Jak najít a jak rozvíjet talenty a budoucí managery

1. Jak najít a jak rozvíjettalenty a budoucí managery Libor SEHNALpersonální ředitel AGC Flat Glass Czech

2. AGC, světová jednička, jedinečná značka

3. AGC, světová jednička, jedinečná značka obrat: více než 11 miliard € 54 000 zaměstnanců asi 200 společností ve více než 20 zemích sídlo společnosti a kotace na burze: Tokyo

4. AGC Flat Glass Europe

5. 27 Estonsko Lotyšsko 1 Teplice/Retenice 2 Dubí 3 Kryry 4 Oloví 5 Praha-Klíčany 6 Zlín 7 Moravské Budějovice 8 Olomouc 9 Liberec 10 Stod 11 Hradec Králové 12 Žd’ár 13 Valašské Meziříčí 14 Trenčín 15 Stará L’ubovňa 16 Warszaw 17 Gdansk 18 Wroclaw  19 Opatow 20 Walbrzych 21 Kiev 22 Budapest 23 Zagreb 24 Belgrade 25 Bucharest 26 Sofia 27 Tallin 28 Riga 29 Kaunas   28 Litva 29 17 Polsko 18 16 20 11 9 2 4 19 21 Česká republika 21 5 1 3 8 10 12 Ukrajina 13 15 Slavensko 6 7 14 22 Maďarsko Rumunsko 23 Chorvatsko 24 25 Srbsko Bulharsko 26 Sídlospolečnosti Výrobaa/nebo prodej Poznámka: pro informace o podnikání viz stránka s komentáři. AGC Flat Glass Czech

6. Výrobní program v ČR: Řetenice- sklo float, pyrolitická pokovení Barevka - vzorované sklo, Matelux Kryry- zrcadla Oloví- protipožární skla Glavetron - magnetronová pokovení Stratobel - bezpečnostní sklo vrstvené AGC Processing Teplice - dvojskla, tvrzená skla, neprůstřelná skla, strukturální zasklení AGC Automotive CZ - automobilová skla

7. Řízení talentů • 90. léta • poznání, že lidé a jejich schopnosti mohou být nejdůležitější konkurenční výhodou organizací • snaha jednotlivých organizací získat unikátní a nenapodobitelné zaměstnance, kteří by takovou výhodou opravdu byli • vzhledem k omezenému počtu „ talentů „ v populaci - období označované jako „ válka o talenty „ • 21. století • První „ Koncepce řízení talentů „. • zaměření na plánování, získávání, udržování, motivování a rozvoj talentů v organizaci • řízení talentů již není zaměřené pouze na talentované jednotlivce, ale i na spojování talentovaných lidí do týmů. • boj o talenty přechází z vnějšího trhu práce i do vnitřního prostředí podniku. Podniky si začínají uvědomovat, že úspěch nespočívá pouze v tom, kolik a jakých talentů získají v soutěži s jinými organizacemi. Úspěch závisí i na tom, jak budou rozvíjet vlastní talenty, jak je budou motivovat, do jaké míry si je udrží. • Změna ve vymezení pojmu „ talent „ • v předchozím období se pojem talent týkal zejména klíčových lidí ( pracovníků s velkým potencionálem ) směřujících do vyšších či vrcholových pozic a pro ně připravovaných • nový názor, že každý člověk má talent, i když někteří jej mají více než jiní. V důsledku toho se proces řízení talentů přestává omezovat jen na omezený počet jedinců, ale daleko více se orientuje na rozpoznání, rozvíjení a využívání talentu každého pracovníka organizace

8. Složky řízení talentů • Strategie zabezpečování talentů uvedenou v podnikovém plánu a na něj navazujícím plánu lidských zdrojů, který definuje požadavky na lidské zdroje a vede k politice získávání a stabilizace talentovaných pracovníků a k programům získávání pracovníků z vnitřních zdrojů (rozpoznávání talentů uvnitř organizace a jejich rozvoj) • Politika a programy získávání a stabilizace talentů, které určují přístup k získávání a udržení talentů • Audit talentů identifikující lidi s potenciálem a poskytující základnu pro plánování a rozvoj kariéry, popřípadě rozpoznávající možné nebezpečí, že talentovaní lidé odejdou, a jaké kroky jsou zapotřebí k tomu, aby si je organizace udržela • Vytváření pracovních míst (rolí), které lidé vykonávají. Jde o zabezpečování toho, aby pracovní místa (role) nabízela odpovědnost, podnětnost a autonomii potřebné pro vytvoření angažovanosti a potřebné motivace, příležitost k učení se a rozvoji podporované vhodným podněcováním a vedením • Řízení vztahů s talenty, spočívající v budování efektivních vztahů s lidmi v jejich rolích a zvyšování a udržování spokojenosti s prací a pracovištěm (kvalita pracovního života). Cílem je dosáhnout toho, aby lidé byli oddáni své práci a organizaci • Řízení pracovního výkonu je koncepcí nabízející nástroj pro budování vztahů s lidmi, pro rozpoznávání talentu a potenciálu, plánování aktivit vzdělávání a rozvoje a formování rozhodující masy talentů existujících v organizaci. Jestliže se provádí správně, je řízení pracovního výkonu prostředkem zvyšování angažovanosti a motivace lidí pomocí pozitivní zpětné vazby a uznání • Strategie celkové odměny zahrnující poskytování jak peněžní, tak nepeněžní odměny, mohou přispět k angažovanosti a oddanosti talentovaných lidí tím, že jim budou dávat najevo, jak si cení jejich přínosu, i tím, že budou fungovat spravedlivě, zásadově a důsledně. Nabízení konkurenceschopných mezd a platů ovlivňuje schopnost organizace přitahovat a udržovat si lidi • Politika a programy vzdělávání a rozvoje, které jsou podstatnými složkami procesu rozvíjení talentů – zajišťují, aby lidé získali, prohloubili a rozšířili dovednosti a schopnosti, které potřebují. Aktivity vzdělávání a rozvoje jsou také důležitým nástrojem rozvíjení manažerů a získávání angažovanosti a oddanosti talentovaných pracovníků, protože jim poskytují příležitosti růst ve svých současných rolích a postupovat do rolí vyšší úrovně • Řízení kariéry skládající se z procesů plánování kariéry a řízení následnictví ve funkcích Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy

9. Strategie získávání talentů • Pověst • strategie spočívající ve vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace, v úsilí o to, aby se organizace stala atraktivním zaměstnavatelem. • Dobrou pověst organizace vytvářejí i spravedlnost v odměňování, péče o pracovníky a pracovní prostředí, příležitosti k rozvoji a růstu, vytváření rovnováhy mezi pracovním a mimopracovním životem, kvalita manažerů, klima a mezilidské vztahy v organizaci. To se týká i hodnot organizace, způsobu řízení, stylu vedení a vůbec přístupu k lidem. • Nabídka • Je třeba analyzovat, co potenciální uchazeči o zaměstnání potřebují a chtějí a vzít to v úvahu při rozhodování, co by se mělo nabídnout a jak by se to mělo nabídnout. Organizace ve svém chování měla být čestná, poctivá a realistická a přísně respektovat zákony, zvyklosti a lidská práva.

10. Strategie stabilizace talentů • Nedostatek talentů • strategie musí vycházet z toho, že schopných, talentovaných lidí je nedostatek, že každému z klíčových talentů organizace se nabízí řada příležitostí v jiných organizacích. • Odchody klíčových pracovníků • mohou mít mimořádný, jejich počtu až nepřiměřený dopad na chod organizace a lidé, které si organizace přeje udržet, bývají obvykle těmi, kteří s největší pravděpodobností odcházejí mezi prvními. • Informace • o úspěšnosti strategie stabilizace talentů rozhodují informace. • organizace musí soustavně zkoumat a analyzovat, co lidé chtějí, co oceňují a co se jim nelíbí, co nabízejí jiné organizace a jaká jsou rizika odchodů jednotlivých pracovníků či jejich skupin z organizace a jaký by byl dopad těchto odchodů pro organizaci. • Vedení týmů • Velmi důležité je vybírat, informovat a vzdělávat manažery a vedoucí týmů tak, aby si uvědomovali pozitivní příspěvek, kterým mohou přispět ke zlepšení stabilizace pracovníků tím, že zvolí správný způsob vedení svých týmů. • Je třeba si uvědomovat, že lidé často opouštějí spíše své nadřízené než své organizace. • A co na to teorie? • Armstrong konstatuje: „Strategie stabilizace by měly být založeny na pochopení faktorů, které stabilizaci ovlivňují. Pro pracovníky v ranných fázích kariéry (ve věku 30 let a méně) je významný postup v kariéře. Pro pracovníky ve středních fázích kariéry (31-50 let) je důležitá schopnost řídit své kariéry a nalézat uspokojení v práci. Pracovníky v pozdních fázích kariéry (nad 50 let) bude zajímat spíše jistota. Je také běžné, že mladší pracovní síly mění své zaměstnání a svého zaměstnavatele častěji než starší pracovní síly a pracovníci na částečný úvazek jsou méně stabilní než pracovníci na plný úvazek.“

11. Základní principy personální politiky„ Lidi až na prvním místě „ • Věnujeme pozornost všem činnostem, které jsou se zaměstnáváním lidí spojené • od výběru vhodných pracovníků, jejich adaptaci ve společnosti, rozvoji až po celkovou spokojenost se zaměstnáním (možnost kariérního růstu, výše platu atd.) v rámci jednotlivých konceptů personální politiky • Pracovní pozice ve středním a vyšším managementu firmy jsou obsazovány výhradně vlastními zaměstnanci • formou interních výběrových řízení. • nevyužíváme pro vyhledávání vhodných kandidátů na tyto pozice služeb personálních poradenských firem ani jiných forem inzerce • Absolventi středních a vysokých škol • do pracovního poměru jsou každoročně přijímáni čerství absolventi středních a vysokých škol, kteří se společností přicházeli do kontaktu již v době svého studia.

12. Principy personální politiky společnosti Koncept partnerství • Společné řešení problémů • tento přístup vede k motivaci zaměstnanců, kdy management společnosti AGC Flat Glass Czech a.s. a zaměstnanci pracují dohromady a společně řeší problémy • Mezilidské vztahy • uvědomujeme si, že ochota zaměstnanců přispívat organizaci je ovlivněna způsobem, jakým je s nimi každý den zacházeno, jaký mají vztah ke svým kolegům, nadřízeným, manažerům a zároveň jde i o přístup managementu k zaměstnancům • Komunikace • do klíčových složek patří vysoká úroveň komunikace, osobní rozvoj, bezpečnost práce, důraz na etické řízení lidí a budování vztahů na pracovišti, které maximalizují vliv zaměstnance díky celkové komunikaci, síle a jeho efektivnímu rozhodování • Rozhodování a cíle • velmi důležitá je participace zaměstnanců a jejich celková angažovanost na rozhodování a cílech společnosti

13. Principy personální politiky společnosti Koncept komunikace • Sociologické průzkumy názorové hladiny • jsou prováděny pravidelně ve dvouletých cyklech • účastní se zaměstnanci kat. D i TH • prováděny ve spolupráci s nezávislým dodavatelem • Marsh (Mercer), Hay Group • týkají se pracovních podmínek, systému odměňování,systému sociálních výhod a zaměstnaneckých benefitů, zdravotní péče, komunikace a dalších oblastí • výsledky průzkumů jsou firmou používány jako podklad pro aktualizaci, úpravu či změnu jednotlivých zaměstnaneckých programů • Etický kodex • nastavení jasných pravidel (mechanismů) • které může v případě jakékoliv pochybnosti zaměstnanec využít v případech, kdy se cítí být rozhodnutím svých nadřízených poškozen. • respektování jednotné firemní kultury

14. Principy personální politiky společnosti Koncept komunikace • Vytvoření komunikačních kanálů • přístupných nejen zaměstnancům, ale i venkovnímu prostředí • měsíčník Maxx, intranet, internet, memoranda, informační nástěnky a panely, pravidelné pracovní porady a meetingy, Kolektivní vyjednávání a spolupráce s odborovou organizací, hodnotící rozhovory a konzultace, kvalifikační aktivity (školení, periodická interní školení o změnách v Kolektivní smlouvě, BOZP a PO, ISM, podnikové systémy vzdělávání), společenské firemní události – AGC wishes ( setkání managementu skupiny AGC Europe se zaměstnanci ) a další aktivity tohoto typu. • zaměstnancům volně přístupné aplikace • umožňující zaměstnancům získání potřebných informací • např. komplet znění kolektivní smlouvy, docházka, volná pracovní místa a jejich specifikace, výběrová řízení na volná pracovní místa, popisy veškerých pracovních míst kategorie TH, interní dokumenty společnosti, přehled a rozbor pracovních úrazů, registry rizik BOZP, vzdělávací kurzy - jejich termíny, obsah, hodnocení… • Pořádání tradičních akcí • jsou určeny zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům • Fotbalový turnaj AGC Cup, spojený s dětským dnem • Dětská letní a zimní rekreace (zahraniční pobyty pro cca 120 dětí našich zaměstnanců) • Vánoční koncert • Mikulášská besídka • Dny otevřených dveří

15. Principy personální politiky společnosti Koncept sociální politiky • Sociální výpomoc • v případě nezaviněné finanční tísně (např. invalidita, ZPS apod.) • až 20 tis. Kč • Odměna při odchodu do penze • od 15 tis. Kč výše • Odstupné - nad rámec zákoníku práce • až o 4 násobek měsíční průměrné mzdy - dle délky zaměstnání ve společnosti • až o 6 násobek průměrné mzdy - v případě ztráty zdravotní způsobilosti vykonávat práci • Odměny za dlouhodobý pracovní výkon • až 5 průměrných výdělků • dle délky zaměstnání ve společnosti • Péče o důchodce • poznávací zájezdy, • setkání s vedením společnosti • příspěvek na stravování • Bezúročné půjčky zaměstnancům • až 100 tis. Kč na pořízení bydlení či rekonstrukci bytu • Bydlení • Výstavba rodinných domů

16. Principy personální politiky společnosti Koncept sociální politiky • Sociální program • písemný závazek společnosti vůči zaměstnancům • v případě, kdy organizační změna zasáhne 10 a více zaměstnanců povinnost zařadit tyto zaměstnance do sociálního programu • pracovní zařazení u některého z firemních dodavatelů • garance výplaty mzdy ve výši 90 % předchozí úrovně • délka 12 měsíců • přednostní právo nástupu na vhodné volné pracovní místo • Medaile • zlaté, stříbrné a pamětní medaile a.s. AGC Flat Glass Czech • předávány generálním ředitelem společnosti v rámci slavnostního večera • při odpracování 25 let ve firmě – stříbrná medaile; • při odpracování 30, 35, 40 a 45 let ve firmě - zlatá medaile • Při odchodu do starobní penze - pamětní medaile

17. Principy personální politiky společnosti Koncept zdraví • Stanovení rizik • nezávislá analýza všech pracovních pozic • Zdravotní program • preventivní prohlídky, • lázeňská a rehabilitační péče, • léčebné výkony a operativní zákroky hrazené zaměstnavatelem, • školící preventivní a rehabilitační programy • minimalizace možných následků oceněn certifikátem „ Podnik podporující zdraví roku 2005 „

18. Úzká spolupráce s vysokými školamitradiční i netradiční formy spolupráce • studijní stáže, diplomové práce, odborné exkurze tuzemské i zahraniční, odborné semináře • zapojení studentů do života AGC Flat Glass Czech • udělování stipendií • pro vybrané studenty • až 30 000,- Kč/semestr • závazek setrvání v pracovním poměru po skončení studia • pravidelná prezentace společnosti • Dny kariéry • udělování stipendií generálního ředitele • za nejlepší studentskou, bakalářskou či diplomovou práci • peněžní a materiální daryvysokým školám • TU Liberec, UJEP, VŠCHT, ČVUT… • řešení vědeckovýzkumných úkolů • v našich závodech • zapojení akademických pracovníků i studentů • akreditace nových studijních oborů • přímé zapojení do procesu • např. „ Technologie zpracování skla a polymerů „ - UJEP Ústí nad Labem • AGC Student Mobility Grant • umožňuje získání finančních prostředků k účasti na mezinárodních odborných a vědeckých konferencích • umožňuje krátkodobé zahraniční studium

19. Péče o absolventy středních a vysokých škol • Asistentská praxe absolventů • ročně přijímáno 25 – 30 absolventů středních a vysokých škol z různých oborů • absolventi SŠ, VŠ nenastupují na konkrétní pracovní pozice, ale na asistentská místa • délka trvání 2 roky • Plán asistentské praxe • seznámení se se společnosti - s jejím chodem, výrobním programem atd. • získání uceleného přehledu o výrobní, obchodní, finanční a personální politice firmy • „kolečko“ - stáž na jednotlivých pracovních úsecích • práce na konkrétním projektu • pravidelné konzultace a zpětná vazba • závěrečná vyhodnocení

20. Speciální vzdělávací moduly (pro absolventy středních a vysokých škol) • Program Manažer • Manažerské dovednosti • Komunikační a prezentační techniky, • Ekonomické pojmy a finanční ukazatele • Finance pro nefinanční managery • Projektové řízení • Sklářské technologie • Pracovně právní minimum pro manažery • Obchodní dovednosti • Prezentační dovednosti • Profesionální image • Případové studie/řízení rozhodování • Sebemanagement, Timemanagement, • Stressmanagement • Business Etiketa • Outdoor

21. Cíle programu Manažer • vybudovat a rozvinout komunikační a manažerské dovednosti • zvýšit odborné znalosti a schopnosti budoucích manažerů • získat ucelený přehled o fungování firmy a jejích jednotlivých složek • posílit přirozenou autoritu • rozvíjet sociální jednání jednotlivce ve skupině • seznámit se se spolupracovníky a získat nové kontakty v ČR i v zahraničí • vytipovat nejvhodnější pracovní pozici, na kterou je zaměstnanec po ukončení programu asistentské praxe zařazen

22. Dosažená pozitiva • identifikace klíčových potřeb zaměstnance pro budoucí pozici • efektivní řízení pracovního výkonu • zvýšení znalosti a odbornosti • zdokonalení manažerských dovedností • motivační podpora

23. Školení a stáže v zahraničí Školení: • místo konání - Belgie • účastníci - z Belgie, ČR, Francie, Nizozemí, Ruska, Španělska, Itálie… • typy školení • Meet Our International Group • Finance pro nefinančníky • Selfleadership Stáže: • Research & Development Centre - Jumet, Belgie

24. Školení a stáže v zahraničí

25. Školení a stáže v zahraničí

26. Pracovní hodnocení zaměstnanců • Hodnotící pohovor • pravidelně – 1x ročně • mezi přímým nadřízeným a pracovníkem zastávajícím funkci • způsob, jak dosáhnout růstu pro pracovníka zastávajícího funkci i pro firmu • nástroj pro dialog mezi nadřízeným a podřízeným pracovníkem • nástroj pro řízení lidských zdrojů • součást politiky společnosti • Hodnocené oblasti (5) • DOSAŽENÉ VÝSLEDKY • MANAGEMENT A SCHOPNOST VEDENÍ • CÍLE • PROFESNÍ RŮST • POŽADAVKY NA ŠKOLENÍ • Cíle • Působit jako prostředek růstu zaměstnance a společnosti • tím, že jsou definovány individuální cíle, jež jsou v souladu se strategií společnosti, projektů realizovaných ve spolupráci mezi odděleními a cílem společnosti • Zajistit pokračující dialog mezi nadřízeným a všemi jeho podřízenými zaměstnanci • s důrazem na naslouchání, partnerství a anticipaci • dialog musí zahrnovat jak dosažené výsledky (co), způsob práce (jak), tak i budoucí cíle • Poskytnout prostředek pro řízení talentů z řad zaměstnanců pomocí rozpoznávání jejich potenciálu • rozvržení lidských zdrojů optimálním způsobem v souladu s cíli společnosti a zřízením programů individuálního rozvoje

28. Pracovní hodnocení zaměstnanců • Plán kariéry • vypracován na základě výsledku pracovního hodnocení • RN – připraven nyní • RL – připraven později • LT – dlouhodobý potenciál • WPP – odpovídající stávající pozici • SP – specialista • PR – problematický • Výsledky • jsou se zaměstnanci komunikovány a na základě této komunikace dochází ke změnám v individuálním plánu výchovy a vzdělávání

30. Pracovní hodnocení zaměstnanců

31. Firemní vzdělávací středisko - ÚCŽV • AGC Střední odborná škola technická • 100% vlastníkem AGC Flat Glass Czech • maturitní obory pro oblast výroby skla, porcelánu IT • střední odborné učiliště sklářské • rekvalifikace - kurzy • studium při zaměstnání • v přípravě vyšší odborná škola • návaznost na TU Liberec, UJEP Ústí nad Labem, VŠFaS Praha

32. firemní vzdělávací středisko - ÚCŽV • vznik v roce 1997 • certifikace dle ISO v roce 2000 • PROČ? ► zefektivnění nákladů na vzdělávání ► záruka systematičnosti ► pružné řešení vzdělávacích potřeb ► znalosti zaměstnanců mají jednotný základ ► centrální databáze vzdělávacích aktivit

33. Firemní vzdělávací středisko - ÚCŽV • Na základě zpracovaných individuálních plánů výchovy a vzdělávání jednotlivých zaměstnanců ( výstupy z pracovního hodnocení zaměstnanců ) jsou sestavovány nabídky vzdělávacích akcí • Nabídka vzdělávacích akcí včetně jejich popisu je vedena na Intranetu a je dostupná všem zaměstnancům společnosti AGC • Veškeré vzdělávací akce jsou realizovány : • Ve vlastních školících místnostech • S minimálními finančními náklady • S minimálním dopadem na neodpracovanou pracovní dobu • Se soustředěním všech zaměstnanců společnosti do jednoho termínu školení – vysoká efektivnost • Se záznamem do databáze vzdělávacích aktivit (centrální pro AGC Flat Glass Czech)

34. Počty vzdělávacích akcí 2005 - 2007

35. Získaná firemní ocenění • Zaměstnavatel roku v ČR • 1. místo - Zaměstnavatel roku 2007 • 2. místo - Zaměstnavatel roku 2006 • 4. místo - Zaměstnavatel roku 2005 • Zaměstnavatel roku – region UL • 1. místo – 5x Nejlepší zaměstnavatel ústeckého regionu 2004-2008 • Podnik podporující zdraví 2005 ČR • TOP 100 ČR • 100 nejobdivovanějších firem ČR • 1. místo v ústeckém kraji 2006-2008