1 / 68

PODNIKOVÁ LOGISTIKA

PODNIKOVÁ LOGISTIKA. POSTUP PŘI ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY DO PODNIKU ČLENĚNÍ LOGISTIKY 2.1.ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA 2.2.VÝROBNÍ LOGISTIKA 2.3. DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA. POSTUP ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY DO PODNIKU. 1. Úvodní analýza - logistický audit, benchmarking, expertizy:

edan-bullock
Download Presentation

PODNIKOVÁ LOGISTIKA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. PODNIKOVÁ LOGISTIKA POSTUP PŘI ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY DO PODNIKU ČLENĚNÍ LOGISTIKY 2.1.ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA 2.2.VÝROBNÍ LOGISTIKA 2.3. DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA

  2. POSTUP ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY DO PODNIKU 1.Úvodní analýza - logistický audit, benchmarking, expertizy: • identifikace vztahů podnikových cílů a logistických cílů • vymezení hranic logistického systému • shromáždění a vyhodnocení vstupních informací a dat o konkurentech, zákaznících, očekávaných a perspektivních službách zákazníkům, dodavatelích apod.

  3. Analýza prodeje, distribuce • Zpracování objednávek • Služby zákazníkům • Analýza nákupu • Řízení zásob • Skladovací kapacity • Řízení výroby • Charakter výrobních procesů • Organizační uspořádání • Doprava, skladování, manipulace, balení • Logistické náklady

  4. 2.Studie proveditelnosti - zpracování strategické logistické koncepce • zpracování variant logistické koncepce • eliminace prvků ve struktuře a chování logistického systému nepřispívajících ke zvyšování hodnoty • výběr optimální varianty logistické koncepce

  5. Obsah studie proveditelnosti • Informace pro rozhodování • Pozadí a historie návrhu projektu LS • Kapacita trhu a podniku • Suroviny, materiál • Umístění • Technické řešení projektu LS • Režijní náklady • Realizace projektu LS • Finanční a ekonomická analýza navrhovaného LS

  6. 3.Detailní plánování - vypracování variantních návrhu realizace • rozbor podsystémů ve výrobě,skladování, dopravě • rozbor hmotných a informačních toků • rozbor stavebních a ekologických podmínek • návrh variantního řešení

  7. 4.Realizace - projektové řízení • zadání realizace projektu • koordinace činností pomoci síťových grafů • finanční řízení • kontrola fungování systému

  8. 2.ČLENĚNÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY Podnikovou logistiku členíme na: A. Zásobovací logistiku B. Výrobní logistiku C. Distribuční logistiku

  9. 2.1. ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA Zásobovací logistika má v podniku 2 směry a to: • orientace na trh-výzkum nákupního trhu,výběr dodavatele, • orientace na správu a fyzické úkoly spojené s toky materiálů a zboží

  10. OBSAH (PRVKY) ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKY Prvky zásobovací logistiky jsou: • cíle zásobování • systematické poskytování podnikových a tržních informací • nástroje zásobovací politiky

  11. CÍLE ZÁSOBOVÁNÍ Strategické cíle zásobování jsou odvozeny z podnikových cílů. Hlavní strategický cíl podniku může být stanoven jako – „Zajištění potenciálů úspěšnosti. Úkol zásobovací strategie spočívá v podpoře tohoto cíle např.:

  12. PŘÍKLAD ÚKOLŮ ZÁSOBOVACÍ STRATEGIE • zajištění zásobovacích toků • zlepšením informačních toků, • snížením závislosti na dodavatelích, • zabezpečení jakosti apod. Nutno mít na zřeteli tyto cíle: • snižování nákladů • zlepšování výkonů • zlepšování služeb zákazníkům

  13. NÁSTROJE ZÁSOBOVACÍ POLITIKY Vedou k dosažení optimalizace cílů zásobování. Patří zde např. • cenová politika • politika kvality • politika výběrových metod (výběr tržních partnerů z hlediska velikosti, počtů, rozmístění stanovišť) • politika vedlejších výkonů(pomoc při vývoji výrobků • politika reklamy a propagace

  14. AD. 1 ÚKOLY ORIENTOVANÉ NA TRH A.Výzkum nákupního trhu - získávání informací Cíle mohou být zaměřeny na: • zlepšení průhlednosti trhu • zabezpečení nositele rozhodnutí informací • získávání nových zdrojů opatřování • stanovení substitučního zboží aj. Výzkum nákupního trhu musí být zaměřen pro všechny výrobní resp. produkční faktory.

  15. OBSAH INFORMACÍ PRO VÝZKUM NÁKUPNÍHO TRHU • data vázána k výrobků • vývoj výrobků, • možnosti substituce, • výrobní postupy, • data o dodavatelích • podíl na trhu, • sídlo, • technologické vybavení, • spolehlivost, flexibilita, kapitálová struktura, likvidita apod.)

  16. data o nabídce • druh zboží, cena,kvalita, dodací lhůty, regionální rozdělení atd.) • souhrnná hospodářská data a údaje o odvětví • (hospodářský růst, stav zakázek, vliv konjunktury atd.) • konkurence na nákupním trhu • objem poptávky, • nákupní zvyky, • hospodářská situace atd. • právní rámcové podmínky.

  17. B. Výběr dodavatelů a jejich hodnocení Cílem průzkumu trhu je: • vyhledání nejvhodnějších dodavatelů jejichž zásobovací potenciál odpovídá požadavkům odběratelů. K tomu se využívá řada metod např. metoda váhového a bodového hodnocení

  18. DALŠÍ HODNOTÍCÍ KRITÉRIA Cena,dodací lhůta a jakost výrobků nemohou být jediným kritériem. Nutno je třeba přihlížet k: • dodacím podmínkám, • spolehlivosti dodacích lhůt • dodacích kapacitách • druzích obalů • jednotkách balení • geografických vzdálenostech atd.

  19. VÝBĚR DODAVATELŮ VE ŠKODA AUTO

  20. VÝBĚR DODAVATELŮ Cílem výběru dodavatelů je: • snižování počtu dodavatelů • zaměření se pouze na dodavatele, kteří jsou špičkou ve svém oboru. • tento přístup vede ke snižování nákladů a zvyšování kvality

  21. Forwarding sourcing • proces zaměřen na hledání dodavatelů v síti již existujících dodavatelů Např. ve ŠKODĚ • nejdříve osloveni dodavatelé v rámci závodu Škoda Auto • případně dodavatelé koncernu Volkswagen group

  22. Global sourcing • přichází v úvahu, jestliže v rámci celého koncernu VW nebyl nalezen optimální dodavatel. • Jedná se o výběr nových dodavatelů Proces získávání dodavatelů v rámci forward a global sourcingu probíhá ve čtyřech kolech.

  23. Příprava poptávky - tendru • prováděny analýzy potřeby materiálů jak v rámci celého koncernu Volkswagen, tak v  rámci jeho jednotlivých závodů. • definován status dílu a stanovena základní logistická strategie • Přes jednotlivé závody jsou osloveni současní dodavatelé, popřípadě noví potencionální dodavatelé.

  24. 2. Odevzdání nabídek • Vyberou se tři potencionální dodavatelé • Hodnotí je specializovaný tým hodnotitelů jednotlivých závodů. • Vtéto fázi probíhá tzv. hodnocení způsobilosti dodavatele a jeho zázemí na které navazuje zařazení do jedné z kategorií A B C.

  25. 3. Srovnávaní nabídek • Nejúspěšnější dodavatelé jsou porovnáváni v rámci nabídek v globálním měřítku • Jsou stanoveny logistické náklady • Probíhá jednání s úspěšnými kandidáty • Ti jsou pak doporučení jednotlivým závodům

  26. 4. Nominační dopis dodavateli • Výběrové řízení je ukončeno nominačním dopisem • S dodavatelem se začne jednat o programové a výrobní připravenosti v rámci tzv. SET meetingu, pro harmonizaci náběhu výroby.

  27. ANALÝZA DODAVATELŮ • Hodnocení způsobilosti dodavatele • Audit systému • Audit procesů • Audit výrobků • Provádí externí firma • Výsledkem hodnocení je zařazení dodavatele do jedné ze tří kvalitativních kategorií A, B, C.

  28. Toto zařazení je založeno na procentuálním skóre plnění požadavků daných odběratelem. • Výsledné zařazení dodavatele do skupiny je závislé na nejnižším dosaženém skóre v rámci hodnocených oblastí. • 90 – 100% Špičkový dodavatel A • 80% – 89% Vyhovující dodavatel B • 0 – 79% Nevyhovující dodavatel C

  29. Dodavatel skupiny C • nevyhovujícího dodavatele. • dodavatel se stává podmínečným dodavatelem a nemůže dostat žádné zakázky na výrobu nových dílů. • dodavatel na základě spolupráce s hodnotícím auditorem stanoví systém okamžitých opatření • zpravidla během jednoho měsíce proběhne nové hodnocení způsobilosti dodavatele

  30. Dodavatel skupiny B • auditorem definována slabá místa a návrh opatření • dodavatel je povinen sestavit zlepšovací program a informovat o tomto programu zákazníka (Škoda Auto). • zpravidla za tři měsíce proběhne u dodavatele opakovaný audit

  31. Dodavatel skupiny A • taktéž mohou být definována slabá místa a návrh opatření na jejich odstranění • realizace zlepšovacího programu je plně v kompetenci dodavatele • požadavek Škody Auto na vývoj a sériovou výrobu je v podstatě splněn • vhodní pro nejužší spolupráci a jsou autorizováni pro dodávky v logistickém konceptu JIT přímo do taktu výrobní linky a k dodávkám tzv. D dílů

  32. Audit systému • Minimálním požadavek je certifikace dle normy ISO 9001/2000. • Dalším požadavkem je certifikace systému managementu kvality dle norem VDA (průmyslová certifikace svazu výrobců automobilů)

  33. Audit procesu • posouzení kvality procesu a postupů: • jak ve fázi vývoje výrobku • fázi sériové výroby • procesu nakupovaní dílů od subdodavatelů pro příslušné procesy při výrobě dílů, • jakož i plnění všech požadavků zákazníka.

  34. AD.2 ÚKOLY ZAMĚŘENÉ NA FYZICKÝ TOK MATERIÁLŮ Funkční náplní je: • příjem zboží • vykládka zboží • vybalování zboží • kontrola- identity,kvality,lhůty • skladování a správa skladů • řízení a kontrola hmotných a informačních toků

  35. NÁKUPNÍ A ZÁSOBOVACÍ STRATEGIE Využívá se Portfoliová analýza, která umožňuje porovnat tržní sílu podniku s tržní sílou dodavatelů. Postup má 4 fáze: A. Klasifikace materiálů B. Analýza trhu nákupu C. Přiřazení materiálů klasifikovaných jako strategické na pozici v matici nákupního portfolia D. Sestavení akčních plánů

  36. A. KLASIFIKACE MATERIÁLŮ PROVÁDÍ SE PODLE : • Významu • Zásobovacího rizika VÝZNAMEM MATERIÁLŮ(SUROVIN,DÍLŮ) SE ROZUMÍ: • JEHO PODÍL NA CELKOVÝCH POŘIZOVACÍCH NÁKLADECH (NA HODNOTOVÉ STRUKTUŘE SPOTŘEBY).

  37. ZÁSOBOVACÍ RIZIKO – SE VYJADŘUJE PROSTŘEDNICTVÍM DOSTUPNOSTI: • POŘIZOVANÝCH DRUHŮ POLOŽEK MATERIÁLŮ • POČTU NAKUPUJÍCÍCH(KONKURENTŮ PŘI NÁKUPU) A JEJICH TRŽNÍ SÍLY • MOŽNOSTI VLASTNÍ VÝROBY JAKO ALTERNATIVA K DODÁVKÁM • RIZIK SKLADOVÁNÍ • SUBSTITUČNÍ MOŽNOSTI

  38. SKUPINY KLASIFIKACE MATERIÁLŮ • STRATEGICKÝ MATERIÁL –s rozhodujícím podílem na pořizovacích nákladech resp.spotřebě a s velkým zásobovacím rizikem. Při jeho opatřování je nutné: • Orientovat se na dlouhodobé smluvní vztahy s prověřenými dodavateli. • Pečlivě sledovat jeho ceny, podmínky, ceny dopravy • Plánovat potřebu • Provádět vícehladinovou kontrolu zásob s pevnými termíny objednávek

  39. 2.PROBLÉMOVÝ MATERIÁL – většinou se jedná onedostatkový materiál(ÚZKOPROFILOVÉ POLOŽKY) Z důvodu např.: • malý počet výrobců • slabý vliv na konečný výsledek • velké zásobovací riziko apod. • Předpokládá to: • Kontrolovat dodavatele • Kontrolovat zásoby, cenu • Plánovat potřebu

  40. 3.SUBSTITUČNÍ DRUHY MATERIÁLŮ – u tohoto materiálů je nutné se soustředit na: • Plné využití nákupních kapacit • Výběr vhodných dodavatelů • Substituční možnosti • Smluvní nákupy na místních trzích

  41. 4.BEZPROBLÉMOVÉ DRUHY MATERIÁLŮ –mají nízký vliv na konečný výsledek(výrobek) a nízké zásobovací riziko. U tohoto materiálů je nutné: • Optimalizovat zásoby. • Využívat standardizace výrobků. • Plánovat potřebu.

  42. B. ANALÝZA TRHU NÁKUPU POROVNÁVÁ SE VYJEDNÁVACÍ SÍLA: • NA STRANĚ PODNIKU • NA STRANĚ DODAVATELE. • HODNOTÍ SE: • Vztah velikosti trhu v poměru ke kapacitám dodavatele. • Růst nabídky proti růstu poptávky. • Využívání kapacit. • Konkurenční situace u dodavatelů a vlastního podniku

  43. Ziskové,cenové a nákladové poměry • Vstupní bariéry na straně dodavatele • Atraktivnost předmětu nákupu • Zajímavý objem dodávek • Stanovené podmínky a kritéria • Počet a kvalita poptávaných dodavatelů

  44. MATICE NÁKUPNÍHO PORTFOLIA POUŽÍVÁ SE U STRATEGICKÉHO MATERIÁLU NA ZÁKLADĚ: • Síly vlastní poptávky • Síly dodavatele JE MOŽNO VYVINOUT URČITÉ STRATEGIE A TO: • Aktivní vystupování – na trhu nákupu u těch materiálů, kde podnik zaujímá na trhu silnépostavení vůči slabšímu dodavateli

  45. Alternativní vyhledávání(diversifikace) -tj. jestli na trhu má podnik podřadné postavení a dodavatel má silnou pozici • Rozvažování – strategie středu, používá se umateriálů bez větších zásobovacích rizik a vyšší ekonomické efektivnosti

  46. D.SESTAVENÍ AKČNÍCH PLÁNŮ V tomto kroku se sestavují plány k realizaci zvolené zásobovací strategie.

  47. ŘÍZENÍ ZÁSOBOVACÍHO SYSTÉMU Na řízení zásobovacího systému má dále vliv: • Charakter součástek(dílů,materiálů) • Charakter polotovarů • Charakter agregátu Při klasifikaci těchto komponentů se využívá: • Metody ABC • Metody YXZ

  48. ABC ANALÝZA ABC analýza – je základem pro jednoznačné kvantifikování hodnotových kritérií jako jsou např. • Hodnota zásob – za určité období • Hodnota potřeb – za určité období Zjišťuje se poměr mezi množstvím a hodnotou jednotlivých druhů sortimentu, který odráží relativní významnost určitého druhu materiálů

More Related