DCN Guide de l ’entretien de proposition de contrat, à destination des managers

1. DCN Guide de l ’entretien de proposition de contrat, à destination des managers

2. PREAMBULE Ce document est conçu pour vous aider dans la préparation, la conduite et le suivi de l ’entretien de proposition de contrat. Il vous permet de prendre en compte et de vous approprier les différents paramètres d ’emploi, de classification et de rémunération de la proposition, afin de pouvoir les argumenter. Son but n ’est pas d ’être exhaustif mais de fournir des éléments de méthodologie communs à l ’ensemble des managers. Les principaux chapitres de ce guide sont à usage permanent

3. Objectifs la clarification du rôle et des responsabilités sur la base de la description de poste la compréhension du positionnement au sein de la classification l ’appréciation de la maîtrise du rôle en lien avec les responsabilités la compréhension de la proposition de niveau de rémunération la fixation des OPP la conduite de l’entretien de proposition de contrat Aider à :

4. Clarification du rôle et des responsabilités

5. Les rôles et responsabilités de DCN SN sont décrits soit par une description de poste, soit par une famille professionnelle. Famille Chaudronnerie Famille Etudes Dessins Famille Approvisionnement Achats Connaissances (savoir et savoir-faire) Contributions (résultats et dimensions du poste) Compétences comportementales (capacités personnelles) Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Clarification des responsabilités Date d'analyse : Entreprise "X" Description de Poste Poste : Nom du Titulaire : Visa du titulaire : Rattaché à : Visa du hiérarchique : Raison d'être : Dimensions : Position dans l'organisation : Supérieur hiérarchique Postes collatéraux : Le Poste Nature et Activités du titulaire : Finalités : 12 familles professionnelles Cadres et encadrement 11 familles professionnelles non cadres

6. Tous les cadres de DCN SN ont écrit ou ont à écrire leur description de poste. La description de poste résulte, lors de son établissement, d’un échange entre le salarié et son supérieur hiérarchique. Elle vise à expliciter ce que l’on attend du poste et doit impérativement être tenue à jour : c ’est une condition préalable et nécessaire à l ’efficacité du processus de management de la performance du collaborateur Les DRH des établissements sont garants de la tenue à jour de la base de données des descriptions de poste Clarification des responsabilités à travers la description de poste

7. La description de poste se compose de 7 parties : Identification Raison d ’être (mission principale) Dimensions du poste Situation dans l ’organigramme Finalités principales et activités Contexte et environnement Profil requis Le contenu, les points clés et les illustrations de chacune de ces parties sont dans le guide d’auto-description de poste à disposition auprès des DRH des établissements. Clarification des responsabilités à travers la description de poste

8. Le manager, qui a la responsabilité d ’exprimer les missions du poste, doit en particulier veiller à la bonne formulation des finalités dans les descriptions de poste de ses collaborateurs Les finalités d’un poste représentent sa contribution aux résultats de l’unité et de l’entreprise Elles sont formulées en termes de responsabilités sur les résultats Elles comportent trois éléments : Un verbe d’impact (*) (fort ou faible) Un résultat important et permanent Les activités principales qui reflètent la valeur ajoutée du titulaire sur le résultat (d’autres verbes d ’impact introduisent chacune des activités) (*) Impact fort : assurer Impact faible : contribuer Les finalités

9. Les finalités (suite) Exemple : Recrutement des cadres Responsabilité • Etre en charge du recrutement des cadres • Verbe d’impact : Assurer (impact fort) • Résultat : la mise à disposition de candidats adaptés au poste, dans les délais convenus • Activités principales : • en actualisant un fichier de candidats potentiels • en prenant en compte les besoins spécifiques exprimés • en conduisant la pré-sélection • etc Finalité

10. Les finalités (suite) Quatre critères pour vérifier la bonne formulation d'une finalité 1. Les activités principales conduisant au résultat doivent être précises (sans être une énumération de tâches à accomplir) et refléter la valeur ajoutée du poste 2. Le résultat doit être la conséquence directe de l’action engagée 3. Le résultat doit être unique, important, spécifique et permanent, bien identifié et exprimé clairement 4. La formulation du résultat doit suggérer la façon de le mesurer

11. Les finalités (suite) Contrôle qualité d'une finalité : Recrutement Cadres 1. "Actualisation du fichier", "prise en compte des besoins" et "pré-sélection" sont des activités précises et reflètent bien la valeur ajoutée du poste 2. La mise à disposition de candidats est bien la conséquence directe de la pré-sélection 3. La mise à disposition à la hiérarchie de candidats adaptés au poste, dans les délais convenus, est un résultat unique, important, spécifique et permanent (prestation régulièrement fournie) bien identifié et exprimé (mise à disposition) 4. "Candidats adaptés au poste" et "dans les délais convenus" suggèrent les indicateurs de performance : ex : nombre de candidats hors profil retards

12. Un poste a au minimum 3 finalités, au maximum 8. Le schéma ci-dessous (dit des « 4M ») aide à identifier les principaux domaines où les finalités doivent être recherchées pour un poste MARCHE La gamme des produits/services fournis par le poste à ses clients (internes ou externes) Les finalités (suite) MOYENS / METHODES La logistique, les moyens matériels et les méthodes Enjeux logistiques MANAGEMENT Les ressources humaines du poste Enjeux humains et sociaux Enjeux commerciaux MARGE Les produits et les charges financiers que le poste engendre Enjeux économiques et financiers

13. Positionnement dans la classification DCN SN

14. La classification DCN SN • Le système de gestion des Ressources Humaines de DCN SN s ’appuie sur la classification de la convention collective de la métallurgie. • Chaque poste DCN SN est également rattaché à un classement DCN SN pour faciliter la gestion d ’ensemble. • La classification DCN SN présente les niveaux suivants : • 8 niveaux de Non Cadres (A à H) • 4 niveaux de Cadres (I à L) • 1 niveau de Cadres Supérieurs (M) Au delà, les postes de haut niveau de responsabilité sont gérés hors classification.

15. La classification DCN SN • La classification DCN SN a été construite à l ’aide de la méthode Hay d’analyse du travail et d ’évaluation des postes. • Cette méthode a permis d ’analyser le contenu des postes de DCN SN dans le but de classer ces postes les uns par rapport aux autres en fonction de leur contribution aux résultats attendus et au fonctionnement de l’organisation. • Les postes DCN SN ont été positionnés dans la classification : • soit par évaluation individuelle (postes repères) sur la base des descriptions de poste et de la méthode, lors de sessions de comités d ’évaluation constitués des Directeurs d ’établissement, • soit par rangement au sein d ’une famille professionnelle ou par généralisation (assimilation à un poste repère). • Un lissage inter-établissement a été réalisé afin d ’assurer la cohérence globale des positionnements. • Chaque manager a reçu communication, par son directeur d’établissement ou DRH, des positionnements de chacun des postes de sa structure. • Le manager a pour mission de communiquer de façon individuelle à chacun de ses collaborateurs le positionnement de leur poste dans la classification. • A des fins de meilleure compréhension de ces positionnements, le manager peut se référer aux familles professionnelles ou au tableau d’environ 300 postes repères consultable sur Intracomm.

16. Maintenance et évolution du système de classification • Les organisations évoluent à des fins d ’efficacité et pour répondre aux besoins de la stratégie. • De ce fait, dès lors qu’un changement d’organisation aura un impact significatif sur le contenu d ’un poste, le titulaire révisera sa description de poste qui sera à nouveau soumise à l ’évaluation. • Par ailleurs, si un titulaire considère que la classe de son poste ne correspond pas à ce qu’il pense, il peut demander, avec l ’accord de son hiérarchique qui transmettra la demande, que le positionnement de son poste dans la classification puisse être vérifié.

17. Appréciation de la maîtrise du rôle en lien avec les responsabilités

18. Appréciation Il s ’agit de l ’évaluation objective de la performance d ’un collaborateur, reflet de l ’analyse des réalisations, des résultats obtenus, des moyens mis en œuvre pour les obtenir, des savoir-faire métiers et des compétences clés.

19. Appréciation de la maîtrise du rôle Dans l ’attente de la mise en place de l ’ensemble du dispositif d ’évaluation de la performance, le processus 2003 est volontairement simplifié et porte sur l’appréciation globale de la maîtrise du rôle. Celle-ci est formulée, en s ’appuyant sur la description de poste (finalités), par le manager direct du titulaire en utilisant un des degrés suivant : 3. Domine L ’intéressé contribue au delà de ce que la fonction exige et fournit un travail dépassant les attentes tant en qualité qu’en quantité. Les délais sont toujours respectés. Le travail est précis et accompli avec un minimum de supervision y compris les activités sortant de la routine. Une promotion ou un changement d ’activité peut être envisagé ou souhaitable. 2. Maîtrise L ’ensemble des résultats correspond globalement aux exigences de la fonction tant par la qualité que par la quantité du travail fourni. Seule une supervision normale est requise. 1. Ne maîtrise pas encore ou débute Les résultats ne correspondent pas complètement aux exigences de la fonction et certains domaines doivent être améliorés. Les délais ne sont pas toujours respectés. L’intéressé a besoin de plus de supervision que la moyenne de ses collègues. Il a besoin d’être suivi.(ex : jeune recruté dans le poste) Cette première appréciation, à des fins de positionnement du titulaire sur l ’échelle de la maîtrise du poste, constitue un acte managérial fort. Afin d ’assurer une cohérence au sein de l ’établissement le comité de direction de l ’établissement validera la totalité des appréciations.

20. Détermination du niveau de rémunération

21. Politique de rémunération • Une politique de rémunération consiste à définir : • Qu’est ce que je rémunère ? • Comment ? • Combien ? • DCN SN a défini une politique de rémunération dont les principes sont présentés ci-après.

22. Orientations qui ont guidé la politique de rémunération • Mettre la satisfaction du client au cœur de la politique de rémunération. • Intégrer la notion de performance dans le système d ’appréciation. • Rémunérer la prise de responsabilité au sein de la nouvelle organisation (délégation, gestion de projet,….). • Reconnaître les talents individuels au service de la réussite collective. => Ces principes ont guidé la construction des différents éléments de rémunération (salaire de base, part variable, périphériques de rémunération).

23. La politique de rémunération DCN SN • La politique de rémunération de DCN SN est de se situer dans le premier quartile du marché général. • Des cabinets spécialisés en ressources humaines disposent de données permettant de connaître le marché des rémunérations. DCN SN s’est en particulier appuyé sur les informations salariales HayGroup. • La cible de rémunération sera amenée à évoluer progressivement vers la médiane du marché, en fonction des résultats économiques de DCN SN. • Les rémunérations individuelles DCN SN sont gérées dans une fourchette de + ou - 20% autour de la cible de rémunération.

24. Eléments de rémunération DCN SN • Rémunération Non Cadres = salaire de base + ancienneté + primes spécifiques en cours de définition • Rémunération Cadres = salaire de base (fonction du niveau de responsabilité et de la maîtrise du poste) + bonus

25. Q1 + 20% Fourchette de salaires de la classe Haut de la fourchette : Salariés qui dominent leur poste / appréciation niveau 3 Milieu de la fourchette :Salariés qui maîtrisent pleinement leur fonction / appréciation niveau 2 Q1 Bas de la fourchette :Salariés qui ne maîtrisent pas encore pleinement leur fonction / appréciation niveau 1 Q1 - 20% Salaire de Base • Le SB rémunère aujourd’hui l’étendue des responsabilités du poste (sur la base de la classification) et la maîtrise du poste par le titulaire (appréciée par le manager direct).

26. Salaire de Base +20% Pour chaque classe correspond une plage de rémunération. Il y a superposition des plages de rémunération entre les classes +20% cible de rémunération +20% +20% +20% Niveau de salaire de base -20% -20% -20% Salaire individuel des titulaires -20% -20% Classe I J K L M

27. Bonus • Le bonus concerne la population des Cadres. Ce n’est pas une rémunération garantie, il est lié à des résultats collectifs d’une part, et au résultat individuel d’autre part. • Bonus = x% du salaire de base en année pleine, lié à : • Résultat de DCN SN • Résultat de la BU • Atteinte des OPP (en égales proportions) • Application pour le bonus 2003 : • Le bonus ne s’applique que sur 2 cibles : pour moitié l ’objectif de DCN calé sur le PMT, pour moitié sur l ’atteinte des OPP. • un bonus cible égal à 5% du salaire de base payé dans l’année 2003 pour 100% des objectifs atteints • il peut varier entre 0 et 7,5% selon le degré d ’atteinte des objectifs • Seuil de déclenchement dès que les objectifs sont atteints à 60% • Plafond atteinte des objectifs à 120% (correspond à 7,5%) • Le bonus 2003 ne concernera que les contrats convention collective signés avant le 1er septembre 2003. Il sera versé en avril 2004.

28. Détermination des rémunérations contrat • 2 contrats distincts sont proposés aux militaires et fonctionnaires : • Contrat de convention collective • Contrat service détaché • Seul le contrat convention collective est proposé aux contractuels.

29. Détermination des rémunérations contrat Préalables • La rémunération proposée au salarié s’inscrit dans une logique de maintien du net. L’un de deux contrats proposés au moins doit souscrire à cette règle. • La rémunération proposée tient compte pour cela des taux applicables de cotisations sociales et de tous autres facteurs, y compris les considérations familiales bien que ces dernières n’interviendront désormais plus comme un élément de la politique de rémunération. • Le projet d’accord d’entreprise prévoit à ce jourpour chaque classe DCN SN un seuil minimal de recrutement exprimé en rémunération espèces (salaire de base + éléments variables). • De ce fait, DCN SN appliquant une part variable cible de 5%, la rémunération proposée n’est pas inférieure au seuil de la classe - 5% dans un des deux contrats proposés au moins. • Chaque proposition de rémunération a été faite en accord avec le Directeur et le DRH de l ’établissement, qui ont pour responsabilité de répartir la masse salariale attribuée à l ’établissement. • La rémunération proposée dans le contrat de droit commun inclue les éléments de cotisations mutuelle et prévoyance.

30. Détermination des rémunérations contrats • Point de référence : partir de la rémunération annuelle actuelle du salarié. • Elle est calculée comme suit : • Rémunération annuelle actuelle du salarié = éléments fixes du dernier mois * 12 + éléments complémentaires versés pendant l ’année 2002 • La proposition de rémunération varie selon la nature des contrats : • Situation de détachement • La proposition est celle du maintien du niveau de rémunération actuel en pouvoir d ’achat après impôts. • Contrat de convention collective • Détermination d’une cible de rémunération eu égard au niveau de responsabilité et à la maîtrise du poste. • En fonction de la position actuelle du titulaire par rapport à sa cible de rémunération.

31. Détermination des rémunérations contrat • Le contrat est assimilable à une proposition d ’embauche par DCN SN. Il est le résultat d’un processus ; ses différents éléments engagent l’entreprise. Par voie de conséquence, l ’ensemble des clauses dont la rémunération n ’est pas négociable. • Seul le contrat convention collective donne droit à l’éligibilité au bonus. • Seuls les contrats convention collective signés avant le 1er septembre 2003 peuvent donner lieu à révision de salaire en 2004.

32. Fixation des objectifs

33. Après avoir indiqué au titulaire le positionnement de son poste dans la classification, et communiqué le niveau de rémunération proposé, le manager devra préciser avec le titulaire les Objectifs Personnels de Performance (OPP) de ce dernier pour l ’année à venir. Les OPP de l ’année doivent être fixés. Ils permettent l ’application du système de bonus si le contrat convention collective est signé. Fixation des objectifs

34. Fixer des objectifs pour l ’année à venir, c ’est répondre à deux questions : qu’avons nous de plus important à faire cette année ? Sur quelles bases sera jugée la contribution du titulaire cette année ? Un objectif est un résultat attendu à une échéance donnée dont on peut mesurer l’écart avec le résultat obtenu. Il comprendra donc nécessairement : un but, une échéance, des indicateurs d’atteinte (moyen de mesure et niveau d ’atteinte), un plan d ’action associé. Fixation des objectifs

35. Fixation des objectifs Les objectifs peuvent porter sur différents champs 1. Les résultats à obtenir Ex : Développer un volume Finaliser tel projet 2. Les actions/activités-clés à réaliser pour obtenir les résultats Ex : Avoir contacté et rencontré 20 % des clients les plus importants avant fin mars Avoir terminé l'étape 2 du projet avant juin 3. Les comportements à mettre en œuvre Ex : Développer son niveau d 'accomplissement et sa rigueur

36. Fixation des objectifs Pourquoi prendre en compte différents champs Qu’il s’agisse d’apprécier la performance ou de rechercher ensemble les causes d’écarts et les voies d’amélioration, il existe des pièges à éviter : • Ne parler que des résultats. • Ne parler que des actions. • Ne parler que des compétences ou des comportements. Apprécier est un tout : il s ’agit d ’envisager à la fois les compétences mises en œuvre dans des actions pour atteindre des résultats.

37. DCN SN distingue deux natures d’objectifs : des OPP (que l’on doit réaliser sur l ’année), des objectifs complémentaires, soit permanents (que l’on doit réaliser tous les ans dans le cadre de la maîtrise du rôle), soit de progrès ou de projet. Fixation des objectifs

38. Nature des objectifs Des « objectifs personnalisés de performance » Ce sont des objectifs prioritaires et ambitieux qui s ’inscrivent dans les orientations stratégiques retenus pour l’année N+1, et dont l ’atteinte dépend de l ’action du collaborateur. Les OPP doivent être libellés de façon à ce que : • le lien entre le résultat à atteindre et l ’intérêt de l ’entreprise apparaisse clairement • le résultat indiqué ne se confond pas avec une tâche ou un moyen • le résultat à atteindre est précis et ne souffre pas d ’interprétation • le libellé est explicite et décrit les actions à entreprendre Il y a au plus 4 OPP afin de se centrer sur les principaux axes de travail. Un de ces OPP sera collectif afin de développer la solidarité entre les salariés DCN SN. Il devra répondre aux règles suivantes : • l ’objectif collectif est un objectif dont le critère et les seuils sont communs à plusieurs participants • l ’OPP collectif concerne des acteurs qui ont un impact direct sur son atteinte Chaque salarié sera informé de façon formalisé des autres participants à l ’OPP collectif. Les OPP feront l ’objet d ’un document spécifique annuel, annexe à la lettre de mission.

39. Nature des objectifs Des « objectifs personnalisés de performance » (suite) Il est nécessaire de fixer un ordre de priorité entre les différents OPP pour mieux pondérer l’appréciation. Pour cela il s ’agit de donner à chaque OPP un poids relatif exprimé en %, la somme des poids devant atteindre 100%. • Aucun poids n ’est inférieur à 15% • Le % accordé à l ’OPP collectif ne devra pas excéder 30% Le contrat d’OPP sera daté et signé par le salarié et son supérieur hiérarchique.

40. Les indicateurs sont indispensables : sans eux, pas de réelle appréciation, ni de suivi sérieux possibles. Faites l’effort de vous arrêter sur leur identification bien qu’elle soit parfois complexe. Un indicateur est un élément qui permet de : mesurer l’atteinte d’un résultat donner des critères de mesure et d’avancement au collaborateur pour se situer suivre l’évolution du collaborateur et son développement par rapport au résultat attendu pour mettre en place des actions appropriés (réorienter, soutenir ou reconnaître) Un indicateur porte sur les prestations ou les productions du poste et/ou sur l’utilisation des moyens mis en œuvre pour y parvenir. Il doit être formulé précisément. Un indicateur s’exprime en valeur absolu ou en valeur relative, le plus souvent par un chiffre ou un ratio (par exemple un pourcentage) ou par un nombre d’événements hors normes (incidents, "non conformes", réclamations …). Pour chaque OPP, l ’étalonnage doit être réalisé en indiquant 3 seuils (ou 4 zones de résultat). Les indicateurs de performance

41. Les indicateurs de performance Dans le cas général, et chaque fois que possible, les objectifs sont quantitatifs. • Les indicateurs portent sur les prestations fournies ou les résultats attendus : • en-cours de crédit • volumes de traitement • taux de rentabilité des placements • marge • délai de réalisation

42. Les indicateurs de performance Dans le cas d’objectifs qualitatifs, il faut rechercher les éléments constitutifs de l’objectif qui pourront fournir des informations quantitatives. Exemple: Satisfaction Clientèle • qualité de fonctionnement • réclamations • délai d’intervention • coût/conditions de paiement • délai de réponse sur dossier • impayés (liés à un problème de solvabilité)

43. L ’entretien de proposition de contrat

44. Les étapes de l'entretien PREPARATION ENTRETIEN 1/ Accueil 2/ Validationde la description de poste 3/ Présentation de la classification et des propositions de contrat 4/ Revue de la description d ’OPP 5/ Recueil des souhaits d’évolution du collaborateur 6/ Conclusion - suite du processus SUIVI

45. Préparation de l'entretien • 1. Par le manager • S ’assurer d ’être en possession de tous les documents nécessaires, à savoir au minimum : • La description de poste et la classification associée, • les éléments de la rémunération actuelle du titulaire, et son positionnement par rapport à sa cible de rémunération, • La ou les propositions de contrats. Pour ce faire, ses interlocuteurs sont son supérieur hiérarchique d ’une part, le DRH de l ’établissement d ’autre part. • Préparer une approche de la discussion en répondant à des questions telles que : • Quels sont les points essentiels à souligner avec le collaborateur ? Quels points précis aurai-je à expliquer ? • Quelles sont ses principales préoccupations ? Quelles questions pourrait-il se poser ? • Si le collaborateur est déçu des propositions qui lui sont faites, alors qu'aurait-il dû faire pour avoir une proposition différente ? • Comment répondrai-je aux questions sur les opportunités d’avenir au sein de DCN SN ?

46. Préparation de l'entretien • 2. Par le collaborateur • En amont de l ’entretien le collaborateur est allé s ’informer auprès des espaces information ou de sa hiérarchie de : • qu’est ce qu’un contrat ? • Qu’est ce que la classification DCN SN ? • Quelle est la politique de rémunération DCN SN ? de telle sorte qu’il ait recueilli l’information nécessaire pour échanger avec son manager. • Il sera muni de sa description de poste et aura préparé ses OPP. • Il aura réfléchi à ses aspirations en terme de développement au sein de DCN SN.

47. Accueillir le titulaire 1. Prendre contact : établir un climat d ’échange 2. Présenter le but de l’entretien 3. Préciser les points-clés de procédure concernant l’entretien Valider la description de poste Caler les rôles et responsabilités en vérifiant et validant avec le titulaire l’actualité et la pertinence des finalités du poste. Les étapes de l'entretien

48. Les étapes de l'entretien (suite) • Communiquer et expliquer le positionnement dans la classification • Présenter la famille d ’emploi du poste et mentionner le positionnement des postes repères disponible sur Intracomm dès avril. • Situations particulières : - un titulaire occupant un poste non cadre pourra à titre personnel et dérogatoire se voir attribuer une position personnelle I de la classification (1er niveau de Cadre). - un titulaire contractuel actuellement positionné en IIIB de la convention collective, positionné sur un poste K dont le maximum en convention collective serait la position IIIA, se verra maintenu à titre personnel et dérogatoire la position IIIB (et sa rémunération devra de ce fait être supérieure au minimum du IIIB). • Expliquer la détermination des niveaux de rémunération en abordant les éléments d ’appréciation • Présenter la/les proposition (s) de contrat en expliquant les caractéristiques de chacune • Bien rappeler que l'appréciation globale de la maîtrise du rôle tient compte de l'appréciation des résultats et des compétences • Donner la signification des codes d ’appréciation • Indiquer votre appréciation sur la contribution globale • Permettre au collaborateur de s'exprimer sur l'appréciation

49. Les étapes de l'entretien (suite) • Fixer les objectifs de la période à venir • Les objectifs de la période à venir • Examiner les propositions du titulaire • Exposer les objectifs préparés • Décider des objectifs retenus • Recueillir les avis et souhaits du titulaire • L ’entretien de proposition de contrat abordera les points habituellement traités lors des revues Cadres. De ce fait le manager recueillera les aspirations du titulaire : souhaits d’évolution, desiderata mobilité 2003/2004. • Le manager vérifiera également si le titulaire souhaite un entretien avec la DRH centrale.

50. Les étapes de l'entretien (suite) • Conclusion • 1. Faire la synthèse en mettant en évidence les points importants • 2. Présenter le processus de signature du contrat • Les propositions de contrat sont à ce stade des propositions « pro-format ». En effet ce n ’est qu’à compter de la date de réalisation des apports que la version définitive du contrat sera remise en double exemplaire au salarié.