Programa de certificación de Black Belts ASQ

1. Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ 3. Gestión de procesos de negocio P. Reyes /Septiembre de 2007

2. 3. Gestión de Procesos de negocio • A. Funciones vs procesos • B. Voz del cliente • C. Resultados del negocio

3. 3.A Funciones vs procesos • Elementos de procesos • Propietarios y grupos de interés • Gestión de proyectos y beneficios • Mediciones en proyectos

4. 3A1 Introducción • La GPN se enfoca a entender, controlar y mejorar (optimizar) los procesos de negocio para crear valor a los grupos de interés • Deming describe su modelo de procesos (SPC) como: • Las entradas, controles y salidas son interdependientes • Los métodos estadísticos pueden mejorar el control del proceso y guiar la mejora • La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

5. 3A1 Introducción • La teoría de conocimiento profundo de Deming proporciona una guía para la mejora de procesos • Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes • Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos • Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje • Psicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema

6. 3A1Introducción • Juran define al proceso de negocio como: • la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) • Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

7. 3A1 Funciones vs proceso • Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro • Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada). • A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

8. 3A1 Funciones vs proceso

9. Enfoque de procesos

10. Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Entrada Salida PRODUCTO (Incluyendo recursos) Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Actividades de medición y seguimiento Proceso: PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan

11. Diagrama de tortuga ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Con quien? Personal involucrado

12. Ventajas del Modelo SIPOC • Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple • Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle • Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

13. Mapa de procesos SIPOC

14. 3A1 Elementos de procesos - SIPOC • Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

15. Métricas de desempeño de procesos • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

16. Métricas de desempeño de proceso • KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad • CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

17. La cadena de valor de Porter Procesos de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Utilidad Abastecimiento Logística de Entrada INSUMOS Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca-dotecnia Opera - ciones Servicio Procesos primarios

19. Diagrama de pulpo - Procesos COPs

21. 3A1 Proyectos SS en los diferentes Niveles de procesos • Nivel de negocio: • Objetivo: reconocer los estados del negocio, los proyectos Seis Sigma pueden ser de varios años, ya que los ciclos de retroalimentación son largos. Por ejemplo sistemas de calidad de proveedores, medición de la retroalimentación del cliente. • Seis Sigma identifica las Xs o variables clave de entrada del proceso (KPIVs) de subsistemas a nivel operativo que se relacionen con cambios en las variables Ys (KPOV) a nivel de negocio • Se usa la metodología de M. Harry RDMAICSI

22. 3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de negocios de M. Harry • Reconocer: el estado real del negocio • Definir: los planes para realizar mejoras en cada estado • Medir: los sistemas del negocio que soporten los planes • Analizar: las brechas en el desempeño del sistema en relación con Benchmarks • Mejorar: los elementos del sistema para alcanzar los objetivos de desempeño • Controlar: las características a nivel sistema que son críticas para la creación de valor • Estandarizar: el sistema que pruebe ser mejor en su clase • Integrar: los sistemas mejores en su clase dentro del marco de referencia de planeación estratégica

23. 3A1 Nivel de operaciones • Nivel de operaciones (puede derivar del anterior): • Objetivo: reconocer los problemas operativos que se relacionan con sistemas clave del negocio. Por ejemplo: costo del producto, calidad, inventarios, eficiencia y disponibilidad • Los proyectos Seis Sigma en este nivel pueden tomar un año o más dada la complejidad • Seis Sigma identifica las Xs (KPIVs) de subsistemas en el nivel de procesos que se relacionan a cambios en las Ys (KPOV) en el nivel operativo. Uso de método de Harry (RDMIACSI)

24. 3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de operaciones de M. Harry • Reconocer: problemas operativos enlazados a sistemas clave del negocio • Definir: Proyectos Seis Sigma para resolver problemas operacionales • Medir: el desempeño de los proyectos Seis Sigma • Analizar: el desempeño de los proyectos en relación a las metas operativas • Mejorar: el sistema de administración de proyectos Seis Sigma • Controlar: las entradas al sistema de administración de proyectos • Estandarizar: sistemas de gestión mejores en su clase • Integrar: las prácticas estandarizadas Seis Sigma en políticas y procedimientos

25. 3A1 Niveles de procesos • Nivel de procesos (puede derivar del anterior): • Objetivo: reconocer los problemas de procesos que se relacionan con problemas operativos importantes. Por ejemplo: proveedores, procedimientos, personal, máquinas, etc. • Los proyectos Seis Sigma en este nivel pueden tomar de meses a un año. • Seis Sigma identifica las Xs (KPIVs) de procesos que se relacionan a cambios en las Ys (KPOV) en el nivel de procesos. Uso de método de Harry (RDMIACSI)

26. 3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de procesos de M. Harry • Reconocer: problemas funcionales enlazados a problemas operativos • Definir: los problemas que contribuyen a los problemas funcionales • Medir: la capacidad de cada proceso que apoye a la operación • Analizar: los datos para identificar patrones y tendencias • Mejorar: las características clave del producto / servicio creadas por los procesos clave • Controlar: las variables del proceso que tengan una influencia importante • Estandarizar: los métodos y procesos que produzcan el desempeño mejor en su clase • Integrar: los métodos y procesos estándar dentro del ciclo de diseño

27. 3A2 Propietarios y grupos de interés • Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

28. 3A2 Propietarios y grupos de interés • Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

29. 3A3 Gestión de proyectos y beneficios • El desempeño organizacional y las metas y objetivos se pueden determinar por: • Énfasis a corto y largo plazo • Utilidades • Tiempos de ciclo • Repuesta del mercado • Recursos • Los gerentes americanos hacen énfasis en utilidades a corto plazo (trimestrales) mientras que los japoneses y europeos se enfocan más bien al crecimiento de sus empresas a largo plazo

30. 3A3 Gestión de proyectos y beneficios • Los candidatos a BB deben tener la habilidad de gestionar proyectos y finalizarlos. Ser persistentes para obtener beneficios y terminar a tiempo. Normalmente se utiliza la organización matricial. Sus funciones son: • Guiar al equipo de proyecto • Poseer habilidades excelentes interpersonales y de facilitación de reuniones • Desarrollar y seguir planes detallados de proyectos

31. 3A3 Gestión de proyectos y beneficios • Funciones del BB – Cont.. • Programar y coordinar reuniones de los equipos • Mantener la motivación y estabilidad de los equipos • Comunicar los beneficios a todos los asociados al proceso • Dar seguimiento y reportar tares y avances • Ser intermediario con Finanzas y otras áreas

32. 3A3 Gestión de proyectos y beneficios • Los proyectos pueden ser seleccionados de una gran variedad de áreas siempre que sean consistentes con las estrategias de la empresa de sobrevivencia o crecimiento, deben ser específicos: Reducir costos en depto. A 20% para Mayo 2003. • Mejorar capacidad de procesos, quejas de clientes, reducción de falla interna • Mejoras relacionadas con proveedores, mejoras en los flujos de trabajo, reducciones de tiempos de ciclo, incremento de participación de mercado, etc.

33. 3A4 Mediciones en los proyectos • Los proyectos deben se razonables, alcanzables y basados en los estimados de las actividades a realizar. • Factores de ingresos o beneficios a considerar: • Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad • Menores pérdidas por desperdicio, devoluciones, garantías, costo de falla, baja eficiencia, etc. • Factores de costo a considerar: • Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratación, consultoría, fondos de contingencia

34. 3A4 Mediciones en los proyectos • Los estimados de ingresos y costos del proyecto se describen en las siguientes mediciones: • Presupuesto: Plan escrito aprobado de costos y flujos de caja del proyecto, incluye programa de erogaciones e ingresos y un análisis de costo beneficio • Pronóstico: Costos e ingresos totales pronosticados, ajustando el presupuesto con información real en este punto de avance del proyecto • Real: Costos e ingresos incurridos reales • Variaciones: La diferencia entre lo presupuestado y real. Es favorable si es positiva o desfavorable si es negativa.

35. 3A4 Revisión de proyectos • Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes: • La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero • La efectividad del proyecto total, en base a auditorias internas, retroalimentación de clientes, datos de laboratorio, servicio, etc. • Efectividad de acciones correctivas • El nivel real del producto o servicio que requiere métricas apropiadas

36. 3.B Voz del cliente • Identificación de clientes • Colección de datos del cliente • Análisis de datos del cliente • Determinación de requerimientos críticos del cliente

37. 3B1 Voz del cliente • Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto). • Se tienen los tipos de clientes siguientes: • Cliente internos • Clientes externos

38. Escuchar su voz de forma reactiva • La información llega a la empresa se tome o no acción • Quejas, devoluciones, garantías, descuentos • Con este se inicia

39. Escuchar su voz de forma proactiva • Se busca la información con el cliente • Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas • Identificar las caract. Importantes para el cliente

40. Expectativas del cliente • Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) • Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) • Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) • No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera(el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

41. Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida • Entregas a tiempo • Pedidos completos • Exactitud y legibilidad en estados de cuenta • Tiempo de respuesta • Oportunidad de facturación • Apoyo en la solución de problemas • Cortesía Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

42. Modelo de Kano • Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo • Deleitadores • Satisfactores • Insatisfactores Satisfacción Del cliente Satisfactores Deleitadores Desempeño Insatisfactores

43. Ejemplo del Diagrama de Kano Deleitador Satisfactor Insatisfactor

44. 3B1 Clientes internos • Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) • La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con: • Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes • Es necesario entrenar continuamente a los empleados

45. 3B1 Clientes externos • Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto • Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso • Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. • Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

46. 3B1 Identificación de clientes • Los clientes de mercado de consumo son: • Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto • El proveedor no comparte información propietaria con el cliente • Los clientes de negocios son: • Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente • El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

47. 3B1 Segmentación del mercado • La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: • Geográficos: regionales, municipales, ciudades • Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. • Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc. • Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad • Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) • Factores de mercado: lealtad a marcas • Espacio de productos: percepción de marca

48. 3B1 Segmentación del mercado • Los beneficios de la segmentación son: • Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente • Se puede desarrollar un conocimiento especializado • Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado • Es esencial conocer: • Quienes son los clientes • Conocer sus necesidades y expectativas • Trabajar para satisfacerlos

49. 3B1 Servicio orientado al cliente • 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto • Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe: • Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio • Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes • Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua • Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio

50. 3B1 Retención de clientes • Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo que retenerlos es muy importante • El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas: • Adquisición (alto costo) • Retención (25% del costo de adquirirlo) • Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su insatisfacción) • Pérdida (el cliente se va) • Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto) • Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa