Intervention : La Gestion d’actifs

1. Intervention : La Gestion d’actifs Eric Bernard

2. Intervention : la Gestion d’actifs Présentation du plan 1/4 • L’industrie de l’Asset Management • L’évolution ces 30 dernières années • L’industrie d’aujourd’hui • L’industrie de demain • Un exemple CamGestion • Questions

3. Intervention : la Gestion d’actifs Présentation du plan 2/4 • Les sociétés de gestion • Les grands groupes • Les boutiques • Les Assets Manageurs intermédiaires • Les Hedge Funds • Les processus de gestion • Un exemple CamGestion • Questions

4. Intervention : la Gestion d’actifs Présentation du plan 3/4 • Le métier de gestionnaire de portefeuilles • Le poste de gérant Actions et Diversifiés chez CamGestion • Métier • Exemples d’évènements impactant la gestion • La place d’un jeune dans la gestion d’actifs • Questions

5. Intervention : la Gestion d’actifs Présentation du plan 4/4 • La crise financière 2007-2012 • Pourquoi est-elle arrivée? • Comment s’est-elle développée? • Quelle situation aujourd’hui? • Quelles leçons tirer pour l’avenir? • Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion? • Questions

6. Première Partie : L’industrie de l’Asset Management 24 janvier 2013

7. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’évolution ces 30 dernières années • 1980: le développement sur des organisations vieillissantes • 1990 : réglementation et structuration mais avec une sophistication des produits • 2000 : professionnalisation et contrôle • 2010 : Contrôle accru et retour vers des produits plus simples

8. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’évolution ces 30 dernières années • La Gestion financière en France • 1801 : Compagnie des Agents de Change : monopole de la négociation des valeurs mobilières • 1967 : fusion avec les agents de change de province: Compagnie Nationale des Agents de Change • 1988 : fin du monopole Société des Bourses françaises • 1996 :Loi de Modernisation des activités financières: la gestion est un métier à part entière • 2003 : AMF = COB + CMF + CGDF • 2004 : Euronext Paris filiale Euronext (Lux + Amst) • 2004 : Directive du Parlement Européen MIF : Marché des Instruments Financiers • Nov 2004 : Homologation du Reglement général de l’AMF • Fev 2006 : Instruction AMF relative aux sociétés de Gestion • 2010 : Bâle III, SolvencyII • 2012 : UCIT 4

9. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • Produit Intérieur Brut

10. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • Monde • Les Capitalisations boursières des plus grandes places

11. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • Monde

12. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • Monde • Les types d’investisseurs dans le Monde

13. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • Europe • Encours gérés en 2010 • 8 000 Mds €, croissance de +13% sur 2010 • 8 200 Mds € au point haut de 2007 • 1 210 Mds € en France

14. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • France • 599 sociétés de gestion de Portefeuille • Dont 370 entrepreneuriales (300 sociétés en 1997) • 2 groupes français se placent parmi les 10 premiers mondiaux (4 parmi les 20 premiers) • 44 sociétés de gestion créés en 2010 • 2400 Mds € sous Gestion (1200 Mds en gestion collective) • 20% des avoirs financiers des ménages investis en OPCVM • 6300 OPCVM (8000 en 2011)

15. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • La France en Chiffres 1/3 • Dette (2011): • 25 000€/ habitant • 47 000€/ personne active dont 2 000€/an de charges et intérêts

16. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • La France en Chiffres 2/3 La dette publique de la France, rigoureusement dette brute de l’ensemble des administrations publiques françaises, est l'ensemble des engagements financiers, sous formes d'emprunts, pris par l’Etat (y compris les ODAC), les collectivités territoriales et les organismes publics français (entreprises publiques, organismes de sécurité sociale…). L’appartenance de la France à l’Union économique et monétaire européenne, depuis 1999, lie son destin économique à celui des autres nations européennes, et nécessite, pour éviter les phénomènes de passager clandestin et garantir la solidité de l’ensemble, le respect de critères définis par le tratié de Maastricht, dont notamment un déficit public sous les 3% du PIB et une dette publique inférieure à 60 % du PIB.

17. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie aujourd’hui • La France en Chiffres 3/3 Le déficit budgétaire concerne le budget de l’Etat, et le déficit public, l'ensemble des Administrations publiques françaises (APU). Le lien entre déficit public et dette publique est déterminant. La dette publique, mesurée en euros, augmente lorsque le budget des administrations est en déficit. Comme le paiement des intérêts sur la dette déjà existante pèse sur le budget des administrations publiques, on mesure également le « solde primaire des finances publiques », qui est égal au solde budgétaire des finances publiques avant de retrancher la valeur des intérêts (« déficit primaire » lorsque le solde est négatif, « excédent primaire » lorsqu'il est positif). Si la dette publique était nulle, alors le déficit public serait égal au déficit primaire. Un déficit public élevé se traduit par une augmentation de la dette, qui sera financée par des recettes futures (impôt ou autre) ; Robert Barro écrit que le déficit public est l’« impôt de demain ».

18. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie demain • Poursuite de la mondialisation et de la rationalisation • Vie professionnelle de plus en plus complexe • Impératifs de conformité réglementaire • Nécessité d’innover • Focalisation sur la gourvernance • Possible estompement entre Banque Assurance et Société de Gestion

19. L’industrie de l’Asset Management Première partie • L’industrie demain • Deux stratégies pour les banques • Cession • Croissance Externe

20. L’industrie de l’Asset Management Première partie • Un exemple CamGestion • Cardif en 1980 • Cardif Asset Management en 1997 • CamGestion, filiale de BNPParibas IP aujourd’hui

21. Une société de gestion atypique 21 21 CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribasqui exerce une activité de gestion d’actifs financiers pour compte de tiers à l’échelle européenne. La réactivité d’une boutique Culture entrepreneuriale Capacité d’adaptation L’adossement à un grand groupe bancaire Solidité financière 15ans d’expérience 49collaborateurs 12.3 milliards d’eurosd’actifs sous gestion* * au 31 décembre 2012

22. Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners 22

23. Seconde Partie : Les sociétés de gestion 29 janvier 2013

24. Intervention : la Gestion d’actifs • Les sociétés de gestion • Les grands groupes • Les boutiques • Les Assets Manageurs intermédiaires • Les Hedge Funds • Les processus de gestion • Un exemple CamGestion • Questions

25. Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les Tendances 2012 vs 2011 en Europe Tendances sectorielles, géographiques et sur les capitalisations

26. Les sociétés de gestion Seconde partie • Contexte • Des taux d’intérêts encore bas qui pèsent sur les rendements des Actifs • Une aversion au risque toujours très forte • Un rôle plus important des régulateurs de Marchés • Une image dégradée, une confiance à restaurer • Stratégie • L’image comme facteur clé du succès • Mix marketing • Internationalisation • Stratégie produits • Des performances au rendez-vous, mais à mettre en avant • Les politiques de communication pour convaincre

27. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les Grands Groupes • D’une gestion globale centralisée vers une gestion multipartenaire • Les grandes usines de productions ont une gamme de produits classiques complétées par une offre spécifique technique et/ou locale • Clientèle visée: • Institutionnels dans le Monde • Multigestionnaires • Banques Privées dans le Monde

28. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les Boutiques • Une stratégie de niche qui exige une performance régulièrement forte • Monoclasse d’Actif, un historique de performance, un management connu et reconnu • Clientèle visée: • Banques Privées • CGPI • Multigestionnaires • Internationalisation

29. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les Assets Managers intermédiaires • Une gamme de produits sur l’ensemble des classes d’Actifs • Recherche de la taille critique et de la solidité financière • Clientèle visée : • Gestion privée maison • Multigestionnaires

30. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les Hedge Funds • Les outils • Vente à découvert • L’arbitrage • Exploiter des écarts de prix injustifiés • Effet de levier • Emprunt de cash • Produits dérivés • Options futures

31. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les Hedge Funds • Les stratégies • Arbitrage de convertibles • Long/Short Equity • Short bias/Long bias/ Market neutral • Global macro • devises / Indices / Courbe des taux / Matières premières • Fixed income arbitrage • Titres Etat /Futures/swaps de taux • Merger abitrage • OPA/OPE • Event driven • Situations spéciales

32. Les sociétés de gestion Seconde partie • La macro économie est la clé de l’investissement action • Diagnostique sur la situation économique et les perspectives à court terme. • Les process de gestion • L’approche « Top Down »

33. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion • L’approche « Top Down » analyse sectorielle • Les secteurs cycliques: • Produits de Base, Automobile, Biens et Services Industriels, Aéronautique, Banques, BTP • Les secteurs défensifs : • Agro Alimentaire, Pharmacie, Défense, Services aux Collectivités, Energie, Télécoms

34. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion • L’approche « Top Down » : composition du portefeuille • Les valeurs de consommation avec CA dans les pays émergents (Danone,Nestle) • Les sociétés peu endettées: Pharmacie, sociétés de services • Les sociétés bénéficiant d’une visibilité sur les résultats : Télécoms, Utilities, Défense

35. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion • L’approche « Top Down » : les limites • Expert économique ? • Quid de la valorisation de l’entreprise • Problème sectoriel spécifique sous estimé (régulation, concurrence)

36. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion • L’approche « Bottom Up » L’analyse de la société est la clé de l’investissement

37. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion L’approche Bottom Up: le processus

38. Les sociétés de gestion « Se prononcer sur la rentabilité, l’endettement, la valorisation » « Adhérer à la stratégie de la société » « Choisir le moment opportun pour se positionner sur le marché » « Privilégier la curiosité, l’indépendance, la diversité, la collégialité » ETAPE 4 Construction du portefeuille ETAPE 3 Analyse des ratios financiers ETAPE 2 Analyse de la stratégie d’entreprise ETAPE 1 Collecte d’informations Les sources privilégiées:  Visites aux dirigeants d’entreprise  Analystes « sell-side » Notamment, par secteur: _ VE / CA : distribution et automobile _ VE / Ebitda : services aux collectivités _ P/B, ROE : financier et assurance _ Prix / Actif : immobilier _ Capex / CA : télécoms _ PER : agro-alimentaire, personal care  Etude de l’environnement (secteur et concurrence)  Analyse de la stratégie d’entreprise, place prépondérante à la qualité des dirigeants  Analyste quantitatif dédié: filtrage de l’univers sur critères financiers historiques et prospectifs (Factset, Datastream)  Analyse du contexte de marché: éléments techniques de marché newsflows, données conjoncturelles  Flottant / Volume moyen échangé  Contrôle des pondérations géographiques et sectorielles •  Scénario Central CAM •  Etudes économiques, Bloomberg/ • Reuters, rapports financiers, newsflow Crédibilité de la stratégie,pérennité de la société, capacité à créer de la valeur Pertinence des ratios fonction du secteur et du cycle économique

39. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion • L’approche « croissance» : principe d’investissement Croissance interne dynamique Garantie d’une création de valeur régulière Forte franchise, barrières à l’entrée,faible sensibilité au cycle économique Garantie d’un faible risque et d’une bonne visibilité Pourcentage élevé de CA récurrent Garantie d’une performance régulière Modèle de développement très rentable Croissance autofinancée Management transparent, respecteux des actionnaires Garantie d’une information de qualité

40. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion • L’approche « Bottom Up »: • Un exemple : Essilor sur 20 ans

41. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion • L’approche « Bottom Up »: les limites:

42. Les sociétés de gestion Seconde partie • Les process de gestion Les processus Value et Deep Value

43. Un processus rigoureux d’identification des valeurs fortement décotées Détecter les actions européennes les plus fortement décotées avec des fondamentaux sains

44. Des critères de valorisation très stricts pour détecter les valeurs offrant le plus fort potentiel de décote • Prix / Cash Flow  « Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du cash pour continuer à investir, payer des dividendes et payer sa dette ». • Prix / Actif Net  « Rapporter le prix de l’action à la valeur des actifs de l’entreprise si ceux-ci étaient liquidés ». C’est le critère utilisé par MSCI pour construire les indices MSCI Value et Growth. • Prix / Chiffre d’Affaires  « Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du chiffre d’affaires ». Pour être retenus par le filtre quantitatif, le P/CF, P/AN et P/CA de chaque valeur doivent être inférieurs d’au moins 10% à la moyenne historique basse de son secteur (1993, 2003 et 2009)

45. Un critère de création de valeur pour une première évaluation de la santé de la société • Croissance du Free Cash Flow 2008-2010 > ou = à 0% Flux de trésorerie généré par l’actif économique (la capacité d‘autofinancement), auquel on retranche les investissements (nets des désinvestissements), le paiement du principal de la dette (net des nouvelles dettes) et les dividendes.  « Identifier les sociétés capables de préserver du cash après investissement, distribution du dividende et repaiement de la dette »

46. Les sociétés de gestion Seconde partie • L’exemple CamGestion Des expertises multiples, une gestion patrimoniale unique.

47. Une société de gestion atypique 47 47 CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribasqui exerce une activité de gestion d’actifs financiers pour compte de tiers à l’échelle européenne. La réactivité d’une boutique Culture entrepreneuriale Capacité d’adaptation L’adossement à un grand groupe bancaire Solidité financière 14ans d’expérience 49collaborateurs 8.6 milliards d’eurosd’actifs sous gestion* * au 31 décembre 2010

48. Les chiffres clés  48 Répartition des encours par type de clientèle Répartition des encours par classes d’actifs Répartition des encours par nature de fonds

49. Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners 49

50. L’organigramme Président Directeur Général Directeur G. Délégué Contrôle Interne Déontologie Contrôle des risques Communication Financière Secrétariat Général Fonctions Support Institutionnels Directeur de gestion Mesure & Analyse de performance Distribution Externe Informatique Gestion Privée Gestion Suivi du Développement