Angelo Paletta Dipartimento di Scienze aziendali Alma Mater Studiorum - Università di Bologna

1. Angelo Paletta Dipartimento di Scienze aziendaliAlma Mater Studiorum - Università di Bologna L’UNIVERSITÀ ITALIANA: MITI E REALTÀ giovedì 28 maggio 2009 Facoltà di Scienze Politiche Università degli Studi di Milano

2. Sommario Cambiamenti condizioni di contesto Implicazioni per la governance di ateneo Proposte e disegni riformatori Un punto di vista comparativo nello scenario internazionale Alcune evidenze empiriche in Italia Le riforme possibili e auspicabili: discussione

3. Cambiamenti nelle condizioni di contesto Incertezza sulle fonti di finanziamento Competizione Accountability

4. Incertezza: riduzione del FFO

5. Incertezza: grado di diversificazione delle fonti di finanziamento

6. Incertezza: domanda di formazione superiore proporzione di “maturi” della scuola superiore che proseguono gli studi iscrivendosi all’università I maturi che s’immatricolano passano: da 63,9% nel 2000 al 70,1% nel 2001 al 74,5% nel 2002 Riduzione fino al 72,6% nel 2005/06 al 68,5% nel 2006/07 (tornando ai livello pre- riforma)

7. Implicazioni di governance

8. Italia: Proposte di riforma “Linee guida del Governo per l’Università”, 6-11-2008 Documento Crui -“Considerazioni e proposte per la revisione della governance delle università”, 19-2-2009 Disegno di legge, 18-2-2009, n. 1387 – Delega al Governo per la riforma della governance di ateneo e il riordino del reclutamento… Documento MIUR, “Autonomia e responsabilità degli atenei: governance, valutazione, reclutamento”, 24-3-2009 Disegno di legge quadro in materia di organi di governo… vers. aprile 2009 8

9. Assunti di fondo (CRUI) ASSUNTI Limiti delle assemblee rappresentative e circuito decisionale deresponsabilizzante Sovraccarico e sovrapposizioni funzionali degli organi che riducono trasparenza e chiarezza e incidono sulla rapidità decisionale Scarsità di strumenti di integrazione e coesione organizzativa e istituzionale e conseguenti rischi di parcellizzazione di spinte e interessi Insufficienza di antidoti e anticorpi rispetto ai rischi di comportamenti opportunistici o impropri sia individuali sia più diffusi

10. Come cambiano i modelli di “university governance”? • Il lavoro accademico nella società della conoscenza • Il tema delle relazioni tra cambiamenti di mission e implicazioni sul lavoro accademico è centrale per capire le modificazioni degli assetti di governo delle università • Mission culturale Vs Mission utilitaristica • Grado di autocontrollo sul proprio lavoro (ideazione, progettazione, esecuzione, valutazione)

11. Millett (1962); Cohen e March (1974); Weick (1976); Baldridge (1980); Mintzberg (1983); Clark (1998); Farnham (1999). NPM

12. Uno sguardo allo scenario internazionale • New Public Management – New managerialism • Le prime evidenze empiriche: value for money in UK • I punti salienti: • meccanismi competitivi nell’allocazione delle risorse • mobilità delle risorse • confrontabilità del differente valore prodotto • differenziazione istituzionale • Nuovi assetti di internal governance per promuovere il cambiamento strategico

13. Il Caso britannico • Nel 1984 Committee of Vice Chancellors and Principals (1985), Report of the Steering Group in University Efficiency (Jarratt Report) • «il dettagliato e diffuso esercizio di potere attraverso un sistema di commissioni, rappresenta una solida tradizione delle università britanniche, ma vi è la necessità che i membri delle commissioni prendano consapevolezza che essi agiscono nell’interesse dell’università nel suo insieme e non come rappresentanti di specifiche classi di interesse» • Nel 1995 Commissione Nolan (Committee on standards in public life 1995) • Committee of university chairmen propone un secondo rapporto nel quale sono riconosce e promuove best practices di university governance, distintamente per “old” e “new” universities. Guide for Members of Governing Bodies of Universities and Colleges in England and Wales, Higher Education Funding Council for England, Bristol, 1995

14. Università post 1992 e Old Universities • Board of governors dovrebbe consistere in un numero di membri non inferiore ai 12 e non superiore ai 24, più ristretto rispetto alla precedente composizione. • La maggior parte dei membri dovrebbe assumere la posizione di independent governors, mentre viene considerata non obbligatoria l’appartenenza di membri interni, accademici o non accademici, e degli studenti. • attribuzione al rettore di funzioni di chief executive officer (reclutato, pagato, valutato e licenziato dal Board) • Senato: mantiene primaria responsabilità sugli affari accademici, ma assume più un ruolo consultivo che decisionale nei confronti del board e del “capo dell’istituzione”. • La sua membership è più ampia del consiglio e in maggioranza costituita da presidi di facoltà, direttori di school e dipartimenti e altri soggetti che occupano posizioni di senior management • New universities: verso un modello manageriale • Old universities: il cambiamento incontra resistenze, in linea con la tradizione storica di un forte e prestigioso settore universitario

15. Oxford Governance (oggi)

16. Governance Uppsala University

17. University Board 3 union representatives (with 3 deputies) have the right to participate but not to vote.

18. Olanda (riforme del ’93 e del 97’) • Introduzione del «consiglio di sorveglianza» • Il consiglio è composto da cinque membri nominati e direttamente responsabili verso il ministro. • Il consiglio di sorveglianza nomina i tre membri, tra cui il rettore, che compongono il «board esecutivo». • Il «consiglio dell’università» continua ad operare, ma senza poteri decisionali; l’approvazione dei piani strategici e del budget dell’università ora spetta al consiglio di sorveglianza. • Il nuovo consiglio dell’università è un organo rappresentativo degli studenti e del personale ed esercita funzioni consultive e di commento ai regolamenti ed alle politiche istituzionali. • Anche il consiglio dei presidi è sostituito da un board for doctoral degree con minori poteri

19. Autonomia statutaria e governance degli atenei italiani • E’ la stessa Costituzione che riconosce alle università il diritto di darsi ordinamenti statutari e regolamentari autonomi nei limiti stabiliti dalle leggi dello stato (art. 33 Cost.) • la legge 168/89 subordina l’esercizio della potestà statutaria all’emanazione di una legge statale che avrebbe dovuto definire la cornice entro cui operare • In assenza di questa legge, le università avrebbero dovuto comunque attenersi al rispetto di alcuni principi fondamentali (riserva di legge 168/89) • Elettività del rettore • Composizione del senato accademico rappresentativa delle facoltà • Composizione del consiglio di amministrazione che assicuri la rappresentanza delle diverse componenti previste dalla normativa vigente

20. Consiglio di amministrazione (almeno 29 membri!)

21. Indagine empirica • 47 università statali (Statuti 2004) • Il SA nel 66% dei casi conta fino a 30 componenti; in 16 atenei supera questo limite fino a raggiungere più di 40 componenti • Il CdA nel 79% dei casi raggiunge fino a 25 membri • Isomorfismo tra SA e CdA • Non esiste relazione tra dimensioni di ateneo e ampiezza del CdA • Assenza o minoranza di Esterni oppure con solo voto consultivo • Sistema bicamerale

22. Alcuni modelli “innovativi”

23. Tendenze • Tor Vergata, Torino, ma anche Venezia Ca’ Foscari IUAV Venezia, Ferrara e recentemente Camerino e Tuscia • CDA atipici • Numero ridotto • Esclusione tradizionali costituenti • Maggior peso accordato ad esperti designati • Senato: una dimensione più ampia e con funzioni generali non ristrette all’attività didattica e di ricerca Conferma nella recente indagine Riccaboni e Galgani (2009) condotta su 27 atenei

24. Numerosi a Torino (8/16) and Venezia, 2001 (6/9) Più di 1 esterno diverso da rappresentante di p.a.: Venezia, Torino, Tuscia (2/7) and Camerino (3/10) Proposte di Riforma: forte presenza di esterni: MIUR: sup.50%, CRUI sup.40%, LP 1387 4/9 MEMBRI ESTERNI 24

25. Italia: Proposte di riforma “Linee guida del Governo per l’Università”, 6-11-2008 Documento Crui -“Considerazioni e proposte per la revisione della governance delle università”, 19-2-2009 Disegno di legge, 18-2-2009, n. 1387 – Delega al Governo per la riforma della governance di ateneo e il riordino del reclutamento… Documento MIUR, “Autonomia e responsabilità degli atenei: governance, valutazione, reclutamento”, 24-3-2009 Disegno di legge quadro in materia di organi di governo… vers. aprile 2009 25

26. Assunti di fondo (CRUI) ASSUNTI Limiti delle assemblee rappresentative e circuito decisionale deresponsabilizzante Sovraccarico e sovrapposizioni funzionali degli organi che riducono trasparenza e chiarezza e incidono sulla rapidità decisionale Scarsità di strumenti di integrazione e coesione organizzativa e istituzionale e conseguenti rischi di parcellizzazione di spinte e interessi Insufficienza di antidoti e anticorpi rispetto ai rischi di comportamenti opportunistici o impropri sia individuali sia più diffusi

27. Proposte di revisione • ORGANI CENTRALI • Netta separazione tra SA (rappresentare le istanze scientifiche e accademiche) e Cda (definire le linee di indirizzo per la pianificazione strategica assicurare una corretta e prudente gestione” • CDA: composizione relativamente ristretta, consistente e autorevole presenza di soggetti esterni all’ateneo (CRUI: 9-11; 40%) (DL: 11; 40%), designazione e non elezione • SA: composizione relativamente allargata (CRUI: 35) (DL: 35) proporzionato alle dimensioni con compiti essenzialmente regolamentari, indirizzi programmatici in materia didattica e di ricerca, in considerazione dei maggiori poteri da attribuire alle strutture didattiche e di ricerca • LE STRUTTURE DECENTRATE • (DL aprile 2009) Attribuzione al dipartimento delle responsabilità e delle funzioni finalizzate allo svolgimento della ricerca scientifica, delle attività didattiche e formative nonché delle attività rivolte all’esterno ad essere correlate ed accessori • Più dipartimenti affini formano le “strutture di raccordo e di supervisione) (scuole, facoltà…) della didattica: attivazione corsi di studio, coordinamento operativo, camera di compensazione per richieste organiche di personale docente… • Board esecutivi (meno grandi e più flessibili)

28. Discussione Statuto e regolamenti Nomina amministratori Valutazione Piani di sviluppo Approvazione Bilancio consuntivo Vigilanza sistematica, professionale e indipendente Azioni di responsabilità verso gli amministratori Senato Accademico Valori, Missione, Visione di sviluppo Piano strategico Regolamenti amministrativi e di organizzazione Controllo di gestione Risorse umane Capital budgeting Risk management e controlli interni … CdA SCUOLE Dipartimenti (didattica, ricerca e servizi)

29. Conclusioni • Il sistema bicamerale e’ insostenibile per governare l’attuale e crescente complessità dei nostri atenei • D’altra parte, il cambiamento degli assetti di governance non puo’ risolversi in questioni di numerosità degli organi e membership • L’esigenza di partecipazione e costruzione del consenso intorno alle politiche e alle strategie deve essere assicurata anche in altri modi, con la progettazione di adeguati sistemi di management e la promozione di una leadership accademica distribuita

30. Information Communication Technology Contabilità direzionale Management per obiettivi Key Performance Indicators (KPIs) Budget operativi e aziendali Contabilità Analitica Sistema di Reporting Contabilità Generale e Bilanci Stile e processo di controllo (fasi, tempi, attori e ruoli) Processi di governance Valori Missione Visione

31. La contabilità direzionale- Scopi conoscitivi -