E N D
1. Kursusforløbets formål Give øget bevidsthed (indsigt og forståelse) om konsulentrollen
Udvide og nuancere den håndværksmæssige palet (værktøj og metoder)
Tydeliggøre styrker og udviklingsområder som konsulent hos den enkelte
Inspirere til udvikling af individuelle konsulentfærdigheder
Stimulere teamudviklingen i de regionale enheder
2. Udfordringen ”Teaching is the educational equivalent to white water rafting”
3. Jeres opgave og rolle At ’oversætte’ de almene modeller og metoder ind i jeres konsulent’virkeligheder’.
Bringe jeres egne læringsmål ind i fællesskabet
At være tålmodig, når vi ikke lige præcise rammer et af dine vidensbehov
Byde ind med spørgsmål, viden, erfaring…
I er ’testpiloter ’- forløbet er et eksperiment. Konstruktive tilbagemeldinger modtages gerne.
4. Spillet En del af spillet kender vi: Vi holder et møde – vi ringer til hinanden etc
Men vi kender ikke alle facetter mht mødet mellem klient og konsulent: Hvem gør hvad? Hvilke spilleregler gælder her?
5. Begreber – et bud på definitioner
6. Konsulentens opgaver At skabe lys (erkendelse), hvor der før var mørke (ubevidsthed)
At skabe fokus, hvor der før var spredt fægtning
At skabe bevægelse, hvor der før var stilstand
At skabe mod, hvor der før var usikkerhed
At mobilisere systemets egne kræfter i en fremadrettet udviklingsproces
At skabe handling frem for intentioner
At bidrage med metoder, der sigter mod at målene nås
At kvalificere klientens beslutninger og valg
7. Konsulentens opgave Tilføre ny viden og inspiration
Skabe overblik
Skabe kvalificeret modspil
Medvirke til at opbløde blokeringer og fjerne skyklapper
Sætte fokus på ”offentlige hemmeligheder”
Skabe grundlag for handlinger
Supplerende ressource
Konsulents medvirken signalerer reelle hensigter
8. Udviklingskonsulentens position Du er gæst hos klienten
Du må anerkende det, der er – udvikling må ske på klientens præmisser, ikke dine (= ydmyghed)
Du er kun med ombord i en begrænset periode
Din særlige opgave er at facilitere (som et enzym) en udviklingsproces
Du har ingen magtbase
Din autoritet bygger på din adfærd
Du skal være neutral (men du kan ikke være objektiv)
9. Konsulentens position Kunde –konsulent relation
Nærhed og distance
Vide som en intern og udfordre som en ekstern
Se tingene ovenfra og udefra
”beviser” –”sandhed” ( gennem objektivitet)
Nede på jorden og i trit med virkeligheden
”Læs stormen og naviger i bølgerne”
10. Hvornår skaber konsulenten værdi?
11. Kendetegn ved konsulentfunktionen K er en en ’out’sider
K har ingen formel magt
Har ingen/ringe detajlkendskab til den organisation, man arbejder i (også lægepraksis er forskellige!) og med
Legitimitet i kraft af en forhandlet position/rolle og i kraft at at levere noget, der skaber værdi for kunden.
K skal ikke leve med løsningerne – det skal kunden
Du er ledelsens m/k – medmindre andre har bestilt dig
12. Overvejelser ved bordene Kort runde: Hvilke opgaver har du pt. gang i som konsulent?
Forstår du dig selv som ekspertkonsulent eller proceskonsulent eller noget helt tredje (og i givet fald hvad så)?
Beskriv din konsulentrolle vha en metafor.
Hvad anser du for at være de vigtigste faldgruber, man kan falde i som konsulent?
13. Den gamle mesterkonsulent
14. Konsulentens værktøjskasse Rollebevidsthed (hvad vil det sige at være konsulent her?)
Personlige virkemidler (udstråling, kommunikative kompetencer, selvtillid etc)
Din måde at tænke på – dine grundantagelser og værdier (Er du lineær eller cirkulær? Rationel eller systemisk? Resultat- eller procesorienteret??)
Projektværktøj – det ’hårde’
Procesværktøj – det ’bløde’ (grønne fingre)
15. Opgave - kompetenceprofil Læs skemaet grundigt igennem
Individuelt - Vurdér efter bedste evne dig selv - Udfyld de to andre kolonner (stikord)
I grupper (fokusperson, interviewer, observatør) - Gennemgå en profil ad gangen - Stil opklarende spørgsmål - Stil udforskende spørgsmål - Fokus på tryghed, nuancer og klarhed, ikke på handlinger!!
Del tiden
Feedback til interviewer. Refleksioner over samtaleformen: Hvad bliver skabt?
16. Landskabet Who is the client? (E. Schein)
Den, der henvender sig?
Den, der er involveret i planlægningen?
Den, der har problemet og som ønsker hjælp?
De personer, der bliver berørte af løsningen?
Den, der betaler?
17. Interessenter De personer/organisationer, der påvirkes af og har indflydelse på det område, der skal arbejdes med, eks.:
Brugere/borgere/patienter
Projektdeltagere
Politikere
Leverandører
Forvaltninger
Interesseorganisationer
Lokale institutioner
19. Interessentanalyse
20. Lyt til kunden!!
21. Første møde Afklaring, afklaring, afklaring----
Undersøgende (lineære og cirkulære) og konstruktivt kritiske spørgsmål, så grundlaget er belyst
Er forudsætningerne til stede?
Er ressourcerne til stede?
Er tidspunktet det rigtige?
Kemi mellem konsulent og kunde
Og endelig –hvad siger din intuition
Konsulenten overvejer: Er du den rigtige konsulent?
22. Nøglespørgsmål Hvorfor sidder vi her?
På hvis foranledning?
Hvad ønsker I min/vores hjælp til?
Hvad er det vigtigste for jer at blive klogere på?
Hvad er det vigtigste for jer at komme videre med?
23. Opgave Identificer de interessenter, der er en del af dit projekt/case. Sæt dem ind i interessentmatricen – eller grupper dem på andre måder (interesser, størrelse)
Hvem er de vigtigste – dem, der har størst indflydelse?
Hvordan påvirkes - og i hvor høj grad - interessenten(erne) af problemet/projektet?
Hvordan kan interessenten påvirke projektet (positivt/negativt)
Beslut hvilken interessent (interessenter) du vil prioritere at inddrage
Hvornår og hvor meget skal interessenten/-erne inddrages?
25. Væksthæmmere og –’fremmere’
26. Projekters centrale pejlemærker
27. Walk and talk
28. Den logisk/rationelle tilgang
31. Hvem gør hvad?
32. Målhierakier
33. Gode (del)mål er smarte
34. Evaluering
35. Visuelle stilladser, fx master planen
36. Projekter, der lykkes: De grønne bud
37. Projekters centrale pejlemærker
39. Projekt og proces 2 sider af samme sag
Projektledelse (’management’) - klarhed - styring - planer, strukturer - etc
Procesledelse (’leadership’) - energi og varme - involvering - flow - emotioner, positioner og relationer
41. Kendetegn ved udviklingsprocesser
42. Afgørende for udbyttet
43. Procesobservation
44. Mange samtidige processer Beslutningsprocesser
Analyse- og forslags processer
Lære- og aflære processer
Psykosociale processer
Informations- og kommunikations processer
45. De mange kræfter
46. Projekter og mennesker
47. Forandringer vækker (stærke) følelser Følelsen af at have suboptimeret
Bange for at begå fejl og dumme sig
Bange for at få synliggjort (”afsløret”) sin arbejdsform
Bange for at blive undværlig
Mistillid til ’budbringer’
Angsten for det ukendte (fyldes ud med skrækforestillinger)
Hurtige resultater udebliver eller kommunikeres ikke - man mister modet
Bange for ikke at kunne slå til
Taber målet og visionen af syne – forvirring indtræder
Lederne ser ud til at have tabt interessen –både for medarbejderne og forandringen – det smitter!
48. Proces værktøj At etablere tillidsfulde relationer med deltagerne
At etablere fælles billeder – fælles forståelser - hos deltagerne.
At få deltagerne til at tale sammen om/udforske de vigtige (og svære) ting på en ordentlig måde
At få deltagerne til at lytte til det, der bliver sagt
At kunne håndtere uenigheder og konflikter
49. Den psykologiske kontrakt Hvordan skal vi arbejde sammen?
Hvilke principper/værdier gælder for samarbejdet?
Hvilke spilleregler har vi sammen?
Hvad skal vi sammen være opmærksomme på?
Hvilke forventninger har konsulenten til deltagernes indsats/rolle? - afbalancere ønskede resultater med investerede ress.
Hvilke forventninger har deltagerne til konsulentens indsats/rolle?
Pas på med ikke at tage noget for givet!!
50. Indbyg rastepladser Tømme ’bilen’ for affald
Tømme deltagerne for ’affald’
Hælde ’energi’ på bil og passagerer
Hvile ud
Finde kortet frem og få overblik
Reorganisere passagererne
Skifte chauffør
etc
51. Hvad er en konflikt? En konflikt kan betragtes som en proces hvor 2 eller flere individer/grupper bevidst eller ubevidst hindrer hinanden i at nå deres mål.
52. Hvornår er der en konflikt? En konflikt opstår, når uoverensstemmelser fører til spændinger i og mellem mennesker.
Konflikten kan handle om sagen.
Konflikten kan handle om relationen.
53. Konflikttyper - dimensioner Instrumentelle konflikter
Dagligdags…
Interesse konflikter
Ressourcefordeling…
Værdi konflikter
Holdninger, overbevisninger
Personlige konflikter
Integritet, afvisning, overhørt
54. Kommunikationsfaktorer:
Misforståelse
Manglende information
Vildledende information
Rygtedannelse/sladder
Strukturfaktorer:
Organisationens størrelse
Manglende sammenhænge
Forskellige belønningsstrukturer
Magtanvendelse
Forskellige ledelsesstile
56. Konflikthåndtering
57. Konflikthåndtering
58. Konflikthåndtering
59. Opgave
Hvilke konflikter/vanskeligheder/dilemmaer har du mødt (eller ville gøre dig usikker) i dit konsulentarbejde – hvordan har du tacklet dem. Og hvad har det lært dig?
Hvilke konflikter synes du er vanskelige for dig at håndtere? ( emnet, personerne, din egen indsats)
Hvilke gode erfaringer mht konflikthåndteringi konsulentarbejdet kan du dele med gruppen?
60. Afsluttende refleksioner og samtaler