1 / 19

EKONOMSKI MODEL DRUŽBENE ODGOVORNOSTI PODJETJA

EKONOMSKI MODEL DRUŽBENE ODGOVORNOSTI PODJETJA. Žiga Debeljak, Predsednik uprave, MERCATOR d.d. A LEKSANDRA GREGORI Č , Ekonomska fakulteta, Ljubljana. ZAKAJ DRUŽBENO ODGOVORNO RAVNANJE? 1. TRANZICIJA V TRŽNO GOSPODARSTVO : preusmerja napore in interes vodilnih v smeri delničarjev;

efrem
Download Presentation

EKONOMSKI MODEL DRUŽBENE ODGOVORNOSTI PODJETJA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. EKONOMSKI MODEL DRUŽBENE ODGOVORNOSTI PODJETJA Žiga Debeljak, Predsednik uprave, MERCATOR d.d.ALEKSANDRA GREGORIČ, Ekonomska fakulteta, Ljubljana

  2. ZAKAJ DRUŽBENO ODGOVORNO RAVNANJE? 1. TRANZICIJA V TRŽNO GOSPODARSTVO: • preusmerja napore in interes vodilnih v smeri delničarjev; • povečuje izpostavljenost ostalih deležnikov tveganjem, medtem ko istočasno znižuje njihovo pogajalsko moč in posledično, njihove spodbude za podjetju specifična vlaganja; SLOVENIJA: Sprejemanje odločitev v podjetjih splet političnih vplivov, vplivov vodilnih, zaposlenih (sindikati) in lastnikov? Inovativnost slovenskih družb bistveno zaostaja za evropskim povprečjem;

  3. ZAKAJ DRUŽBENO ODGOVORNO RAVNANJE? 2.KORPORATIVNI ŠKANDALI in kratkoročna usmerjenost investitorjev vnašajo dvome v učinkovitost delničarske teorije, kateri se ob bok postavljajo: TEORIJA DELEŽNIKOV VPRAŠANJE DRUŽBENE ODGOVORNOSTI PODJETJA 3. DRUGI RAZLOGI za upoštevanje deležnikov so v splošnem deskriptivni, instrumentalni in teoretično-analitični;

  4. SMISELNO BI BILO TOREJ: • Preoblikovati institucionalno (pogodbeno) okolje in izboljšati kvaliteto sodelovanja deležnikov v sprejemanju odločitev v podjetjih ter s tem tudi • pridobiti širšo podporo pri izvajanju ekonomskih reform; • Preusmeriti pogajanje med različnimi interesnimi skupinami v smeri ustvarjanja dolgoročnih virov konkurenčnih prednosti podjetij.Gre za: • spodbujanje dolgoročnega sodelovanja deležnikov v podjetju, in izgradnje podjetja kot notranje organizacije;

  5. KDO SO DELEŽNIKI? 1. kupci, zaposleni, vodstvo, lastniki (Johnson˛&Johnson CEO, 1947); 2. tisti, brez katerih podpore bi podjetja prenehala poslovati (Standford Research institute, 1963); 3. vsi posamezniki oz. skupine, katerih delovanje vpliva oz. je pod vplivom poslovanja podjetja (Freeman, 1984); 4. vsi, ki imajo legitimen, upravičen interes v podjetju; legitimnost na načelu vzajemnosti (Donaldson, Preston, 1995; Hill and Jones, 1995);

  6. PODJETJE DANES Managerji delujejo v središču podjetja kot skupka implicitnih in eksplicitnih pogodb. Pri tem vstopajo v razmerje z različnimi deležniškimi skupinami. Njihova naloga je iskati organizacijsko ravnotežje oziroma spreminjati nasprotja (trade-offs) interesov v dolgoročni pozitiven neto izid (Aoki, 1984; Hill and Jones, 1992). Gre za iskanje organizacijskega ravnotežja oziroma stanja, v katerem nobena izmed različnih skupin deležnikov ne more povečati svoje koristnosti, ne da bi tvegala višjega zmanjšanja koristnosti zaradi odstopa ostalih deležnikov.

  7. DODANA VREDNOST ZA DELEŽNIKA: • deležnikovo zaznavanje višine dodane vrednosti (velikost, verjetnost, distribucija koristi v času); • informacija o najboljši alternativni zaposlitvi

  8. PRIMERI DODANE VREDNOSTI: LASTNIKI: razlika med pošteno vrednostjo lastniškega kapitala in vrednostjo vložkov lastnikov v podjetje; ZAPOSLENI: razlika med sedanjo vrednostjo vrednostnih ekvivalentov vseh bodočih materialnih in nematerialnih koristi, ki jih pričakujejo v podjetju, ter sedanjo vrednostjo vrednostnih ekvivalentov vseh tistih koristi, ki bi jih dosegli, če bi prevzeli najboljšo alternativno zaposlitev; POTROŠNIKI: razlika med sedanjo vrednostjo vseh bodočih potrošnikovih presežkov, ki jih bodo potrošniki ustvarili z nakupovanjem izdelkov ali storitev podjetja, ter sedanjo vrednostjo presežkov, ki bi jih lahko ustvarili pri najboljšem alternativnem ponudniku enakih izdelkov ali storitev;

  9. DELEŽNIŠKA VREDNOST PODJETJA • prerazporejanje dodane vrednosti med posameznimi deležniki je mogoče pod določenimi pogoji; • na dolgi rok je edini vir za ustvarjanje dodane vrednosti lahko le podjetje samo, saj mora vsaki ključni deležniški skupini zagotoviti vsaj ničelno dodano vrednost;

  10. SPREMEMBA DODANE VREDNOSTI VSAKA SPREMEMBA V DODANI VREDNOSTI OBIČAJNO VPLIVA NA DODANO VREDNOST OSTALIH DELEŽNIKOV V PODJETJU

  11. SPREMEMBA DODANE VREDNOSTI ZA POSAMEZNEGA DELEŽNIKA: • povečanje obsega vrednostnih ekvivalentov njegovih bodočih koristi iz naslova sodelovanja s podjetjem; • zmanjšanje tveganja izpolnitve obveznosti podjetja do njega oziroma ‘pozitivna’ sprememba v razporeditvi bodočih koristi; • znižanje oportunitetnih stroškov sodelovanja s podjetjem zaradi spremembe pogojev alternativne zaposlitve v podjetju;

  12. 1. PRAVIČNI UKREPI: • Razvoj novega inovativnega izdelka; • Izboljšanje korporacijske kulture; • Izboljšanje kakovosti prodajnih storitev (prijaznost prodajnega osebja); 2. NEPRAVIČNI UKREPI • Investicije v novo kapitalsko intenzivno tehnologijo, ki povečuje stroškovno učinkovitost za ceno nižje zaposlenosti; • Znižanje plač zaposlenih; • Znižanje prodajne cene izdelkov podjetja; • Povečanje davkov s strani države;

  13. MAKSIMIZACIJA DODANE VREDNOSTI PODJETJA • VSI PRAVIČNI UKREPI; • NEPRAVIČNI UKREPI, ki povečujejo deležniško vrednost podjetja ter dodano vrednost ene deležniške skupine, a znižujejo dodano vrednost vsaj enega drugega deležnika, v kolikor: • Ukrep poveča dodano vrednost za vsaj enega deležnika; • Z ukrepom spremenjena dodana vrednost za nobenega drugega deležnika ne postane manjša od nič;

  14. MAKSIMIZACIJA DODANE VREDNOSTI PODJETJA • NEPRAVIČNI UKREPI, s katerimi se prerazporeja dodana vrednost med deležniki, a nimajo učinka na deležniško vrednost podjetja, v kolikor: • Ukrep poveča dodano vrednost določenega deležnika; • Z ukrepom spremenjena dodana vrednost za nobenega drugega deležnika ne postane manjša od nič;

  15. MAKSIMIZACIJA DODANE VREDNOSTI PODJETJA ORGANIZACIJSKO RAVNOTEŽJE je odvisno od relativne moči posamezne deležniške skupine in njene sposobnosti, da prerazporedi dodano vrednost drugih deležnikov k sebi, pod pogojem, da dodana vrednost nobenega drugega deležnika ne postane negativna.

  16. MAKSIMIZACIJA DODANE VREDNOSTI PODJETJA PODJETJE JE V RAVNOTEŽJU, ko si noben deležnik ne želi povečati svoje dodane vrednosti, saj bi se to lahko zgodilo le na račun dodane vrednosti enega ali več drugih deležnikov, pri čemer bi njihova dodana vrednost postala negativna, deležniki pa bi prekinili sodelovanje s podjetjem.

  17. DRUŽBENO ODGOVORNO RAVNANJE

  18. DRUŽBENO ODGOVORNO RAVNANJE POVEČEVANJE DELEŽNIŠKE VREDNOSTI PODJETJA (tudi s prerazporejanjem deležniške vrednosti) ob istočasnem ZAGOTAVLJANJU VSAJ NIČELNE DODANE VREDNOSTI KLJUČNIH DELEŽNIŠKIH SKUPIN. POVEČANJE KONKURENČNIH SPOSOBNOSTI PODJETJA KLJUČNO!

More Related