Kokybės vadyba organizacijoje

1. Kokybės vadyba organizacijoje Kalbant apie kokybės vadybą organizacijoje, tenka išskirti tris vadybines situacijas: • Pirmoji – tai normalus organizacijos darbas, kai organizacija nori sėkmingai vystyti savo veiklą, nenori patirti bereikalingų nuostolių dėl šiuolaikinių kokybė vadybos principų ir metodų nežinojimo, nori kvalifikuotai tinkamame lygyje bendrauti su savo tiekėjais ir klientais, sėkmingai spręsti kokybės klausimus. Tai yra ta situacija, kai organizacija yra suformavusi savo veiklos strategiją, o kokybės vadyba paremia ją spęsdama kokybės klausimus.

2. Antroji – kai organizacijoje kuriama atitinkanti tarptautinius standartus kokybės vadybos sistema. • Ši sistema kuriama tokios apimties, kokios reikalauja tarptautinis ISO 9001: 2000 standartas organizacijos kokybės tikslams pasiekti.

3. Trečioji – kai organizacijoje diegiama visuotinė kokybės vadyba • Tai į kokybę orientuotas organizacijos vadovavimo būdas, pagrįstas visų jos narių dalyvavimu, siekiant ilgalaikės sėkmės tenkinant klientą ir naudos savo organizacijos nariams ir visuomenei. • Šioje vadybinėje situacijoje kokybės vadyba vaidina pagrindinį vaidmenį apibrėžiant vadovų veiklą, formuojant politiką ir strategiją, vykdant personalo vadybą, valdant ir paskirstant išteklius bei formuojant pripažinimo, skatinimo sistemą.

4. Dabartinės tendencijos kokybės vadyboje • Mokėjimas maksimaliai panaudoti turimus išteklius, o ypač vieną svarbiausią – žmones; • Santykių su teikėjais pasikeitimas; • Kokybės matavimas, kokybės išlaidų analizė, kompiuterių panaudojimas; • Mokėjimas analizuoti ir tenkinti vartotojų (klientų) poreikius; • Pastovus kokybės gerinimas; • Organizacijos struktūros pritaikymas prie besikeičiančių situacijų.

5. Inovacinio kokybės projekto vykdymo etapai

6. Organizacijojevykdomi procesai • Vadybos procesas – strateginis planavimas, išteklių valdymas, personalo valdymas, mokymai, priežiūra ir auditai, pastovus gerinimas; • Pagrindiniai procesai: • Rinkodaros (marketingo) procesas; • Projektavimo, vystymo procesas; • Pirkimo, aprūpinimo procesas; • Gamybos ar paslaugų teikimo procesas. • Pagalbiniai procesai: • Įrengimų priežiūros, informacijos, apkaitos ir kt.

7. Taguči nuostolių funkcija Kokiu tikslumu turi būti vykdomi organizacijoje procesai galima spręsti iš Taguči nuostolių funkcijos: L = k ( X – T )2 Kur: L – nuostoliai, piniginiais vienetais; k – išlaidų koeficientas; X – faktinė kokybės charakteristikos reikšmė; T – nominali kokybės charakteristikos reikšmė. Kaip matome iš funkcijos, bet kokie nukrypimai į didesnę ar į mažesnę pusę nuo nominalinės reikšmės neša organizacijai nuostolius. Tenka atkreipti dėmesį, kad Taguči nuostolių funkcija yra kvadratinė. Tai reiškia, kad nukrypstant nuo nominalinės vertės nuostoliai didėja eksponentiškai. Kas ryškiai parodo, kad norint pasiekti maksimalų efektyvumą, procesai organizacijoje turi būti vykdomi kaip galima tiksliau.

8. Vartotojų patenkinimo lygis • Svarbiausia organizacijai reikia tikslai įvykdyti vartotojų norus ir lūkesčius, nes tai apsprendžia vartotojo pasitenkinimo lygį. Vartotojo pasitenkinimo lygis priklauso nuo dviejų komponentų: • 1 – produkto ar paslaugos savybių; • 2 – defektų nebuvimo.

9. Produkto ar paslaugos, kurių savybės atitiktų vartotojo lūkesčius, kūrimas • Pastaraisiais metais kokybės vadyboje yra sukurta keletas metodų ir priemonių, padedančių spręsti šį sudėtingą klausimą. Populiariausias ir plačiausiai paplitęs iš jų yra kokybės funkcijos išskleidimo metodas (KFD). Metodas gali būti naudojamas tyrimo, paslaugos ar produkto vystymo, projektavimo, paslaugos teikimo, marketingo ir paskirstymo srityse. Metodas padeda paversti vartotojų poreikius ir lūkesčius į organizacijos tikslus.

10. Kokybės funkcijos išskleidimo metodas Tai yra penkių pakopų procesas, kuris apima projektavimą nuo vartotojų poreikių iki galutinio produkto: • Pirma pakopa identifikuoja vartotojo poreikius ir norus. Šios savybės dažniausiai charakterizuoja produktą ar paslaugą, kokių savybių vartotojai norėtų. Šioje pakopoje reikalavimai dažniausiai nėra pamatuojami. • Šie reikalavimai vėliau yra paverčiami į technines specifikacijas ar reglamentus panaudojant atitinkamus specialistus. Šioje pakopoje reikalavimai tampa išmatuojamais. • Techninės specifikacijos tada paverčiamos galutinio produkto specifikacijomis. Jos vadinamos “kritinės dalies charakteristikomis”. Jos yra būtinos ir jų pakanka, kad pagaminti produktą ar pateikti paslaugą, atitinkančius vartotojo poreikius. • Ketvirtoje stadijoje yra suprojektuojamas produkto gamybos ar paslaugos teikimo procesas. • Galutinė stadija yra suplanuoti veiksmus, būtinus atlikti, norint pateikti reikiamą kiekį produkcijos ar paslaugų.

11. Kokybės funkcijos išskleidimo metodo schema Prioritetiniai vartotojų poreikiai Svarba Konkurencinė analizė Rinkos potencialas Ryšiai tarp techninių reikalavimų Techniniai reikalavimai Vartotojų poreikiai Ryšiai tarp vartotojų poreikių ir Techninių reikalavimų Prioritetiniai techniniai sprendimai

12. Organizacijos būklės įvertinimas kokybės požiūriu Daugelio organizacijų patirtis rodo, kad, norint visapusiškai įvertinti organizacijos būklę kokybės srityje, būtina išanalizuoti keturis pagrindinius elementus: • kokybės išlaidas • padėtį rinkoje • organizacijos kokybės kultūrą • organizacijos kokybės vadybos sistemos veiklą. Kiti elementai gali būti pajungiami reikalaujant aplinkybėms. Paprastai atliekamas metinis ar dvimetinis kokybės įvertinimas.

13. Kokybės išlaidų kategorijos: • Vidinių sutrikimų išlaidos; • Išorinių sutrikimų išlaidos; • Įvertinimo (tikrinimo) išlaidos; • Prevencinės išlaidos.

14. Vidinių sutrikimų išlaidos Tai išlaidos susijusios su klaidomis, neatitikimais, defektais, kurie aptinkami prieš patenkant produktui (gaminiui ar paslaugai) pas klientą. Tai gali būti: • Perdarymas, pataisymas; • Neatitiktinio produkto tyrimo kaštai, siekiant nustatyti neatitikimų priežastis; • Įvairios viršnorminės atliekos: laužas, likučiai, sugedusios prekės, neatitinkančios prekės ir kt.; • Išlaidos, reikalingos neatitiktinių produktų, gautų iš tiekėjų, taisymo darbams; • Išvengiami procesų nuostoliai; • Pakartotinis tikrinimas ir bandymai.

15. Išorinių sutrikimų išlaidos Tai išlaidos susijusios su neatitikimais ir klaidomis produktui patekus pas klientą. Tai gali būti: • Garantinių įsipareigojimų išlaidos; • Skundų patenkinimas: ištyrimas ir patenkinimas pagrįstų nusiskundimų; • Netikusių klientams produktų grąžinimai; • Nuolaidos, susijusios su kokybe

16. Įvertinimo (tikrinimo) išlaidos Tai išlaidos, atsirandančios nustatant atitikimo kokybės reikalavimams laipsnį: • Įeitinė kontrolė ir bandymai; • Kontrolė ir bandymai procesų metu; • Proceso ar produkto kokybės auditas; • medžiagų ir paslaugų kontrolė ir bandymai; • Galutinė kontrolė ir bandymai; • Atsargų nuvertėjimo įvertinimas; • Testavimo įrengimų tikslumo palaikymas.

17. Prevencinės kokybės išlaidos Tai išlaidos, susidarančios dėl pastangų išlaikyti minimalias sutrikimų ir įvertinimo išlaidas. Pavyzdžiui: • Kokybės planavimas (daug veiklos rūšių); • Naujo produkto analizė; • Sistemos kokybės auditas; • Kokybės vadybos sistemos kūrimas; • Tiekėjo kokybės įvertinimas; • Apmokymai.

18. Kokybės išlaidų analizė Paprastai didelės suminės kokybės išlaidos susidaro tose organizacijose, kur skiriama mažai lėšų prevencinėms kokybės išlaidoms. Daugelyje organizacijų prevencijai skirtos išlaidos tesudaro apie 5 proc. suminių kokybės išlaidų ir pasiskirstymas pagal išlaidų kategorijas atrodo šitaip: • prevencinės kokybės išlaidos – 5 proc.; • įvertinimo kokybės išlaidos – 10 proc.; • vidinių sutrikimų kokybės išlaidos – 50 proc.; • išorinių sutrikimų kokybės išlaidos – 35 proc.

19. Kokybės išlaidų modeliai Prevencinės išlaidos Sutrikimų išlaidos Suminės kokybės išlaidos plius įvertinimo išlaidos Išlaidos gaminio vienetui 0 Kokybės atitikimas, proc. 100

20. Besiformuojantyskokybėsekonominiaimodeliai • Prevencinės išlaidos Sutrikimų išlaidos Suminės kokybės • plius įvertinimo išlaidos išlaidos Išlaidos gaminio vienetui 0 Kokybės atitikimas, proc. 100

21. Organizacijos X produkto padėtis rinkoje

22. Organizacijos kokybės kultūros įvertinimas • Organizacijos darbuotojai turi įvairias nuomones, įsitikinimus, tradicijas bei patyrimą susijusį su kokybe. Visa tai vadinama organizacijos kokybė kultūra. Siekimas suprasti šią kultūrą turėtų būti organizacijos veiklos, susijusios su kokybe, įvertinimo dalis. Formalūs kokybės kultūros įvertinimo būdai vis dar vystomi, bet du jau galima išskirti: • kryptingi pokalbiai darbuotojų grupėse; • anketų pildymas ir jų analizė. • Panaudojant bet kurį iš šių būdų, kokybės kultūros įvertinimas gali būti atliekamas atskirai arba kaip dalis platesnio organizacijos veiklos, susijusios su kokybe, tyrimo.

23. Kryptingi pokalbiai darbuotojų grupėse Naudojant kryptingų pokalbių darbuotojų grupėse būdą, paprastai, surenkama 10 – 15 darbuotojų grupė. Paprastai darbuotojai į grupę parenkami iš trijų lygių: vyriausiųjų vadybininkų, vidurinio vadovaujančio personalo ir darbininkų. Šioje grupėje organizuojamos “apvalaus stalo” diskusijos. Gali būti panaudojama tokia medžiaga: • požiūriai, suvokimai ir veikla pačioje organizacijoje. Ar organizacija turi kokybės misiją? Jei turi, tai kokia ji? Ar darbuotojai supranta kokybės misiją? Kokiepožiūriai į produkto kokybę trijuose lygiuose: vyriausiųjų vadybininkų, viduriniojo vadovaujančio personalo ir darbininkų. • vartotojų požiūris į organizacijos produktų kokybę. Kaip pavyzdys galėtų būti tokių klausimų svarstymas, kur rinkos dalies praradimai ir klientų skundai praneša apie klientų požiūrį. • kokybės matavimo priemonių samprata. Ar darbuotojai supranta kokybės matavimo būtinumą? • kaip vykdomas kokybės matavimas organizacijoje?

24. Anketų pildymas ir jų analizė Kitas būdas tirti organizacijos kokybės kultūrą yra anketų panaudojimas. Tirdamos kokybės kultūrą, organizacijos naudoja tiek ilgą, tiek trumpą klausimų sąrašą. Praktiniam kokybė kultūros įvertinimui dažnai pakanka trumpo, gerai apgalvotų klausimų sąrašo. Pavyzdžiui, viena paslaugų organizacija panaudojo šių šešių klausimų anketą: • Ar jums žinomas organizacijos požiūris į kokybę? • Ar jūs sutinkate su teiginiu, “mano vadovo veiksmai ir požiūris į kokybę įtikina mane, kad kokybė tai svarbu”? • Ar jus suprantate kokybės matus naudojamus jūsų skyriuje? • Viską apsvarstant, kaip jūs įvertintumėte jūsų skyriaus pastangas ir pajėgumus teikiant aukštos kokybės paslaugas? • Kiek, jūsų manymu, kokybės standartų pasiekimas įtakoja jūsų veiklos įvertinimą? • Ar jūs dalyvavote kokybės ratelyje, kokybės gerinimo projekte ar kokybės gerinimo komandoje pastaruosius dvylika mėnesių?

25. Organizacijos einamosios veiklos kokybės srityje įvertinimas Pradedama nuo klausimų, kurie susiję su organizacijos masto kokybės valdymo problemomis. Šioje kategorijoje yra tokie klausimai: • Ar aiški organizacijos kokybės politika, ar žmonės žino apie ją? • Ar kokybės tikslai jau nustatyti? • Ar kokybės tikslai susieti su bendrais organizacijos tikslais? • Ar rinkoje produktų kokybė būtų konkurencinė, jei politika ir planai būtų tokie kokie yra dabar? • Ar kokybės užtikrinimas yra viduriniojo lygio personalo tikslas, ar daugiau remiasi organizacijos vadovų iniciatyva? • Ar kokybė užtikrinimas apima visus procesus organizacijoje? • Ar organizacinis mechanizmas sugeba nustatyti ir siekti galimybių padidinti vartotojų pasitenkinimą ir sumažinti blogos kokybės išlaidas? • Ar sistema yra prevencinio pobūdžio, iš anksto perspėjanti apie potencialias kokybės problemas?

26. Funkcinėmis veiklos sritimis pateikiami klausimai Žemiau pateiti klausimai yra bendri visoms funkcinėms sritims: • Kokie matai yra naudojami spręsti apie produkcijos kokybę? • Kaip organizacijos veikla atsispindi šiuose matuose? • Ar yra išskirti ištekliai, reikalingi su kokybe susijusių problemų pašalinimui? • Ar personalas supranta su kokybe susijusius įsipareigojimus? • Ar personalas apmokytas kokybės disciplinos, ar įtraukiamas į kokybės problemų sprendimą? • Ar pagrindinai procesai gali būti kiekybiškai išmatuoti? • Ar duomenų sistema atitinka personalo poreikius? Įvertinus organizacijos kokybės išlaidas, padėti rinkoje, kokybės kultūrą bei dabartinę veiklą kokybės srityje galima aiškiai matyti realią organizacijos būklę kokybės srityje, daryti aiškias prognozes bei formuoti realias, pagrįstas faktais strategijas.

27. ORGANIZACIJOS ĮVERTINIMAS ŠALIES IR REGIONO MASTU • VEIKLOS REZULTATAI • 150 balų • (15 %) • POVEIKIS VISUOMENEI • 60 balų (6 % ) • KLIENTŲ POREIKIŲ PATENKINIMAS • 200 balų (20 %) • DARBUOTOJŲ POREIKIŲ PATENKINIMAS • 90 balų (9 %) • PROCESŲ VALDY MAS • 140 balų • (14 % ) • IŠTEKLIŲ VALDYMAS • 90 balų (9 % ) • POLITIKA IR STRATEGIJA • 80 balų (8 %) • PERSONALO VALDYMAS • 90 balų (9 %) • VADOVŲ VEIKLA • 100 balų • (10 %) • GALIMYBĖS 500 balų (50%) REZULTATAI 500 balų (50%)

28. VADOVŲ VEIKLA 100 balų (10 %) PERSONALO VALDYMAS 90 balų (9 %) PROCESŲ VALDY –MAS 140 balų (14 % ) DARBUOTOJŲ POREIKIŲ PATENKINIMAS 90 balų (9 %) VEIKLOS REZUL –TATAI 150 balų (15 %) POLITIKA IR STRATEGIJA 80 balų (8 %) KLIENTŲ POREIKIŲ PATENKINIMAS 200 balų (20 %) IŠTEKLIŲ VALDYMAS 90 balų (9 % ) POVEIKIS VISUOMENEI 60 balų (6 % ) GALIMYBĖS 500 balų (50%) REZULTATAI 500 balų (50%) Europos verslo tobulumo modelis

29. Džiurano (Juran) kokybės trilogija • Garsiausias pasaulyje kokybės vadybos mokslininkas Juranas išskiria tris pagrindinius kokybės vadybos procesus: • Kokybės planavimas; • Kokybės valdymas; • Kokybės tobulinimas.

30. Kokybės vadybos objektas Kokybės vadyba • Koordinuoti veiksmai, kreipiantys ir valdantys organizacijos veiklą, susijusią su kokybe • Kokybės planavimas • Kokybės vadybos dalis, nukreipta kokybės veiksmams nustatyti ir reikiamiems veiklos procesams bei su jais susijusiems ištekliams, būtiniems kokybės tikslams pasiekti, apibrėžti • Kokybės valdymas • Kokybės vadybos dalis, sutelkta kokybės reikalavimams įvykdyti • Kokybės užtikrinimas • Kokybės vadybos dalis, sutelkta pasitikėjimui, kad bus įvykdyti kokybės reikalavimai, suteikti • Kokybės gerinimas • Kokybės vadybos dalis, sutelkta didinti sugebėjimą įvykdyti kokybės reikalavimus • Kokybės politika Kokybės tikslai

31. Džurano kokybės trilogija (schema) Kokybės planavimas Kokybės valdymas Kokybės tobulinimas 40 Kokybės Išlaidos,% Senasis valdymo lygis 20 Nuolatiniai chroniniai nuostoliai (galimybės tobulinti) Kokybės valdymas naujame lygyje 0 Laikas

32. Strateginiskokybės planavimas • Strateginis kokybės planavimas tai procesas, kurio metu nustatomi ilgalaikiai kokybės tikslai ir numatomi būdai tiems tikslams įgyvendinti. Tai tiesioginė aukščiausios organizacijos vadovybės pareiga. • Paprastai, organizacijos būna sukūrusios savo strateginio vystymo planą, kurio pagrindiniai elementai yra šie: • Organizacijos vizijos ir misijos apibrėžimas; • Galimybių ir grėsmių analizė (išorės); • Stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė (vidaus); • Alternatyvių strategijų įvertinimas; • Geriausios strategijos pasirinkimas; • Tikslų apibrėžimas; • Įgyvendinimo planų paruošimas; • Suderinimas su organizacijos biudžetu; • Vykdymo kontrolės numatymas.

33. Kokybės vadybos ciklas Planuojant ir valdant kokybę plačiausiai naudojamas šis ciklas: • Kokybės politika; • Kokybės tikslai; • Kokybės tikslų detalizavimas; • Planų sudarymas kokybės tikslų įgyvendinimui; • Organizacinių struktūrų sudarymas; • Išteklių numatymas; • Progreso analizė; • Skatinimo už tikslų pasiekimą numatymas; • Apmokymai.

34. Taktinis kokybės planavimas • Apibrėžkite kokybės tikslus, (tikslų sąrašas); • Apsibrėžkite vartotojus, (galimų vartotojų sąrašas) • Nustatykite vartotojų poreikius; • Suprojektuokite produkto (paslaugos) savybes; • Suprojektuokite proceso savybes; • Nustatykite proceso kontrolę (valdymą).

35. Kokybės plėtros programų planavimas Verčiant kokybės ciklo elementus tikrove, tai dažniausiai daroma penkių fazių pagalba: apsisprendimas, pasiruošimas, startas, vystymas ir integravimas. • Apsisprendimas. Šioje fazėje kyla klausimas ar reikia kito, skirtingo požiūrio į kokybę, ar būtina paruošti ir vykdyti kokybės programą. Dažniausiai varomosiomis jėgomis būna konkurencinis spaudimas, vartotojų nepasitenkinimas, per dideli nuostoliai dėl nepakankamos kokybės ir visa tai veda į kokybės sistemos pakeitimą. Šioje fazėje taip pat aptariamas egzistuojančios kokybės vadybos sistemos pakeitimo mastas. • Pasiruošimas. Pasiruošimo fazėje vykdomi apmokymai aukštesnio lygio vadovams ir atrinktiems vidurinio lygio vadovams, kurie vėliau bus apmokomi vystyti pirminius tikslus, planus. Pasiruošimo fazės metu įvertinama esama kokybės būklė, įrodomas gerinimo būtinumas, suformuluojama kokybės politika, strateginiai tikslai, numatomi pirmutiniai bandyminiai projektai ir jų komandos, sudaroma kokybės vystymo organizacinių struktūrų schema.

36. Pradinis vystymas: Reikalingumo įrodymas. Kokybės politikos suformulavimas. Kokybės tikslai. Strateginis planas. Plano vykdymas. Kokybės tarybos formavimas Bandomųjų projektų ir komandų nustatymas Aukščiausio lygio vadovų lavinimas Kokybės vadovo ir personalo paskyrimas Įvertinimas Vadybos sistemos analizė. Kokybės vystymo infrastruktūros planas Paskelbimas organizacijai Pasirinktų vadovų mokymas

37. Startas. Šioje fazėje yra vykdoma daugiau apmokymų, treniruočių kaip ruošti ir vykdyti kokybės projektus, pasinaudojant sėkmingai vykdomų projektų patirtimi. Peržiūrima ir tobulinama kokybės vadybos sistema. Svarbiausi šios fazės elementai yra gerai suplanuoti ir sėkmingai įgyvendinami kokybės tobulinimo projektai. Ypatingą vaidmenį čia vaidina bandyminiai projektai. Jie turi būti kruopščiai paruošti, sprendžiantys pačias aktualiausias problemas, sėkmingai vykdomi. Bandyminiai projektai turi tapti apmokymų ir patirties baze kitų projektų komandų vadovams ir nariams. • Vystymas. Šioje fazėje naujas požiūris į kokybę paskleidžiamas po visus organizacijos dalinius, kuriant kokybės tobulinimo komandas, įvertinimo sistemas, skatinant individualias kokybės iniciatyvas ir vykdant papildomus apmokymus. • Integravimas. Tai yra baigiamoji fazė, kuomet kokybė tampa organizacinės kultūros dalimi. Strateginiai tikslai yra užbaigti ir paskleisti po įvairius lygius. Žmonės apmokyti dirbti komandose ir individualiai atlikti pavestas užduotis. Pagrindiniai veiklos procesai yra apibrėžti ir išanalizuoti. Įvertinimas, peržiūros, auditas – sutvarkyti.

38. Kokybės komandų narių, vadovų mokymas Vadovavimas bandyminiams kokybės projektams Patirties, gautos iš bandyminių projektų analizė Kokybės vadybos sistemos tobulinimas: pripažinimas, skatinimas, apmokymai ir t.t. Aptarimai : Sėkmingų projektų. Kitos patirties. Vykdymo plano atnaujinimo. Ilgalaikio plano atnaujinimo. Specialių kokybės valdymo procesų (projektų atrankos, komandų kūrimo, projektų vykdymo) vystymas Esamos padėties analizė: Žemos kokybės kaštai; Padėtis rinkoje; Vidinė kultūra; Esanti kokybės sistema

39. Kliūtys sėkmingai įdiegti strateginę kokybės programą Nesėkmių priežasčių gali būti daug, tačiau šešios minimos kaip svarbiausios: • Nepakankamas aukštų vadovų lyderiavimas. Be šio lyderiavimo strateginė kokybės programa pasmerkta. Vadovai turi suprasti kokybės programos naudą, skatinti jos vykdymą. Jie yra tiesiogiai atsakingi už strateginių tikslų paruošimą ir jų įgyvendinimą. • Nepakankama kokybės vystymo infrastruktūra. Būtina sukurti pakankama paralelinių struktūrų infrastruktūrą, kuri įtrauktų žmones į kokybės gerinimo veiklą: kokybės taryba, procesų gerinimo komandas, kokybės gerinimo komandas. • „Naujos kokybės programos“ skepticizmo nepakankamas įvertinimas. Dauguma žmonių atsimena ankstesnes kokybės programas, kurios tyliai nugrimzdo užmarštin. • Vadovų prielaida, kad įtikinėjimo metodas veiks. Šis metodas apima „programos reikalingumo“ sklandų pristatymą . • Nesugebėjimas „pradėti nuo mažai“ ir mokytis iš bandyminės valdomos veiklos. Kartais skubant pasiekti pastebimų rezultatų, bandyminė valdoma fazė yra praleidžiama. Vietoj to organizuojama plati veikla tikintis, kad žmonės vienu metu sugebės veikti visuose frontuose. Tačiau tai neveikia. • Nepakankamas reikalingo laiko ir išteklių įvertinimas. Apie 10 procentų aukštesnio ir vidurinio lygio vadovų bei specialistų darbo laiko yra skiriama persilaužimui kokybėje pasiekti. Šis laikas turi būti randamas ne didinant personalo skaičių, o peržiūrint prioritetus. Kai kurios mažai naudingos veiklos rūšys turi būti atidėtos ar panaikintos.

40. Kokybės valdymas • Kokybės valdymas – tai kokybės vadybos dalis sutelkta kokybės reikalavimams įvykdyti (ISO 9000:2005). Tai susideda iš faktinio veiksmų atlikimo stebėjimo, šio atlikimo palyginimo su nustatytais reikalavimais ir atitinkamų priemonių taikymo, jei faktinis atlikimas per daug skiriasi nuo nustatytų reikalavimų.

41. Kokybės valdymas (schema) Valdymo objektas (procesas) Matavimas (sensorius) Tikslas (reikalavimai) Palyginimas- -įvertinimas Koregavimas

42. Valdymą sudaro tokia veiksmų seka: • Valdymo objekto parinkimas, t.y. parinkimas to, ką mes norime valdyti; • Valdymo parametrų, matavimo vienetų parinkimas; • Valdymo tikslo suformulavimas valdomam objektui; • Sensoriaus, kuris galėtų išmatuoti valdomą objektą numatytais matavimo vienetais, parinkimas; • Gamybinių ir negamybinių operacijų faktinio atlikimo matavimas; • Skirtumo tarp atliekamo (faktiškai) ir numatyto atlikimo įvertinimas; • Atitinkamų priemonių taikymas, jei skirtumas yra per didelis.

43. Valdymo objektai Kokybės valdymo objektų yra labai daug. Sąlyginai juos galima suskirstyti į dvi grupes: • Technologiniai kokybės valdymo objektai – tai paslaugų, medžiagų, produktų kokybės charakteristikos, paslaugų teikimo procesų sąlygos (laikas, temperatūra ir t.t.) • Vadybiniai kokybės valdymo objektai. Šie objektai pagrindinai yra bendrieji organizacijos ar padalinio tikslai: santykiai su klientais, grąžinimai, skundai, santykiai su darbuotojais, su visuomene ir t.t.

44. Kokybės matavimas • Norint išmatuoti pirmiausia reikia turėti instrumentą, priemonę, kuri suteiktų informaciją numatytais matavimo vienetais, t.y. sensorių. Gamybiniams objektams sensoriai yra technologiniai instrumentai, jei nėra sukurto instrumento, pasodina žmogų, kontrolierių, kuris pamatuoja, užrašo ir informuoja. Vadybiniams kokybės valdymo objektams sensoriai paprastai būna duomenų bazės, duomenų sistemos. • Pastaraisiais metais yra stipri tendencija sensoriams suteikti naujų savybių, kad jie ne tik pamatuotų ir užrašytų, bet atliktų ir duomenų apdorojimą , palygintų su reikalavimais ir pataisytų. • Efektingesniam kokybės valdymui naudinga yra įsteigti kontrolės postus, kiekvienam postui suteikiant atsakomybę už tam tikrus valdymo objektus. Kontrolės postai dažniausiai išdėstomi šiais atvejais: • Besikeičiant jurisdikcijai, t.y. kai produktas juda tarp įmonių, departamentų ar skyrių; • Prieš darant negrįžtamą sprendimą (prieš išsiuntimą ir pan.) • Dažniausių proceso nukrypimų vietose; • Sukūrus esminę kokybę; • Jei apskaičiavimai rodo, kad ekonomiškai naudinga įsteigti kontrolės punktą.

45. Proceso kontrolės schema • Valdant kokybę nepakanka patikrinti gatavą produktą prieš pateikiant jį vartotojams, bet reikia atlikinėti tikrinimą ir gamybos ar paslaugos teikimo eigoje (4.2 pav.). • A • B • C • 100 vienetų 87 geri • 13 negeri • 8 • Perdirbimai, pataisymai 5 • Į laužą DE • 87 82 + 8 + 2 = 92 geri • 5 negeri • 2 • Perdirbimai, pataisymai • 3 • Į laužą, nurašymai ir t.t. • A, B, C, D, E – operacijos arba veiklos. • Proceso išeiga 92 procentai.

46. 100 vienetų 87geri A B C 8 Perdirbimai, pataisymai5 Į laužą 13 negeri 87 82 + 8 + 2 = 92 geri D E Perdirbimai, pataisymai 3 Į laužą, nurašymai ir t.t. A, B, C, D, E – operacijos arba veiklos. Proceso išeiga 92 procentai. 4.2 pav. Proceso valdymo schema 5 negeri 2

47. Valdymo objektai ir jiems suformuluoti tikslai

48. Koregavimo veiksmas • Koregavimo veiksmas - tai veiksmas siekiant pašalinti neatitikties, defekto ar kito nepageidaujamo įvykio priežastis ir vengti jų pasikartojimo. Koregavimo veiksmų seka maždaug tokia: • Apibūdinti nukrypimą. Koks objektas ar objektų grupė su tuo susijusi? Koks to efektas? Kas žinoma apie nukrypimo priežastis ? • Konkretizuoti nukrypimą. Kas susiję su nukrypimu, o kas nesusiję. Pateikiami klausimai kas, kur, kada, kokiu laipsniu, kiek? • Identifikuojamos išskirtinės nukrypimo charakteristikos • Iškeliamos galimos priežastys, kurios galėjo sukelti minėtas išskirtines nukrypimo charakteristikas . • Informacijos šaltinių ir analizės pagalba iš galimų priežasčių parenkama tikriausia priežastis • Tikriausios priežasties patikrinimas. Pabandoma, ar tikrai ši priežastis sukels nagrinėjamą nukrypimą. Arba tiesiog pakoreguojamas procesas eliminavus šią priežastį.

49. Savikontrolė (savivalda) Norint, kad žmones save kontroliuotų, jiems reikia sudaryti reikiamas sąlygas ir suteikti atitinkamas žinias: • Apie pareigas. Ką jie turi daryti. Praktikoje tai būna tikslios pareigybinės instrukcijos. • Žinias apie atliekamą darbą. Kokiu laipsniu šiuo metu atliekama darbas atitinka nustatytus reikalavimus: specifikacijas, biudžetą, grafikus ir t.t. • Turi turėti įgaliojimus, žinias ir priemones koreguoti, taisyti savo darbą, jei per daug nukrypstama nuo nustatytų reikalavimų. Esant kokybės problemai ir nesant visiems trims kriterijams, problema vadinama vadovybės kontroliuojama arba sistemos kontroliuojama. Esant kokybės problemai ir atitinkant visiems trims kriterijams, ji vadinama dirbančiojo kontroliuojama

50. Procesų kokybės valdymas Organizacijoje galima išskirti trijų rūšių procesus: pagrindinius, pagalbinius ir vadybinius. • Procesus, sukuriančius produkto ar paslaugos pridėtinę vertę išorės vartotojams, priimta vadinti pagrindiniais procesais. Šių procesų pagrindinė paskirtis yra tenkinti išorinių vartotojų poreikius ir lūkesčius. • Procesus, kurie paremia pagrindinius procesus ir pirmiausia yra nukreipti vidinių vartotojų poreikių tenkinimui, priimta vadinti pagalbiniais procesais . • Vadybinių procesų paskirtis yra nustatyti organizacijos tikslus ir strategijas ir efektyviai valdyti kitus organizacijos procesus. • Procesai turi turėti aiškiai apibrėžtą pradžią ir aiškiai apibrėžtą pabaigą. Taip pat turi būti aiškiai nustatyta: • Kokie yra proceso gaviniai; • Ką procesas numato sukurti, pasiekti; • Kaip procesas veikia; • Kokie turi būti proceso išeitiniai duomenys, rezultatai.