LASA y LAET

1. LASA y LAET FINANZAS APLICADAS Lic. César Octavio Contreras Celular: 81 17 43 19 50 Web: www.cesaroctavio.org Correo electrónico: c_contreras@live.com.mx

2. Capital de Trabajo Neto • El Capital Neto de Trabajo se define como la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos a corto plazo, conque cuenta la empresa. Por lo general cuanto mayor sea el margen por el que los activos circulantes puedan cubrir las obligaciones a corto plazo (pasivos a corto plazo) de la compañía, tanto mayor será la capacidad de esta para pagar sus deudas a medida que vencen.

3. Capital de Trabajo Neto Pasivos Circulantes Activos Circulantes CTN Deuda a largo plazo Activos Fijos 1.- Tangibles2.- Intangibles Capital contable de accionistas

4. Capital de Trabajo Neto • Tal relación resulta del hecho de que el activo circulante es una fuente u origen de influjos de efectivo, en tanto que el pasivo a corto plazo es una fuente de desembolsos de efectivo. • Los desembolsos de efectivo que implican los pasivos a corto plazo son relativamente predecibles. Cuando la Empresa contrae una deuda, a menudo se sabe cuando vencerá esta.

5. Capital de Trabajo Neto • El Capital Neto de Trabajo también puede concebirse como la proporción de activos circulantes financiados mediante fondos a largo plazo. Entendiendo como fondos a largo plazo la suma de los pasivos a largo plazo y el capital social de una Empresa.

6. Administración del Capital de Trabajo Neto y Activos Circulantes • Ciclo de conversión de efectivo • Administración de inventarios • Administración de cuentas por cobrar

7. Ciclo de Conversión de Efectivo

8. Ciclo de conversión de efectivo • Una herramienta importante para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa, es el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) • El ciclo de conversión de efectivo se centra sobre el plazo de tiempo que corre desde que la compañía hace pagos hasta que recibe los flujos de entrada de efectivo.

9. Ciclo de conversión de efectivo • Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos de materia prima, usualmente vienen acompañados por una factura del proveedor por el monto acordado. Si la empresa recibe crédito comercial, no está en la obligación de pagar por un tiempo (digamos 30 días). • La empresa entonces almacena la materia prima como parte de su inventario y la va transformando en producto terminado a través de su proceso productivo. Una vez que tiene el producto terminado, lo mantiene en inventario un tiempo más antes de ser vendido. • Además, si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios días antes de que reciba el efectivo correspondiente, logrando así, que sea muy probable que ya hayan pasado los 30 días de crédito que le dio el proveedor.

10. Ciclo de conversión de efectivo • Para calcular el ciclo de conversión de efectivo, necesitamos calcular el periodo de conversión del inventario (DPI), el periodo de cobranza de las cuentas por cobrar (DPC) y los días promedio de pago (DPP); que de paso, nos permitirán determinar si la empresa está ejecutando adecuadamente sus políticas de crédito y cumpliendo con el pago a proveedores, dentro de los plazos pactados

11. Ciclo de conversión de efectivo • El periodo de conversión del inventario: consiste en el plazo promedio de tiempo que se requiere para convertir los materiales en productos terminados y posteriormente para vender estos bienes. • Obsérvese que el periodo de conversión del inventario se calcula dividiendo el Costo de mercancía vendida entre el inventario promedio

12. Ciclo de conversión de efectivo • Si queremos convertirlo a días dividimos los días del periodo entre las veces que ha rotado el inventario.

13. Ciclo de conversión de efectivo • El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar: consiste en el plazo promedio de tiempo que se requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar de la empresa , es decir, para cobrar el efectivo que resulta de una venta. El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar también se conoce como días de venta pendientes de cobro y se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre el promedio de ventas a crédito por día

14. Ciclo de conversión de efectivo

15. Ciclo de conversión de efectivo • Periodo de diferimiento de las cuentas por pagar (días promedio de pago), consiste en el plazo promedio de tiempo que transcurre desde la compra de los materiales y mano de obra, y el pago de efectivo por los mismos. • Una práctica usual es buscar que el número de días de pago sea mayor, aunque debe tenerse cuidado de no afectar su imagen de «buena paga» con sus proveedores de materia prima.

16. Ciclo de conversión de efectivo • Este es otro indicador que permite obtener indicios del comportamiento del capital de trabajo. Mide específicamente el número de días que la firma, tarda en pagar los créditos que los proveedores le han otorgado.

17. Ciclo de conversión de efectivo CCE = DPI + DPC – DPP (1) • Si los DPI y DPC superan los DPP, la empresa tendrá ciclo de conversión de efectivo (CCE). Dicho de otra manera, sí los días de crédito que se recibe de proveedores (DPP) son insuficientes para financiar el crédito que se otorga a clientes (DPC) y los días que se mantiene la mercadería en almacenes (DPI), la empresa tendrá CCE. Sí es así, requerirá de préstamo para capital de trabajo, a menos que financie sus necesidades con recursos propios, es decir, con patrimonio (capital y resultados acumulados).

18. Ciclo de conversión de efectivo: Ejemplo • Se tiene el caso de una empresa que registra la siguiente información: Días promedio de inventario (DPI): 60 días Días promedio de cobranza (DPC): 40 días Días promedio de pago (DPP): 45 días

19. Ciclo de conversión de efectivo: Ejemplo • Aplicando la fórmula(1): CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días • Es decir, la empresa genera un Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) de 55 días, los cuales tiene que financiar de alguna manera: con recursos propios (patrimonio) o con recursos de Entidades de Crédito.

20. Ciclo de conversión de efectivo: Ejemplo • El siguiente paso es convertir los 55 días en unidades monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con la siguiente información: Ventas Anuales = $.10,000,000 (100% a crédito) Costo de Ventas = 75% de las ventas Compras a crédito = 65% del costo de ventas • Reemplazando datos: CPC = ($10,000,000) x (40/360) = $1,111,111 • Los días promedio de cobranza son de 40 días. Es decir, durante el año se efectúan 9 cobranzas (360/40). Por otra parte, sí las ventas son totalmente a crédito, los $10,000,000 se cobrarán en 9 periodos, cada uno de $1,111,111

21. Ciclo de conversión de efectivo Inventario = ($10,000,000 x 0.75) x (60/360) = $1,250,000 • Sí el costo de venta de la mercadería es el 75% de las ventas, entonces, el costo de los productos vendidos será de: $7,500,000. Sin embargo, éste costo corresponde a la mercadería comprada durante todo el año. Por otro lado, se conoce que los días promedio de inventarios son de 60 días, por lo que la mercadería rota 6 veces al año (360/60). Es decir, la compra de $7,500,000 se efectúa en seis periodos, uno cada 60 días, de $1,250,000 cada armada

22. Ciclo de conversión de efectivo CPP = ($10,000,000x0.75x0.65) x (45/360) = $609,375 • Los días promedio de pago son de 45 días. Es decir, durante el año se efectúan 8 pagos (360/45). Por otra parte, se conoce que sólo el 65% es comprado a crédito, por lo que, las compras a crédito serán: $4,875,000 distribuidos en 8 periodos, cada uno de $609,375.

23. Ciclo de conversión de efectivo CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días CCE = $1,250,000 + $1,111,111 – $609,375 = $1,751,736 • Por lo que, los 55 días del CCE serán equivalentes a una necesidad de financiamiento de $1,751,736.

24. Ciclo de conversión de efectivo: Ejercicio • Encuentra el CCE de la empresa e interpretalo Ventas Totales: $1,000,000Costo de Ventas: $700,000Cuentas por Cobrar: $ 50,000Cuentas por Pagar: $ 160,000 Inventarios: $ 100,000 Período: 12 meses • Ventas a crédito: 50% Compras a crédito: 60%

25. Ciclo de conversión de efectivo: Casos • La empresa necesita mantener una cierta cantidad de efectivo a mano, que le permita cubrir la brecha entre la fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar. Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de liquidez. • El largo del CCE depende de la industria en la que uno se encuentre. Para las grandes cadenas de supermercados puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días promedios de cobro son muy cercanos a cero. Por otro lado, el inventario de un supermercado normalmente tiene una rotación alta, lo que significa que los días promedio de inventario también son pocos. Y como una cadena puede consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a los supermercados como "máquinas" de generar liquidez.

26. Ciclo de conversión de efectivo: Casos • Ejemplos similares se encuentran en las empresas de servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son muy bajos (esto es particularmente cierto en las compañías que dependen fundamentalmente del capital humano para entregarle valor a sus clientes). En estos casos, el CCE depende básicamente de los días de cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así se explica que las agencias de publicidad traten de ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes de forma que los cobros recibidos coincidan con los pagos que deben realizar a los proveedores. De esta forma, pueden reducir el CCE a prácticamente cero.

27. Ciclo de conversión de efectivo: Casos • Sin embargo, la industria no es el único factor determinante. También influye (y mucho) el modelo de negocios seleccionado. El caso del fabricante de computadoras Dell es paradigmático en este sentido. Al cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y hacerlo contra pedidos de los clientes, combinando esto con un manejo de “just in time” en su línea de producción, Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido negativos). Lomejor de todo: mientras sus competidores necesitan mayores recursos para financiar una expansión en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso dándose el lujo de reducir el financiamiento).

28. Ciclo de conversión de efectivo: Casos • La clave: manejo integral del Ciclo de Conversión de Efectivo. • Una adecuada gestión del CCE requiere atención constante a las cobranzas, un manejo austero de los inventarios, y un conocimiento profundo de nuestros proveedores (y los límites de su paciencia). El problema es que tradicionalmente estas funciones son desempeñadas por diferentes personas dentro de la organización. • Por lo tanto, termina siendo el gerente financiero el responsable de controlar y evaluar la gestión del CCE, y de proponer medidas correctivas para reducirlo. Sin embargo, se necesita el concurso de toda la organización para poder alcanzar esta meta.