Programa de certificación de Black Belts ASQ

1. Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición P. Reyes /Septiembre 2007

2. 5. Metodología Seis SigmaFase de Definición • Propósitos • Voz del cliente y CTQs • Selección inicial del proyecto • Team Charter • Definición del problema • Plan de trabajo

3. Fase de Definición - Propósitos • Selección inicial del proyecto • Identificar a los clientes del proceso o producto afectados • Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente • Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter) • Desarrollar una Declaración Refinada del Problema • Documentar las actividades en programa del Proyecto

4. 5. Metodología Seis Sigma – Fase de Definición • Alcance del proyecto • Métricas • Definición del problema

5. 5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter) • Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son: • Propuesta del proyecto (acotaciones) • Análisis de personal afectado por el proyecto • Definición del cliente • Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente • Diagramas de afinidad, Modelo Kano

6. 5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter) • Propuesta del proyecto (project charter): • La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o propósito. • La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador • Es útil por varias razones: • El equipo tiene claros el alcance y las metas • El equipo puede permanecer enfocado a las metas • El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización • El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

7. Selección inicial del proyecto • Selección inicial del proyecto • Debe tener amplia aceptación por los involucrados • Simple pero no trivial • Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) • Dentro del control del equipo • Considerar restricciones de tiempo y recursos

8. Revisión del enfoque del proyecto • ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? • ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

9. Project Charter • Enunciado del problema • Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades” • Alcance del proyecto • Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

10. Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados Project Charter - Ejemplo

11. 5A. Propuesta del proyecto • La propuesta del proyecto debe incluir: • Caso de negocio (impacto financiero) • Enunciado del problema • Alcance del proyecto (límites) • Establecimiento de metas • Rol de los miembros del equipo • Metas intermedias y productos finales • Recursos requeridos

12. 5A. Alcance del proyecto • Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera • Diseño de un producto nuevo • Rediseño de un producto existente • Diseño de un nuevo proceso • Rediseño de un proceso existente

13. 5A. Alcance del proyecto • Enunciado del problema • Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades” • Alcance del proyecto • Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

14. 5A. Alcance del proyecto • Establecimiento de las metas • Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días • Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50% • Roles de los miembros de los equipos • Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

15. Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma • Líder del equipo (Black Belt) • Miembros (Green Belts) • Asesor (Master Black Belt) • Patrocinador (Champion, Sponsor)

16. Definición de Project Charter • Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos • El Team Charter • Clarifica que se espera del equipo • Mantiene enfocado al equipo • Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa • Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

17. 5A. Alcance del proyecto • Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: • Día 0. Iniciar actividades del equipo • Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto • Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto • Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto • Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto • Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección • >Día 160. Seguimiento de los elementos de control

18. 5A. Recursos requeridos • Recursos requeridos: • Personal calificado; equipo; maquinaria • Espacio en laboratorio; espacio en oficina • Tiempo de máquinas; teléfono • Equipo de cómputo • Energéticos, etc.

19. 5A. Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) • Personal impactado por los cambios: • Gerentes y personal relacionado con el proceso • Clientes, proveedores, finanzas • Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: • Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) • Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) • Gerencia, Empleados, Clientes

20. Enfoque al cliente • Enfoque al cliente • Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro • Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente • Por ejemplo en el surtimiento de PCs: • La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega. • Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

21. 5A. Voz del cliente • Escuchar la voz del cliente para: • Tomar decisiones en productos y servicios • Identificar características y especificaciones de producto • Enfocarse en planes de mejora • Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente • Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

22. 5A. Voz del cliente • Proceso para colectar información de la voz del cliente: • Identificar a los clientes y sus necesidades • Colectar y analizar datos reactivos • quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones) • Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

23. 5A. Voz del cliente • Colección de datos del cliente: • Convertir datos colectados en necesidades del cliente • Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad • Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad • Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

24. 5A. Definición del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

25. 5A. Definición del cliente • Identificación del cliente: • El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso • Información de los clientes: • No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

26. 5A. Definición del cliente • ¿Quienes son los clientes? • Clientes satisfechos actuales • Clientes insatisfechos actuales • Clientes perdidos • Clientes de competidores • Clientes prospectos

27. Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos • ¿Quiénes son los clientes? • ¿Qué productos o servicios le proporcionamos? • ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? • Cumplimiento • Exactitud • Tiempo de ciclo o de respuesta • Trato

28. ¿Quiénes son los clientes? • Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso • Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza) • Identificar quienes son los clientes más importantes • Identificar los clientes inmediatos y últimos • Identificar quién usa el producto vs quién lo compra

29. 5A. Definición del cliente • Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: • Encuestas • Grupos de enfoque • Entrevistas • Sistemas de quejas • Investigación de mercados • Programas de compradores

30. 5A. Definición del cliente • Colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: • Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado • Tarjetas de registro de clientes • Bases de datos y minería • Auditorias de clientes y proveedores • Despliegue de la función de calidad • La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras

31. Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa ¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia? Positivos Los positivos son los requerimientos Negativos Experiencia como cliente

32. Perspectiva del Proveedor Hotel Buen café caliente Vajilla limpia Display atractivo Bocadillos extras ¿Por qué difieren? Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen café caliente Fila rápida para rellenar tasa Cerca de sanitarios Cerca de teléfonos Espacio para platicar ¿Qué hace un buen servicio de café?

33. Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente • Identificar el resultado del proceso • Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente • Tangibles visibles por el cliente • Resultados sobre los que el equipo es medido • Intangibles que reconoce el cliente • Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

34. Definición de los CTQs • Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente Calidad del Producto ConfiabilidadPrestigio  DurabilidadServicio  Uso/característicasRecuperación de fallas Calidad del Servicio ConvenienciaTrato e interacción  ConfiabilidadTangibilidad  VelocidadRecuperación de fallas Precio Precio original bajo  Costos totales Relación de valor  Planes comprador frecuente Rebajas/ventas  Impuestos, garantía

35. 5A. Modelo Kano • Sirve para para analizar requerimientos de clientes: • Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”) • Si no existen, el cliente estará insatisfecho • Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) • Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor • Deleitadores (requerimientos Latentes) • Servicios que van más allá de las expectativas del cliente

36. 5A. Diagrama de Pareto • El Diagrama de Pareto se usa para: • Analizar un problema desde una nueva perspectiva • Enfocar la atención en problemas de orden prioritario • Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo • Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada • También se puede hacer un Pareto ponderado con: • Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

37. 5A. Diagrama de Pareto- Ejemplo

38. 5A. Diagrama de alto nivel – SIPOC • Diagrama SIPOC pasos para su formación: • El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared • El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto? • Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso? • Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

39. 5A. Diagrama SIPOC • Diagrama SIPOC, pasos para su formación: • Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? • Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave? • Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes • Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

40. 5A. Diagrama SIPOC – Ejemplo

41. 5A. Rendimiento real de producción • Rendimiento real de producción (RTY): • Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora • RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

42. 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente • Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: • Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir) • Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores (drivers); CTQs

43. 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente • Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: • Identificar al cliente (cliente de McDonald’s) • Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) • Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

44. 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente • Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: • Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) • Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. Preparación de Comida rápida

46. 5B. Métricas • Las métricas detalladas se definen en la fase de medición, provienen de: • Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal • Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: • Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación • Hill sugiere mediciones de: • Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

47. 5B. Métricas • Las métricas secundarias numéricas se derivan de las métricas primarias, por ejemplo: • Defectos por unidad DPU • Defectos por millón de oportunidades • Tiempo promedio de cuentas por cobrar • Líneas de programa de software sin error • Reducción en desperdicios

48. 5C. Definición del problema • Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica • El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

49. Diagrama SIPOC – Ejemplo

50. DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo