Estrategias de entrada a los merados globales: licencias, inversión y alianzas estratégicas.

1. Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla Mercadotecnia Internacional Mtro. Héctor Hugo Pérez Villarreal Estrategias de entrada a los merados globales: licencias, inversión y alianzas estratégicas. Alumnas: Lic. Adriana López Martínez (Psicóloga) Lic. Ana Paula Zaleta Pinet (Publicidad)

2. Estrategia de entrada al mercado Significa que la gerencia debe decidir que opción u opciones usará al buscar oportunidades fuera de su país de origen. Dependerá de la: • Visión • Actitud hacia el riesgo • Cuanto capital de inversión hay disponible • Cuando control se busca El objetivo de entrar al mercado sea lograr penetración, es aconsejable que los directivos de empresas globales consideren adoptar una mentalidad de mercado masivo. Esto puede requerir una estrategia de adaptación.

3. LICENCIA • Licenciante: quien otorga la licencia • Licenciatario: beneficiario de la licencia. • Otorgada la licencia por: • Marca Comercial • Un nombre de empresa • Una patente • Secreto comercial o la fórmula de un producto Es un acuerdo contractual en el que una empresa pone un activo legalmente protegido a disposición de otra empresa a cambios de regalías, derechos de licencia o alguna otra forma compensación.

4. Ventajas Desventajas • Como licenciatario es por lo regular una empresa local que producirá y comercializará los bienes a nivel local o regional. • Las licencias permiten evitar aranceles, cuotas o barreras de exportación. • Para los licenciatarios se les concede mucha autonomía considerable y tiene la libertad de adaptar los productos con licencia a los gustos locales. • Único costo es firmar el acuerdo y vigilar su implementación. • Las licencias ofrecen un control de mercado limitado. Puesto que el Licenciante no participa en el programa de Marketing del licenciatario, los rendimientos potenciales del marketing pueden perderse. • El acuerdo puede ser de corta duración si el licenciatario desarrolla sus propios conocimientos y comienza a innovar en él área del producto o tecnología con licencia. • Los licenciatarios pueden convertirse en fuertes competidores del mercado local ( adquirir en préstamo) es decir, hacer uso y aprovechar los recursos de la otra empresa.

5. Para evitar que el licenciatario-competidor obtenga un beneficio unilateral, los intercambios de licencia deberán proporcionar:

6. Acuerdos de licencia especiales • Es un contrato entre una empresa matriz-franquiciante y un franquiciatario que permite a éste operar una empresa desarrollada por el franquiciante a cambio de una regalía y el cumplimiento de las políticas y prácticas de la franquicia. • Es una piedra angular del crecimiento global de la industria de la comida rápida. • Es una estrategiade entrada al mercado que se ejecuta por lo regular con menos adaptación a las condiciones locales que la licencia. FRANQUICIA

7. ¿Los productos locales comprarán su producto? • ¿Qué tan fuerte es la competencia local? • ¿El gobierno respeta las marcas comerciales y los derechos de los franquiciantes? • ¿Pueden comprar localmente todas las provisiones que requieren? • ¿Hay espacio comercial disponible y las rentas son accesibles? • ¿Sus socios locales son financieramente sólidos y comprenden los fundamentos de la franquicia? Consultor en franquicias Williams Le Sante:

8. MANUFACTURA DE CONTRATO • Se requiere una empresa global proporcione especificaciones técnicas a un subcontratista o fabricante local. • El subcontratista supervisa la producción. • La empresa licenciante se especializa en el diseño y marketing con responsabilidad de la propiedad de manufactura a los contratistas y subcontratistas. VTJ • Limitados los recursos financieros y administrativos y la entrada rápida a países previamente evaluados. VTJ • Una desventaja las empresas quedan expuestas a las críticas por los salarios bajos o condiciones inhumanas.

9. INVERSIÓN • Las cifras de inversión extranjera directa (IED) refleja los flujos de inversión que salen del país de origen cuando las empresas invierten o adquieren plantas, equipos u otros activos. • Permite producir, vender y competir localmente en merados clave. • La inversiones extranjeras se puede adquirir de forma minoritaria o mayoritaria en empresas conjuntas, en el capital de otras empresas, o en la adquisición total.

10. Una empresa puede decidir usar una combinación de estrategias de entrada: • Mediante la adquisición de una empresa. • La compra de una participación en el capital de otra. • La operación de una empresa conjunta con un tercero.

11. Empresas conjuntas Es una estrategia de entrada a un país meta individual en la que los socios comparten la propiedad de una identidad empresarial recién creada. Es atractiva por: • Limita su riesgo financiero y su exposición a la incertidumbre política. • El uso de la experiencia de una empresa conjunta, para prender un nuevo entorno de mercado. • Permite lograr sinergia al combinar diferentes fortalezas de la cadena de valor (conocimiento profundo, distribución, mano de obra barata, materia prima). • Relación con un socio extranjero por la marca conocida, la tecnología, manufactura, procesos avanzados.

12. Podría ser la única forma de entrar a un país o región si las prácticas gubernamentales de adjudicación de subasta/oferta favorecen por costumbre a las empresas locales, si lo aranceles de importación son altos o si las leyes prohíben el control extranjero, pero permiten las empresas conjuntas.

13. El compartir tanto retribuciones como riesgos. • Los costos muy altos relacionados con las cuestiones de control y coordinación que surgen al trabajar con socios. • La posibilidad de conflictos entre los socios por la diferencia de culturas. • Un socio dinámico de una empresa conjunta puede convertirse en un fuerte competidor. DESVENTAJA EMPRESAS CONJUNTAS

14. Participación en el capital = Inversión MINORITARIA Si impiden las restricciones gubernamentales para empresas extranjeras, obtener una propiedad mayoritaria o total, la empresa inversionista tendrá que establecer una participación minoritaria en el capital. MAYORITARIA PROPIEDAD TOTAL Nueva inversión o nuevas operaciones

15. Varias de las ventajas de la empresas conjuntas se aplican también a la propiedad: Acceso a mercados La evasión de barreras arancelarias o de cuotas. Trasferencia de experiencia en tecnología. Acceso a nuevas técnicas de manufacturas.

16. Sociedades estratégicas globales

17. Los cambios en los entornos políticos, económicos, sociocultural y tecnológico de la empresa global se han combinado para cambiar la importancia relativa de esas estrategias.Las barreras comerciales han caído, los mercados se han globalizado, las necesidades y los deseos de los consumidores has convergido, los ciclos de vida de los productos se han acortado y han surgido nuevas tecnologías y tendencias en comunicaciones.

18. ENTORNO COMPETITIVO ACTUAL • Por grados de TURBULENCIA • Dinamismo e incertidumbre • Adaptación a la rapidez • Logro del Éxito no dependerá de la tecnología o competencia del éxito del pasado. • Búsqueda nuevas estrategias, globalización empresarial, innovación continua.

19. Acuerdos de colaboración, alianzas estratégicas, alianzas estratégicas internacionales y sociedades es estratégicas globales (GSPs) Se usan frecuentemente para referirse a los vínculos entre empresas de diferentes paísespara perseguir conjuntamente una meta común. Clientes Competidores Mercados

20. Ventajas Desventajas GSPs • Los altos costos ante la escasez de recursos pueden llevar a buscar uno o más socios. • Una empresa individual puede carecer de las habilidades, el capital o el conocimiento. • Las sociedades garantizan el acceso a los mercados nacionales y regionales. Ofrecen el “aprendizaje” • Los socios comparten el control de las tareas asignadas. • Crea retos administrativos y gerenciales. • Riesgos potenciales de fortalecer a un competidor de otro país.

21. Sociedad estratégica global (5) 1.- Dos o más empresas desarrollan una estrategia conjunta a largo plazo cuyo, objetivo es lograr liderazgo mundial al perseguir el liderazgo en costos, la diferenciación o una combinación de ambos. 2.- La relación es recíproca. Cada socio posee fortalezas específicas que comparte con el otro; el aprendizaje debe tener lugar en ambas partes.

22. 3.- La visión y las iniciativas de los socios son verdaderamente globales, extendiéndose más allá de los países y las regiones de origen al resto del mundo. 4.- La relación se organiza en líneas horizontales, no verticales. Se requiere la transferencia continua de recursos de manera lateral entre los socios, teniendo como normas la participación de la tecnología y la aportación común de recursos.

23. 5.- Cuando compiten en mercados fuera de la sociedad, los participantes conservan identidades nacionales e ideológicas.

24. FACTORES DE ÉXITO GSPs (6) • Misión: Ganar-ganar por objetivos en la necesidad o ventaja mutua. • Estrategias: GSPs independientes. Planeación de estrategias para evitar conflictos. • Gobierno: La norma debe ser el análisis y el consenso. • Cultura: La química personal y valores compartidos son importantes. • Organización: Estructuras innovadoras para compensar la complejidad de la administración entre varios países. • Administración: Toma de decisiones. Compromiso de todos los socios.

25. Empresas que forman GSPs 4 principios

26. Alianzas con competidores asiáticos Occidentales desventaja: • Manufactura como competencia. • Superar el síndrome “no inventado aquí”. • Verse como estudiantes y no como maestros. • Menos ansiosos a presumir los éxitos. • Les limitan la transferencia, establecen (asiáticos) una “sección de colaboración”, como barrera de control.

27. ESTUDIO 4 ÁREAS PROBLEMÁTICAS DE ALIANZAS

28. ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN EN JÁPÓN: KEIRETSU KEIRETSU es una alianza entre empresas o grupo empresarial. Representa una estrategia de cooperación. Existe en una gran gama de mercado capital, mercados de bienesprimarios y los mercados de componentes. Las relaciones se consolidan mediante la propiedad bancariay propiedadcruzada-empresa, compradores y proveedores. • Tienen la aprobación del gobierno. • Consejo de administración y otros para compartir información y coordinar precios “consejos de presidente”

29. ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN EN COREA DEL SUR: CHAEBOL Propios grupos de alianzas corporativas: CHAEBOL Integrado por docenas de empresas, reunidas en torno a un banco central o sociedad de inversiones, y dominada por una familia fundadora. Es más reciente, década 1960 Fueron una fuerza impulsora detrás del milagro económico de Corea del Sur. Desde la crisis económica 1997 el presidente Kim Dae Jung, a presionado a los lideres de CHAEBOL para iniciar la reforma. Recientemente han mejorado el gobierno corporativo, cambiar la cultura corporativa y reducir los niveles de deudas.

30. Estrategia de cooperación en el siglo XXI: Enfoque en el futuro digital La frase Keiretsu digital se usa con frecuencia para describir las alianzas entre las empresas de varias industrias (computadoras, comunicaciones, electrónica de consumo y entretenimiento). La “empresa de relaciones” es la etapa de evolución de la alianza estratégica. La “cooperación virtual” es el resultado de muchas colaboraciones que se integrarán sólo cuando se requieran. “Pensar globalmente, actuar localmente” El éxito de cooperación virtual es recolectar la información, a través de sus componentes organizacionales.

31. ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN DE MERCADOS

32. CASO 9.1 FORD APUESTA MILES DE MILLONES DE DOLARES EN JAGUAR • En 1989 Ford Motors adquiere Jaguar • Objetivo: entrar en el mercado de autos de lujo • Quería lanzar una nueva línea de menor costo sin afectar la reputación de la marca. • Meta de producción 150 mil automóviles para finales de 1990. • El mejor año en ventas de Jaguar, antes de Ford, fue de 50 mil autos. • Resesión global, en 1991 las ventas calleron a 25 mil automóviles. • Perdidas de 431 MDD, Ford reduce la meta a 100 mil autos.

33. CASO 9.1 FORD APUESTA MILES DE MILLONES DE DOLARES EN JAGUAR • Finales de los 90, Jaguar presentanuevosmodelosatractivospara el mercado. • En 2001 espresentado el X-Type, sedan deportivocompacto. Captarunaparticipaciónsignificativa en el mercado de lujo de nivelbásico. • 2002, lasventasaumentaron 29%, esdecir, 130 mil vehículos. • No se pudomantener el pico, la reputación de los autos comenzó a caer. “Estántratandode hacer con Jaguar un ‘Ford plus’”. • En 2005, esperandorecuperarlaimagen de la marca, se anuncióque el X-Type de Jaguar seríadescontinuado. • En el primer semestre de 2006, hubopérdidas de 1,600 MDD.

34. CASO 9.1 FORD APUESTA MILES DE MILLONES DE DOLARES EN JAGUAR • ¿Está de acuerdo con lasdecisionesquetomó Ford de adquirir a Jaguar hace 20 años? ¿Qué era másvaliosopara Ford, los activosfísicos o la marca? • Evalúe la decisión de la gerencia de intorducir el X-Type paraampliar el atractivo de Jaguar de un participante de nicho a un competidorimportante en el segmento de lujo. • Ford anunciórecientemente (2007) quevendería Aston Martin. ¿Ford debe vender también el negocio de Jaguar? Si esasí, ¿es probable que el comprador sea estadounidense, europeo o asiático?