time Tempo di attraversamento (lead time): da disponibilità degli input del processo a consegna dell’output al cliente La riduzione del lead time può portare a: miglioramenti di qualità (rilavorazioni, scarti, informazioni mancanti, ecc.) riduzione di costi (capitale circolante minore, overhead minori) miglioramenti del livello di servizio (tempi di consegna)

8. La qualità Insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze d’uso espresse o implicite Le dimensioni della qualità: QUALITA’ DI PROGETTO: qualità “teorica” del prodotto, misurata su parametri funzionali QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singolo prodotto/processo alle specifiche IN HOUSE: scarti, rilavorazioni, … IN FIELD: resi, interventi in garanzia, … DISPONIBILITA’: capacità di mantenere nel tempo le specifiche (AFFIDABILITA’) e facilità di ripristinarle (MANUTENIBILITA’) SERVIZIO E ASSISTENZA: servizi di supporto nelle fasi di acquisto, installazione, utilizzo, riparazione QUALITA’ PERCEPITA (Customer satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il clienti

9. Misure di flessibilità Flessibilità capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati) Cambiamenti nella quantità o nella qualità dei prodotti/servizi richiesti Entità della perturbazione e range di perturbazioni ammissibili

10. Responsabile cliente Parallelizzazione attività Qualità Qualità Costi Tempo Costi Flessibilità Flessibilità Flusso Scelte organizzative e impatti sulle performance del processo Focalizza l’attenzione sulla gestione più che sull’esecuzione: migliorare la qualità del servizio’esterno e interno in quanto una sola persona è responsabile degli errori: ha un costo La parallelizzazione delle attività migliora i tempi ma fa aumentare i costi: e la gestione del processo diventa più complessa, con possibilità di errori e di riduzione delle a flessibilità Tempo Un flusso specifico, vuol dire dover investire nello sviluppo di una competenza specifica;il processo può diventare inoltre più complesso perdendo flessibilità 17