LIC. OSCAR DOMENELLA

1. PROCESOS DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO: SUS IMPLICANCIAS EN LA PLANIFICACIÓN, EL PRESUPUESTO Y LOS SISTEMAS DE CONTROL LIC. OSCAR DOMENELLA

2. PROCESOS DE INTERVENCIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN ESTATAL

3. MODELOS DE INTERVENCIÓN REFORMAS ADMINISTRATIVAS VS. MODERNIZACIÓN DEL ESTADO INTERVENCIONES CUANTITATIVAS VS. INTERVENCIONES CUALITATIVAS

4. LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS • INTERVENCIONES CUANTITATIVAS • CARÁCTER NORMATIVO • CAMBIOS DESDE FUERA Y DE UNA SOLA VEZ • ECONOMIAS DE ESCALA • AUSENCIA DE INCENTIVOS

5. LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS • DIAGNOSTICO INADECUADO • IMPLANTACION CENTRALIZADA Y HOMOGENEA • NO CONSIDERACION DE LA EFECTIVIDAD • HORIZONTALIDAD DE LAS INTERVENCIONES

6. EL CICLO DE LAS REFORMAS VISTO EN PERSPECTIVA

7. LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN • INTERVENCIONES CUALITATIVAS • CARÁCTER CULTURAL • PERSPECTIVA ESTRATEGICA • PROCESOS DE LARGO ALCANCE • INICIATIVAS CONTINUAS • CARÁCTER CORRECTIVO Y PREVENTIVO

8. LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN • NUEVOS PATRONES JURIDICO INSTITUCIONALES • PAUTAS PARA LA ORGANIZACIÓN DEL PODER EJECUTIVO • INCORPORACION DE PLANIFICACION ESTRATEGICA • INCORPORACION DE INCENTIVOS • GESTIÓN Y CONTROL POR RESULTADOS

9. OBSTÁCULOS DE LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN • FUERON EXTENPORÁNEOS RESPECTO AL CONTEXTO FISCAL • PROCESOS COSTOSOS Y DE LARGO PLAZO • POCO REDITUABLES POLÍTICAMENTE

10. REFORMA VS. MODERNIZACIÓN

11. IMPACTOS DE LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS • LA AUSENCIA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y POLITICAS DE ESTADO • Distintas capas “geológicas” que responden a diversos momentos históricos • Baja capacidad de organismos “extemporáneos” • Descentralización incompleta • Permanencia de estructuras sin funciones • Ausencia de reasignación de recursos en aquellas cuestiones que se volvías prioritarias CONCLUSION: se financia un Estado deformado, con poca capacidad de acción y sin perspectiva estratégica

12. IMPACTO DE LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS • ASIGNACION DE RECURSOS CENTRALIZADA Y POCO FLEXIBLE • Asimetría de poder entre la Secretaría de Hacienda y el resto de los organismos públicos • Los formuladores e implementadores no tienen gobierno sobre sus decisiones • Incremento asimétrico de poder en las DGA • Categorías programáticas presupuestarias sin vinculación con los objetivos institucionales CONCLUSION: la asignación de recursos no responde de manera relativamente lineal a los objetivos de política pública

13. IMPACTO DE LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS • CONTROL DE CARÁCTER FORMAL SOBRE CUMPLIMIENTO DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS • Ausencia de la dimensión operacional y de efectividad • No se orientan a los resultados de las instituciones • Centrados en aspectos contables y legales • Omite la idea de productividad CONCLUSION: ausencia del concepto de “rendición de cuentas”

14. ELEMENTOS PARA PENSAR UN PROCESO DE MODERNIZACIÓN EFECTIVO Y VIABLE

15. TRES MODELOS DE GESTION PUBLICA • MODELO ORTODOXO O BUROCRATICO • Se aproxima al tipo ideal weberiano • Control central sobre la planificación y ejecución de las políticas • Aumento de la capacidad y el alcance de la gestión estatal • Carrera profesional, basada en capacitación, tecnología, equipamiento y recursos presupuestarios • Limitación de la interferencia política sobre la administración • Responsabilidad jerárquica piramidal en la estructura funcional de la administración

16. TRES MODELOS DE GESTION PUBLICA • MODELO NEOLIBERAL • Se asienta en la lógica del mercado • Reducción del tamaño del Estado • Descentralización, desconcentración, desregulación y privatización • Administración por resultados con premios y castigos en función de logros • Análisis costo/beneficio como insumo para la toma de decisiones

17. TRES MODELOS DE GESTION PUBLICA • MODELO GERENCIAL • Toma elementos de los anteriores y de técnicas empresariales exitosas con el fin de bajar costos y mejorar el resultado de la gestión • Tercerización, asociación gobierno – sociedad civil • Gestión participativa y estímulo a la competencia interna y externa • Reconocimiento del cliente – ciudadano como criterio de control • Calidad de servicios • Descentralización y desconcentración del aparato estatal

18. LA NUEVA GESTION PUBLICA • FUNDAMENTOS • AUMENTO DE EFICIENCIA Y EFICACIA DEL APARATO ESTATAL • Descentralización y desconcentración • Separación entre órganos formuladores de políticas y agencias autónomas ejecutoras • Control gerencial de las agencias (control de resultados, contable, social) • Transferencia al sector público no estatal de servicios competitivos • Terciarización de actividades • Fortalecimiento de una burocracia moderna y entrenada

19. LA NUEVA GESTION PUBLICA • FUNDAMENTOS • ASEGURAR EL CARÁCTER DEMOCRATICO DE LA ADMINISTRACION PUBLICA • Orientar las acciones a las necesidades del cliente – ciudadano o beneficiario de los servicios de gobierno • Mayor “responsabilización” del funcionario público ante la sociedad

20. LA NUEVA GESTION PUBLICA • APLICACIONES • FLEXIBILIDAD INSTITUCIONAL • Creación de nuevas agencias de gobierno y organizaciones públicas no estatales (publicización) • FORTALECIMIENTO DEL CONTROL • Aplicación de tecnología presupuestaria, administración financiera integrada, transparencia, fortalecimiento de controles internos y externos • GESTION POR RESULTADOS Y ORIENTACION AL CLIENTE • Aplicación de indicadores de desempeño, calidad de servicios, carta compromiso con el ciudadano

21. LA NUEVA GESTION PUBLICA • APLICACIONES • MAYOR CAPACIDAD DE GOBIERNO • Fijación de políticas de RRHH, jerarquización, concursos, consolidación de carreras administrativas • RELACIONES CON OTROS NIVELES DE GOBIERNO • Descentralización , redistribución de responsabilidades, coordinación y consulta inter jurisdiccional

22. TIPOLOGIAS ORGANIZACIONALES Y DE VINCULACION FUNCIONAL • CLASIFICACION SEGÚN FUNCIONES ESTATALES O DE OTRAS INSTANCIAS SOCIALES • SECTOR NUCLEO ESTRATEGICO • Define decisiones estratégicas, políticas y leyes • SECTOR DE ACTIVIDADES EXCLUSIVAS DEL ESTADO • Policía, Hacienda, Recaudación, Seguridad Social, Defensa, etc. • SECTOR DE SERVICIOS NO EXCLUSIVOS DEL ESTADO • Salud, Educación, Investigación, Servicios Culturales, etc. • SECTOR DE BIENES Y SERVICIOS PARA EL MERCADO • Prestación de bienes y servicios, Infraestructura, etc.

23. TIPOLOGIAS ORGANIZACIONALES Y DE VINCULACION FUNCIONAL • ESTRATEGIA DE MODERNIZACION POR SECTOR SECTOR NUCLEO ESTRATEGICO

24. TIPOLOGIAS ORGANIZACIONALES Y DE VINCULACION FUNCIONAL • ESTRATEGIA DE MODERNIZACION POR SECTOR SECTOR ACTIVIDADES EXCLUSIVAS DEL ESTADO

25. TIPOLOGIAS ORGANIZACIONALES Y DE VINCULACION FUNCIONAL • ESTRATEGIA DE MODERNIZACION POR SECTOR SECTOR SERVICIOS NO EXCLUSIVOS DEL ESTADO

26. TIPOLOGIAS ORGANIZACIONALES Y DE VINCULACION FUNCIONAL • ESTRATEGIA DE MODERNIZACION POR SECTOR SECTOR DE BIENES Y SERVICIOS PARA EL MERCADO

27. MODELO DE AGENCIA PUBLICA • CONCEPTOS BASICOS • BUSQUEDA DE FLEXIBILIZACION ADMINISTRATIVA • AUTONOMIA OPERATIVA • BUSQUEDA DE SEPARACION ENTRE LA FORMULACION DE LAS POLITICAS Y SU EJECUCION • MODALIDAD CONTRACTUAL CON MINISTERIOS (incluye: el mandato político, los objetivos estratégicos, los recursos, las facultades delegadas, los incentivos, etc.) • RENDICION DE CUENTAS POR LOS RESULTADOS COMPROMETIDOS • VARIACION EN LA APLICACIÓN DE PAÍS EN PAÍS

28. MODELO DE AGENCIA PUBLICA • DIFERENCIA CON EL MODELO TRADICIONAL DE ORGANIZACIÓN

29. INNOVACIONES EN LA RELACION ESTADO /SOCIEDAD • ORGANIZACIONES DE SERVICIOS PUBLICOS NO ESTATALES • Alternativa entre el estatismo y la privatización: “publicización” • ONGs prestan servicios públicos previo acuerdo con el Estado • Aseguran el carácter público, pero en el marco del derecho privado • Mayor autonomía administrativa con financiamiento estatal • Generalmente vinculadas a temáticas sociales (capacitación, salud, investigación, programas sociales, etc.) • Presentan debilidades institucionales (flujo irregular de financiamiento, trabajo no profesionalizado, baja capacidad para servicios de alta calidad, etc.)

30. INNOVACIONES EN LA RELACION ESTADO /SOCIEDAD • ORGANIZACIONES SOCIALES (Brasil) • Entidades de derecho privado que obtienen autorización legislativa para celebrar contratos del gestión con el Poder Ejecutivo • Se financian con recursos estatales y no estatales • Los ámbitos más desarrollados son: hospitales, universidades, centros de investigación, bibliotecas y museos

31. INNOVACIONES EN LA RELACION ESTADO /SOCIEDAD • VINCULACIONES ASOCIATIVAS (Canadá) • Constituyen vinculaciones entre el gobierno y otras organizaciones de la sociedad • Se sustentan en tres pilares básicos: poder compartido, acción conjunta y beneficios mutuos • Los ámbitos de actuación son diversos: organización de Juegos Olímpicos o Ferias Mundiales, inversiones en infraestructura, recolección de residuos, salud, medio ambiente, etc.

32. INNOVACIONES EN LA RELACION ESTADO /SOCIEDAD • INTEGRACION HORIZONTAL (Canadá y Australia) • Apuntan a terminar con la concepción “silo” (compartimentos estancos, desconocimiento de las producción de otros organismos, limitación para afrontar cuestiones complejas) • Son estructuras horizontales que amalgaman distintos organismos públicos para afrontar los problemas con mayor eficacia • El caso australiano CENTRELINK (macro agencia social que articula la provisión de servicios pertenecientes a distintos ministerios, en formato de “ventanilla única”)

33. COMENTARIOS FINALES • La cuestión de fondo es cómo orientar la transformación de estilos de gobierno rígidos, poco transparentes y con baja participación social, hacia modelo más abiertos, con resultados estimables o medibles, más transparentes y con una cultura de rendición de cuentas. • Ello supone un largo proceso de articulación entre las distintas jurisdicciones gubernamentales, el sector privado y las organizaciones de la sociedad civil

34. COMENTARIOS FINALES