SUMÁRIO RESUMIDO

1. SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

2. A Organização Racional do Trabalho: 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito do homo economicus. 7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 8.Padronização de métodos e de máquinas. 9. Supervisão funcional.

3. Objetivos do estudo de tempos e movimentos 1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. 2. Adaptação dos operários à tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.

4. As condições de trabalho para a Administração Científica: • 1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. • 2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. • 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. • 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

5. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

6. Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol. • Divisão do trabalho. • Autoridade e responsabilidade. • Disciplina. • Unidade de comando. • Unidade de direção. • Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. • Remuneração do pessoal. • Centralização. • Cadeia escalar. • Ordem. • Eqüidade. • Estabilidade do pessoal. • Iniciativa. • Espírito de equipe.

7. Figura 4.5. Confronto das Teorias de Taylor e Fayol. Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Confronto das teorias de Taylor e Fayol

8. SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

9. Os três estilos de liderança Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

10. Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo Estilo Estilo Autocrático Democrático Liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

11. Continuum de padrões de liderança. Liderança descentralizada nos subordinados Liderança centralizada no chefe Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados 1 2 3 4 5 6 7 Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Participativo Autocrático Consultivo

12. SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

13. Organização Linear • Características: • Autoridade linear ou única. • Linhas formais de comunicação. • Centralização das decisões. • Aspecto piramidal. • Vantagens: • Estrutura simples e de fácil compreensão. • Clara delimitação das responsabilidades. • Facilidade de implantação. • Estabilidade. • Indicada para pequenas empresas. • Desvantagens: • Estabilidade e constância das relações formais. • Autoridade linear baseada no comando único e direto. • Exagero da função de chefia. • Chefes generalistas que não se especializam. • Provoca o congestionamento das comunicações. • Comunicações indiretas e demoradas.

14. Organização Funcional • Características: • Autoridade funcional ou dividida. • Linhas diretas de comunicação. • Descentralização das decisões. • Ênfase na especialização. • Vantagens: • Proporciona o máximo de especialização. • Permite a melhor supervisão técnica possível. • Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. • Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. • Desvantagens: • Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. • Subordinação múltipla. • Tendência à concorrência entre especialistas. • Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

15. Organização Linha-Staff • Características: • Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. • Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. • Separação entre órgãos operacionais (executivos) e • órgãos de apoio e suporte (assessoria). • 4. Hierarquia versus especialização. • Vantagens: • Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. • Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. • Desvantagens: • Conflitos entre órgãos de linha e de staff. • Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

16. Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

17. Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de Staff

18. Departamentalização por Funções • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. • Vantagens: • Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. • Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. • Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. • Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. • Indicada para condições de estabilidade. • Reflete auto-orientação e introversão administrativa. • Desvantagens: • Reduz a cooperação interdepartamental. • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. • Faz com que pessoas focalizem sub objetivos de suas especialidades. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

19. Departamentalização por Produtos/Serviços • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, • de acordo com o produto ou serviço realizado. • Vantagens: • Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. • Facilita a coordenação interdepartamental. • Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. • Indicada para circunstâncias externas mutáveis. • Permite flexibilidade. • Desvantagens: • Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. • Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. • Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

20. Departamentalização Geográfica • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. • Vantagens: • Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. • Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. • Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. • Indicada para empresas de varejo.. • Indicada para condições de estabilidade. • Permite acompanhar variações locais e regionais. • Desvantagens: • Reduz a cooperação interdepartamental. • Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. • Inadequada para a área financeira. Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

21. Departamentalização por Clientes • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. • Vantagens: • Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. • Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. • Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. • Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. • Desvantagens: • As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se • secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. • Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, • eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

22. Departamentalização por Processo • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. • Vantagens: • Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. • Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. • A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. • Enfatiza o processo. • Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. • Desvantagens: • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. • Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

23. Departamentalização por Projetos • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. • Vantagens: • Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. • Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. • Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. • Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. • Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. • Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. • É uma departamentalização temporária por produto. • Desvantagens: • O projeto tem vida planejada. É descontínuo. • Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. • Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

24. Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing Departamentalização Funcional Departamentalização por Produtos Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle

25. Apreciação Crítica da Departamentalização • Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. • Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma • melhor maneira de organizar empresas. • Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não • conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. • 4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece • apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

26. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

27. Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração TeoriaClássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais representantes Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia de produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Resultados almejados Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima

28. SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

29. Características e Disfunções da Burocracia Características da Burocracia Disfunções da Burocracia • Caráter legal das normas • Caráter formal das comunicações • Divisão do trabalho • Impessoalidade no relacionamento • Hierarquização da autoridade • Rotinas e procedimentos • Competência técnica e mérito • Especialização da Administração • Profissionalização • Excesso de Normas Internas • Excesso de formalismo e papelório • Resistência às mudanças • Despersonalização do relacionamento • Categorização do relacionamento • Superconformidade • Exibição de sinais de autoridade • Dificuldades com os clientes Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

30. Figura 11.8 Graus de burocratização Excesso de Burocratização: Escassez de burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Superespecialização, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Divisão do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impessoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez

31. Tipos de Organização Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

32. Objetivos Organizacionais • Apresentação de uma situação futura. • Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. • Servem como padrões para avaliar o desempenho. • Servem como unidade de medida para a produtividade. • Modelos de sobrevivência. • Modelos de eficiência.

33. Ambiente Organizacional • Interdependência das organizações com a sociedade. • Conjunto organizacional. Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) • Competição. • Ajuste ou negociação. • Cooptação ou coopção. • Coalizão.

34. Conflitos Organizacionais • Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a • autoridade administrativa (hierarquia) • 1. Organizações especializadas. • 2. Organizações não-especializadas. • 3. Organizações de serviços. • 2. Dilemas da organização. • 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. • 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. • 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e • necessidade de iniciativa individual • 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

35. Sátiras à Organização • Lei de Parkinson - Cyril Northcote Parkinson. • “Você provavelmente já percebeu que se tiver dez minutos para escrever um relatório, você vai escrevê-lo em dez minutos. Mas se tiver quatro horas, vai levar quatro horas para fazer a mesma coisa.” • O que varia não é o tempo livre, mas a EFICIÊNCIA. • Princípio de Peter - Laurence Johnston Peter. • "Em um sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até seu nível de incompetência” • Todos começamos a trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores. Quando, demonstramos competência, via de regra somos promovidos para graus superiores, no entanto quando atingimos uma posição onde nossa competência já não se mostra mais útil, nós atingimos nosso nível de incompetência. • Como a despromoção não é normal, as pessoas permanecem nessas posições, em prejuízo da organização. • Dramaturgia Administrativa de Thompson - Victor A. Thompson. • Na organização existe sempre um forte desequilíbrio entre o direito de decidir (autoridade) e o poder de realizar (habilidades e especialização). Sendo assim habilidade, especialização e competência são aspectos antagônicos à autoridade, generalização e hierarquia. • Maquiavelismo nas organizações - Antony Jay. • “A nova ciência da Administração não é, na verdade, mais do que uma continuação da velha arte de governar.” • Os fins alcançados justificam os meios empregados, por piores que sejam. O livro retrata a arte de governar pela força, malícia, intimidação e astúcia.

36. Organograma – Organização Beta Presidente Conselho Consultivo AIGO GEA ACS Gerência Administrativa AEEA AF DF DV DRH DSM SD SOC SPV SPP ST SPVI SRS SPZ SM SG SMAR SMII SETTF SETTM Almoxarife