Asym étrie d’information

1. Asymétrie d’information • Asymétrie d’information  sélection adverse • Marchés avec AI : • Voitures d’occasion • Assurance • Emploi • ... • Solutions : signaux (équilibre de séparation)

2. Exemple (Question 8, CH. 17) • Deux concessions de voitures d’occasion se font concurrence côte à côte sur une route principale. • La première, les Voitures Rapin, vend toujours des voitures de bonnes qualité révisées avec soin et, si nécessaire, assure le service après-vente. En moyenne, chaque voiture que vend Rapin lui coûte 8 000 $. • Le second concessionnaire, les Moteurs Tassin, vend toujours des voitures de mauvaise qualité. En moyenne, chaque voiture que vend Tassin lui coûte seulement 5 000 $. • Si les consommateurs connaissaient la qualité des voitures d’occasion qu’ils achètent, ils paieraient de l’ordre de 10 000 $ pour un véhicule chez Rapin et seulement 7 000 $ chez Tassin.

3. Exemple • Sans information supplémentaire, les consommateurs ne connaissent pas la qualité des voitures de chaque concessionnaire. En l’occurrence, ils pensent qu’ils ont une chance sur deux d’avoir une voiture de bonne qualité et sont donc prêts à payer 8 500 $ pour un véhicule. • Rapin a une idée : il va offrir une garantie particulière pour toutes les voitures qu’il vend. Il sait qu’une garantie qui s’étend sur Y années lui coûtera en moyenne 500 $ × Y, et il sait aussi que si Tassin essaie de proposer la même garantie, elle lui coûtera 1 000 $ × Y en moyenne. • Notez que si les deux concessionnaires offrent le même niveau de garantie, les consommateurs ne sont à nouveau plus capables de les différencier et paieront donc 8 500 $ pour un véhicule, quelle que soit sa provenance.

4. Exemple (Q.C) • Si vous deviez conseiller Rapin, quelle durée de garantie lui conseilleriez-vous si celui-ci peut choisir de couvrir des fraction d’années ? Expliquez pourquoi.

5. Exemple (Q.C) L’objectif est d’identifier la plus courte garantie (de durée t) capable de générée un équilibre de séparation. πT(Sans garantie) > πT(Avec garantie) 7000-5000 > 8500 – 5000 – 1000t 2000 > 3500 -1000t 1000t > 1500 t > 1.5 Une garantie d’un an et demi suffit à générer un signal crédible (trop coûteux pour Tassin).

6. Aléa moral et contrats

7. Aléa moral Ex: Vous venez de vous assurer contre le vol. Faites-vous installer un système d’alarme? Ex: Vous venez de vous assurer contre le feu. Changez-vous les piles de vos détecteurs? Ex: Vous assurez la location d’un chalet contre les bris et dégats. Faites-vous autant attention aux meubles? Aléa moral : La tendance à être moins prudent lorsque les risques sont éliminés ou encourus par une tièrce partie.

8. Aléa moral En management: • Lorsqu’un gestionnaire a une sécurité d’emploi ou qu’il ne peut être remplacé facilement. • Lorsqu’un gestionnaire est protégé par quelqu’un de haut placé. • Lorsque le financement d’un projet ne dépend pas de son succès. • Lorsque l’échec d’un projet a un impact négatif local mais très peu d’effet sur la firme. • Lorsqu’il est difficile de savoir qui est responsable d’un projet ou de savoir qui blâmer pour l’échec d’un projet.

9. Le problème principal-agent Si votre employeur vous paye un salaire mensuel prédéterminé, êtes-vous incité à travailler fort? Agent: personne qui agit (employé, CEO, ...) Principal: partie affectée par les actions (employeur, actionnaires, ...) Le problème provient du fait que le principal n’observe pas le niveau d’effort de l’agent, seulement sa performance.

10. Exemple Vous gérez un employé dans une fabrique de montres. Il peut fournir un niveau d’effort faible (e = 0) ou soutenu (e = 1). Lui et vous êtes neutres au risque. Incertitude sur la demande. Recettes de la firme : Travailler fort lui coûte l’équivalent de 10 000 $.

11. Si l’effort est observable Si w0 (salaire si e=0) est le salaire de base de votre employé, comment devez-vous choisir w1 (salaire si e=1) pour l’inciter à fournir un niveau d’effort élevé?

12. Si l’effort est observable Si w0 est le salaire de base de votre employé, comment devez-vous choisir w1 pour l’inciter à fournir un niveau d’effort élevé? Si l’effort est observable, on doit compenser l’employé pour son effort pour qu’il soit enclin à le fournir; lui donner (au moins) 10,000$ Est-ce rentable pour vous? RE(e=1)=0.5*20K$+0.5*40K$-10K$ = 20K$ RE(e=0)=0.5*10K$+0.5*20K$= 15K$

13. Si l’effort est observable Est-ce rentable pour vous? RE(e=1)=0.5*20K$+0.5*40K$-10K$ = 20K$ RE(e=0)=0.5*10K$+0.5*20K$= 15K$ C’est rentable seulement si l’agent fourni l’effort. Le problème c’est que, dans la réalité, on ignore si l’employé fournit l’effort ou non.

14. Si seulement R est observable Si vous offrez un salaire fixe (w(R) ≡ constante), quel niveau d’effort votre employé fournira-t-il?

15. Si seulement R est observable Si vous offrez un salaire fixe (w(R) ≡ constante), quel niveau d’effort votre employé fournira-t-il? La rémunération de l’agent sera la même quelque soit le niveau d’effort. Comme l’effort est coûteux, on peut s’attendre à ce que le niveau d’effort soit de 0. (Aléa moral!)

16. Prime à la performance Si vous offrez la rémunération suivante A: • w(R) = 1 000 $ si R = 10 000 $ ou 20 000 $ • w(R) = 24 000 $ si R = 40 000 $ Quel sera le niveau d’effort fourni par votre employé? Quel sera votre profit (espéré)?

17. Prime à la performance Utilité espérée du travailleur (bénéfice net ): • w(R) = 1 000 $ si R = 10 000 $ ou 20 000 $ • w(R) = 24 000 $ si R = 40 000 $ Si l’agent est neutre au risque, il préfère fournir l’effort car l’utilité espérée nette est supérieure UE(e=1)=(14000-9000)/2=2500$ > UE(e=0)=1000$

18. Prime à la performance Profit espéré: R-W(R) π(e=0) = 50%*9K$ + 50%*19K$=14K$ π(e=1) = 50%*19K$ + 50%*16K$=17.5K$ On anticipe des recette de 17,500$

19. Partage des recettes Si vous utilisez la rémunération suivante : • w(R) = R – 18 000 $ si R > 18 000 $ • w(R) = 1 000 $ sinon Quel sera le bénéfice net espéré de votre employé s’il fournit peu d’effort? Quel sera le bénéfice net espéré de votre employé s’il fournit beaucoup d’effort ? Que choisira-t-il? Quel sera votre profit espéré?

20. Partage des recettes Si vous offrez la rémunération suivante : • w(R) = R – 18 000 $ si R > 18 000 $ • w(R) = 1 000 $ sinon L’effort soutenu est une stratégie dominante, on peut s’attendre à ce que le travailleur fourbisse l’effort. UE(e=1)=2K$ > UE(e=0)=1.5K$

21. Partage des recettes Profit espéré: R-W(R) π(e=0) = 50%*9K$ + 50%*18K$=13.5K$ π(e=1) = 50%*18K$ + 50%*18K$=18K$ On anticipe des recette de 18,000$

22. Partage du risque Discussion: • Quel effet les deux formes de rémunération précédentes ont-elles sur la nature risquée de votre profit? • Qu’en est-il pour votre employé?

23. Partage du risque • Quel effet les deux formes de rémunération précédentes ont-elles sur la nature risquée de votre profit? • Lorsque l’agent fournit un effort soutenu, le risque encouru par la prime à la performance est suprérieur à celui encouru par le partage de recettes (0). • Qu’en est-il pour votre employé? • C’est aussi le cas pour le salaire (W) versé au travailleur. • En partageant le risque associé au contexte, le travailleur et l’employeur diminue le risque associé à leurs gains.

24. Conclusions • Notre environnement influe sur notre comportement  faire attention aux incitations • À venir : examen final! 

25. Contrat optimal • De manière générale, lorsqu’un gestionnaire décide du contrat à offrir à un travailleur il souhaite: • Éliminer le risque d’aléa moral, induire un niveau d’effort élevé. • Maximiser son profit.

26. Exercice (Ch. 17, Q.9) • En tant que président du conseil d’ASP Industrie, vous estimez votre profit annuel dépend du contexte de marché et des efforts de votre PDG.

27. Exercice (Ch. 17, Q.9) • Vous devez concevoir un système de rémunération pour le directeur général destiné à maximiser le profit espéré de l’entreprise. • Tandis que l’entreprise est neutre au risque, le directeur général est averse au risque. La fonction d’utilité du directeur général est • Utilité = W0,5 quand ses efforts sont faibles • Utilité = W0,5 – 100 quand ses efforts sont soutenus

28. Exercice (Ch. 17, Q.9) • Où W est le revenu du directeur général (-100 est « le coût en utilité » du directeur général quand ses efforts sont soutenus). • Vous connaissez la fonction d’utilité du directeur général. Celui-ci et vous-même avez tous deux connaissance du tableau précédent. • Mais vous ne connaissez pas le niveau des efforts du directeur général au moment de la rémunération ou la qualité exacte de la demande. Vous savez cependant quel est le niveau de profit de l’entreprise.

29. Exercice (Ch. 17, Q.9) • Parmi les trois systèmes de rémunération suivants, lequel préférez-vous en tant que président du conseil d’ASP Industrie ? Pourquoi ? • Structure 1 : verser au directeur général un salaire fixe de 575 000 dollars par an. • Structure 2 : verser au directeur général un pourcentage fixe de 6% des profits annuels de l’entreprise. • Structure 3 : verser au directeur général un salaire fixe de 500 000 dollars par an et 50% des profits de l’entreprise lorsqu’ils sont supérieurs à 15 millions de dollars.

30. Exercice (Ch. 17, Q.9) • Marche à suivre; pour chaque structure de rémunération: • Vérifier si le DG fournit un effort soutenu en calculant l’utilité espérée associée à chaque niveau d’effort. • Calculer les profits espérés de la firme (compte tenu du niveau d’effort). • Choisir le contrat qui maximise les profits espérés.

31. Exercice (Ch. 17, Q.10) • Le revenu de court terme d’une entreprise est donné par R = 10e – e2, où e est le niveau d’efforts fournis par un employé type (tous les travailleurs sont supposés identiques). • Un employé choisit le niveau d’effort qui maximise son salaire moins l’effort w – e (le coût unitaire de l’effort est supposé égal à 1). • Déterminez le niveau d’effort et le niveau de profit (revenu moins les salaires versés) pour chacun des systèmes suivants. Expliquez pourquoi ces différentes relations principal-agent génèrent des revenus différents. • W = 2 pour e ≥ 1 ; autrement w = 0. • W = R/2. • W = R – 12,5.