HR – partner pro business Vratislav Kalenda Ondřej Slabý

1. HR – partner pro business Vratislav Kalenda Ondřej Slabý

2. O čem by to mohlo dnes být... • Kdo je HR BP a co je HR Business partnerství • Různé modely HR BPs z praxe • Spíše praktické zkušenosti než teoretické modely • Learning by doing

3. Agenda: • HR Business Partnering Intro • Představení • Očekávání od diskuse • Pravidla hry • DISKUSE • Závěr

4. Představení + očekávání od diskuse • Stručně, jasně, výstižně • Udělejme si diskusi pro sebe • Příležitost k networkingu • Pravidla hry • DISKUSE • Závěr

5. Pravidla hry: Využití času Aktivní diskuse Vzájemné sladění očekávání Praktické zaměření Sdílení „best practices“ Přestávky?

6. Nejprve, co asi není HR Business Partnering

7. Our People Journey supporting and helping to grow and drive our Business

8. Dave Ulrich říká... Outside/in

9. Slabého modifikovaný Ulrich... Tasks STRATEGY EXECUTION Long term Short Term RELATIONSHIPS TEAM People

10. Co může mít vliv na formování HR BP • „Maticovost“ organizace • Typ „Centres of Excellence“ • Vztah COE a HR BPs • Postavení a role HR jako takového • Komplexnost organizace • Typ businessu • Centra sdílených služeb • Nastavení KPIs

11. Back up Slides

12. Vývoj konceptu řízení lidských zdrojů Kultura a hodnoty Cíle Hierarchie Team Síť Výcvik Úkoly Individuální Odtradičnípřesmoderníkbudoucí organizaci Řízení projektů změny Projekty aprocesy Učící se organizace Rozvojkompetencí HR je podnikatelský partner Best practice HR je úřad

13. Kdo vykonává HR procesy: 30% External Consultants 50% Line Managers 40% Line Managers 50% Field HR 30% HR 20% HR 50% Corporate HR 60% Line Managers 30% Outsource 20% Information Technology 20% Employees Strategie,koncepční práce Řízení změn Příprava a realizace strategie Procesy Lidé Motivace a rozvoj zaměstnanců Efektivní HR administrativa Každodenní rutina Podle: Ulrich, D.: Human Resource Champions, Harvard business school press, 1996

14. HR Business Partners (C) Ian Hunter, Jane Saunders, Allan Borough, Simon Constance GOWER Publishing 2006

15. Modely fungování z praxe Decentralizovaný proces Administrativní náročnost Kompetence manažera závodu Nízká efektivita Centralizovaný proces Efektivita, zastupitelnost Kompetence pouze manažera PÚ Standardní postupy a procesy Náročná komunikace a realizace A B Centralizovaný proces mezd a PaM Efektivita, zastupitelnost Kompetence manažera PÚ Standardní postupy a procesy PÚ řízené z centra Náročná komunikace a realizace Personální partner pořízen personálnímu řediteli = servis a podpora pro konkrétní závod KPI určeny manažerem PÚ i manažerem závodu C Lenka Bláhová - 4/2011

16. Role Centra… • Přímá komunikace s liniovými manažery • Zpracovávání mezd, dohod a zúčtování odměn externistů • Vyhotovování pracovních smluv, změn pracovních smluv • Vyhotovování podkladů pro ukončování pracovních poměrů • Vedení přehledů dovolených a další práce spojené s administrativním zpracováním • Evidence povinných školení Lenka Bláhová - 4/2011

17. Role personalistiky a HRBP (personální partner) • STANDARDIZACE PROCESŮ A METODIKY PERSONÁLNÍ PARTNER: • NÁBORY A VÝBĚRY (RECRUITMENT) • PERSONÁLNÍ PORADENSTVÍ • FIREMNÍ KULTURA • TOP 10 • PERSONÁLNÍ NÁHRADY • VZDĚLÁVÁNÍ • PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA Lenka Bláhová - 4/2011

18. HR delivery model - schéma Centra Excelence (HRP, TD, ComBen…) Outsourcing Ext. dodavatelé Centrum pers. servisu HR business partneři Zaměstnanecká „samoobsluha“ Manažerská „samoobsluha“ Manažeři Zaměstnanci

19. HR delivery model Nové role & kompetence Role interních HR konzultantů HR servisní role Business partner role Konzultantská role Kompetence HR konzultantů • Znalosti daného businessu • Strategické myšlení – podpora při tvorbě vize strategie • Všeobecné manažerské dovednosti • Jazykové znalosti • Znalosti HR (všeobecné) • Nástroje HR, systémy HR • Komunikace a prezentační dovednosti • Prozákaznické chování • Komplexní, systematické myšlení • Řízení změny, kompetence • Konzultační dovednosti/přístup • Peer couching – neustálé učení se

20. HR delivery model – změna zaměření aktivit HR Strategické aktivity Dříve Dnes 5% 10% • Dlouhodobé strategické aktivity aporadenství • Organizační poradenství • Facilitace procesů týkajících se businessu jako jsou: business plánovací workshopy, workshopy zlepšování procesů, mediační workshopy • Facilitace organizačních/týmových procesů (nový start, sloučení, redukce...) • Řízení změny – facilitace malých/velkých organizačních změn • Řízení HC plánu • Poradenství v oblasti pers. rozpočtu • Služby HR • Nábory a výběry, externí i interní, zaměřené víc na interní posuny a retence zaměstnanců • Identifikace tréninkových potřeb, na míru šitá řešení, realizace tréninkových služeb • Hodnocení výkonu a vliv tréninku na výkon • Individuální retence expertů a talentů • Konzultace v oblasti odměňování a benefitů • Facilitace zaměstnaneckého průzkumu 15% Služby 50% Administrativní aktivity 80% 40%

21. Prokázaný přínos: HR KPIs • Efektivnost HR procesů • Proces náběrů a výběrů Cena za nábor. Čas za nábor, Úspěšnost výběru, Interní vs. externí nábory • Proces tréninků a rozvoje Náklady na zam., Tréninkové dny na zam., Počet zam. na eLearning vs. stand. trénink • Talent mgmt, kariéra%udržených zam., % zam. ve skupině talentů, % promovaných zam. ze skupiny talentů, % kariérních postupů horiz. vs. vertikálních • Odměňování, výkon%zam. v systému hodnocení výkonu, % platový fix vs PSM • Personální administrava • Index z průzkumu spokojenosti s HR Efektivní služby HR Finanční ukazatele • Výnosy/zaměstnanec • Zisk/zaměstnanec • Personální náklady/zaměstnanec • Počet zam./počet zam. HR -------------------------------- • Index průzkumu HR • Role HR v organizaci • Znalost businessu v HR • Ukazatele partneringu ……………………………………. Úspěšný HR business partner • Organizační ukazatele • Fluktace • Angažovanost zaměstnanců • Index vůdcovství • Pozice firmy na trhu jako zaměstnavatele • ..................................... • Profesionální HR